Cultural Diversity in Gruppen und Teams. Notwendigkeit und Aspekte des interkulturellen Trainings

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Gruppen & Teams

2. Diversity in Gruppen & Teams
2.1. Begriff der “Diversity”
2.2. Kulturelle Heterogenität
2.3. Das Diversity/ Consensus Dilemma
2.4. Einfluss der Heterogenität auf die Gruppenleistung
2.5. Einfluss strukturaler Aspekte auf den Umgang mit kultureller Heterogenität

3. Gruppen- & Teamentwicklung
3.1. Grundlagen und Ziele der Gruppen- & Teamentwicklung
3.2. Gruppenstruktur als Teilergebnis der Entwicklung
3.3. Entwicklungstheorien
3.3.1. Das Fünf-Phasen Modell von Tuckman
3.3.2. Neuere Modelle
3.4. Notwendigkeit der besonderen Behandlung von interkulturellen Teams
3.5. Teamentwicklung bei kultureller Heterogenität

4. Ausgewählte Aspekte des interkulturellen Teamentwicklungstrainings
4.1. Notwendigkeit des Trainings
4.2. Ziele eines Trainings
4.3. Nutzung der AUM Theorie nach Gudykunst

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Multinationales Teamentwicklungsmodell nach Smith & Noakes (1996)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- & Nachteile der Gruppen-Diversity

Abkürzungsverzeichnis

AUM: Anxiety/Uncertainty Management

Einleitung

Teamstrukturen treten immer häufiger in der Arbeitswelt auf und werden immer beliebter. Wenn sie effektiv arbeiten, stellen sie ideale Strukturen dar, um Wissen zu generieren und zu teilen, die Leistung zu verbessern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern (vgl. Tannenbaum & Salas 1996, S. 504). Durch die steigende Verflechtung internationaler Volkswirtschaften und die steigende internationale Zusammenarbeit im Rahmen der Globalisierung, entstehen zunehmend mehr Teams, die sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Nationen und somit auch Kulturkreisen zusammensetzen. Werden diese „transnationalen“ Teams effektiv gemanagt, dienen sie dem Unternehmen, eine größere Flexibilität und Autonomie zu entwickeln, das Bedingung für ein erfolgreiches Bestehen im weltweiten Markt darstellt (vgl. Snell & Snow 1998, S. 147).

Interkulturelle Teamstrukturen bieten einige Vorteile gegenüber homogenen Teams. Die Zusammenarbeit zeigt sich jedoch als komplizierter. Kulturelle Unterschiede treten zutage und der Umgang damit entwickelt sich schnell zur Herausforderung. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass nunmehr internationale Teamfähigkeit ein durchgängig gefordertes Kriterium an Mitarbeiter ist.

Ziel dieser Arbeit ist, die Probleme von interkulturellen Gruppen & Teams zu erarbeiten und die Unterschiede in der Entwicklung solcher Einheiten im Vergleich zu homogenen Gruppen & Teams aufzuzeigen. Des weiteren soll die Notwendigkeit einer Intervention abgeleitet und einige Aspekte des interkulturellen Teamtrainings, aufbauend auf den vorangehenden Überlegungen zur Teamentwicklung, behandelt werden.

Nach einem einleitenden Kapitel zur Beschreibung von Gruppen & Teams wird im folgenden tiefer auf die Problematik der Heterogenität eingegangen. Darauf aufbauend wird der Teamentwicklungsprozess erläutert und die Notwendigkeit der besonderen Behandlung von interkulturell heterogenen Gruppen & Teams abgeleitet. Weiter wird im dritten Kapitel ein Modell zur interkulturellen Gruppen- & Teamentwicklung vorgestellt.

Aus diesem Modell heraus wird schließlich die Notwendigkeit der Intervention herausgearbeitet. Im vierten Kapitel folgen letztlich die Diskussion einiger zentraler Aspekte des Teamentwicklungstrainings.

1. Gruppen & Teams

Gruppen & Teams sind aus modernen Organisationen nicht wegzudenken. Jedoch stellt sich die Frage was unter einer Gruppe oder einem Team zu verstehen ist. Hierzu gibt es zahlreiche und unterschiedliche Auffassungen. U.a. teilen sich die Meinungen, ob ein Unterschied zwischen Gruppen und Teams gemacht werden sollte.

Eine auf Alderfer (1977) und Hackman (1987) zurückgehende Definition beschreibt Arbeitsgruppen als eine Menge von Individuen, die sich selbst als eine soziale Einheit sehen und auch von anderen als solche empfunden werden. Durch die Aufgaben, die Individuen als Mitglied der Gruppe vollbringen, sind sie voneinander abhängig. Diese soziale Einheit ist wiederum in ein größeres soziales System, wie bspw. ein Unternehmen, eine Gemeinschaft o.ä., eingebunden. Die Leistung der Gruppe hat eine externe systemische Wirkung, d.h. beeinflusst das sie umgebende System wie bspw. Kunden oder Arbeitskollegen. Robbins (1998, vgl. S. 240) definiert die Gruppe als zwei oder mehrere Individuen, die voneinander abhängig interagieren und zusammenkommen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Teams sind auch Gruppen, jedoch werden sie meist als darüber hinaus gehend interpretiert. Teams sind für viele mehr als nur Gruppen. So meinen Katzenbach & Smith (1993), dass Gruppen dann zu Teams werden, wenn sie ein Gefühl des „shared commitment“ entwickeln und versuchen, Synergien zwischen den Mitgliedern zu realisieren. Robbins (1998, vgl. S. 286) sieht das besondere in Teams darin, dass sie durch koordinierten Aufwand positive Synergien generieren, wohingegen Gruppen vor allem nur zu Informations-, Entscheidungs- und Unterstützungszwecken interagieren.

Tannenbaum & Salas (1996) empfehlen eine etwas weitere Fassung der Definition von Teams, die sehr der Beschreibung für Gruppen ähnelt (siehe hierzu auch Morgan et al 1986). Eine etwas weitere Fassung des Begriffs des Teams vereinfacht die Anwendung in unterschiedlichen kulturellen Umgebungen. In individualistisch geprägten Kulturen mag eine andere Vorstellung von Teams vorliegen, als bspw. in kollektivistisch geprägten Kulturen.

Für diese Arbeit ist es wichtig festzuhalten, dass jedes Team eine Gruppe, jedoch nicht jede Gruppe auch ein Team darstellt. Somit können die weiter unten behandelten Entwicklungstheorien hinsichtlich von Gruppen auch auf Teams projiziert werden.

Des weiteren können Gruppen und Teams anhand verschiedener Kriterien klassifiziert und unterschieden werden. Neben formalen Gruppen & Teams, die durch die Organisations-struktur definiert sein können und ihre zugeordneten Aufgaben besitzen, entstehen auch informale Gruppen & Teams. Sie stellen natürliche Formationen dar, die sich oft aus dem Bedarf nach sozialem Kontakt heraus entwickeln (vgl. Robbins 1998, S. 240). Diese Arbeit fokussiert die formalen Gruppen.

Teams können auch anhand ihrer Zielsetzung klassifiziert werden. Man unterscheidet bspw. „Problem-Solving Teams“, “Self-Managed Teams” und “Cross-Functional Teams” (vgl. Robbins 1998, S. 287ff). Insbesondere die letztere Variation wirft die Frage nach der Zusammensetzung von Gruppen & Teams auf. Wir unterscheiden zwischen homogenen und heterogenen Zusammensetzungen hinsichtlich verschiedener Kriterien. Der nächste Abschnitt behandelt dieses Thema ausführlicher.

2. Diversity in Gruppen & Teams

2.1. Begriff der “Diversity”

Jackson et al (1995, vgl. S. 217) definieren Diversity als „...the presence of differences among members of a social unit“. Es geht somit um die Heterogenität in der Zusammensetzung der Gruppe oder die Verschiedenheit der Mitglieder einer Gruppe. Diese Verschiedenheit bezieht sich z.B. auf die Persönlichkeit, Geschlecht, Haltung, Hintergrund, Berufs- und Lebenserfahrung, Ethnizität und Kultur der Teammitglieder (vgl. Guzzo & Dickson 1996, S. 311 und S. 331).

Diese Verschiedenheit der Teammitglieder lässt sich auf verschiedene Entwicklungen zurückführen. Durch die immer komplexere Produktgestaltung und auch komplexeren Innovationsprozesse nimmt z.B. der Bedarf an funktionsübergreifendem Know-how zu. Somit kommt es zu Überschneidungssituationen zwischen Ingenieuren verschiedener Fachrichtungen und nahtloseren Schnittstellen zum Marketing und Produktion. Zudem erhöhte sich der Anteil der weiblichen Mitarbeiter durch stärkere Einbindung des weiblichen Geschlechts in den volkswirtschaftlichen Produktionsprozess. Schließlich führt bspw. die sich verstärkende internationale volkswirtschaftliche Verflechtung zu Situationen in denen Teammitglieder aus unterschiedlichen nationalen Kulturen zusammenarbeiten müssen.

Diese Arbeit beschäftigt sich insbesondere mit der Teamzusammensetzung mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Kulturen. Man spricht hier von „cultural diversity“ des Teams, also kultureller Verschiedenheit oder Heterogenität.

2.2. Kulturelle Heterogenität

Aus der Kulturanthropologie ist Kultur im wesentlichen als ein „System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen, als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden“ zu sehen (Maletzke 1996, S. 16). Somit kann sich kulturelle Heterogenität auf verschiedene Aspekte beziehen. Die Teammitglieder können bspw. aus verschiedenen Berufskulturgruppen stammen. Allen (1977, vgl. S. 35ff) stellt zum Beispiel fest, dass sich Wissenschaftler und Ingenieure hinsichtlich ihrer Wertevorstellungen stark unterscheiden. Zudem stellt er Unterschiede zwischen Wirtschaftswissenschaftlern und Ingenieuren fest. In heutigen Produktions- und Innovationsprozessen sind diese Überschneidungssituationen immer häufiger anzutreffen.

Die komplexere Produktgestaltung bedingt auch intensivere Kooperationen zwischen Unternehmen. Des weiteren führen Marktkonsolidierungskräfte zu verstärkten Übernahmeaktivitäten. Dies führt verstärkt zu Teams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Auch hier bezieht sich der Kulturbegriff auf gemeinsame Werte und Normen die Mitglieder aus verschiedenen Unternehmen haben (vgl. Sundstrom et al 1990, S. 123).

Schließlich finden sich durch die angesprochene verstärkte internationale Verflechtung der Volkswirtschaften immer häufiger auch Teamstrukturen, in denen Mitglieder aus verschiedenen nationalen Kulturen zusammentreffen. Hofstede (2001,vgl. S. 4) versteht hierbei unter Kultur „die kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“. Diese „mentale Programmierung“ bestimmt maßgeblich die Denk-, Fühl- und Handlungsmuster des Einzelnen. Dabei beruft er sich auf vier Dimensionen, über die Kultur spezifiziert werden kann. Diese sind Machtdistanz, Kollektivismus gegenüber Individualismus, Femininität gegenüber Maskulinität, sowie Unsicherheitsvermeidung (zu einer ausführlichen Darstellung siehe Hofstede 2001, S. 25-198). Hofstede definiert Machtdistanz, als „das Ausmass, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“ (S. 33). Zu solchen Institutionen zählen Staat und Schule, aber auch Familie und die Gemeinschaft. Unter individualistisch versteht Hofstede die Beschreibung von Gesellschaften, „in denen Bindungen zwischen den Individuen locker sind“, und man von jedem erwartet, „dass er für sich selbst und seine Familie sorgt“ (S. 66). Kollektivismus beschreibt hingegen „Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen“ (S. 67). Des weiteren kennzeichnet Maskulinität eine Gesellschaft, „in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind“, wohingegen Femininität Gesellschaften kennzeichnet, „in der sich die Rollen der Geschlechter überschneiden“ (S. 115). Schließlich lässt sich laut Hofstede die Unsicher-heitsvermeidung definieren, als der „Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“ (S. 158).

Die kulturelle Verschiedenheit der Teammitglieder hinsichtlich der nationalen Kultur ist Fokus dieser Arbeit.

2.3. Das Diversity/ Consensus Dilemma

Zur erfolgreichen Durchführung eines Gruppenprojekts oder einer Gruppenaufgabe stellen sich grundsätzlich zwei Anforderungen. Zum einen müssen die technischen Probleme hinsichtlich der Aufgabenerfüllung gelöst werden, und zum anderen treten konfliktionäre Zielvorstellungen und Ansichten hinsichtlich der Ziele, Strategien und Pläne der Gruppen-mitglieder auf. Um jedoch ein Projekt oder eine Aufgabe effektiv durchführen zu können, muss ein Gruppen-Konsens bezüglich der Ziele, Strategien und Pläne gefunden und die Prozesse effektiv gestaltet und durchgeführt werden (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 336).

Kulturell heterogene Gruppen & Teams zeichnen sich durch unterschiedliche Auffassungen bspw. hinsichtlich der Menschenführung, Motivation, Entscheidungsfindung, Planung, Organisation, Besetzung und Kontrolle aus (vgl. Adler 1991, S. 100). Dies führt meist zu konfliktionären Situationen, die oft auf ethnozentristische Haltungen zurückzuführen sind. Die eigene Kultur wird von den Gruppenmitgliedern als „Maßstab aller Dinge“ gesehen. Die anderen Mitglieder werden aus Sicht der eigenen sozialen Bezugsgruppe betrachtet und die eigenen Werte und Normen zum Standard der Beurteilung gemacht (vgl. Maletzke 1996, S. 25). Maletzke (1996, S. 35) spricht hier auch von „Selbstverständlichkeiten der einen Seite treffen auf Selbstverständlichkeiten beim Gegenüber“. Es besteht eine typische kulturelle Überschneidungssituation, in der beide Seiten die Informationen der anderen Seite durch die eigene „Kulturbrille“ betrachten. Die Kommunikation und somit der Gruppenarbeitsprozess wird stark gestört. So lässt sich durchaus vorstellen, dass bspw. in einer eher kollektivistischen Kultur vor allem das Ziel der Harmonie und des Konsens vorherrscht, jedoch in einer individualistischen Kultur die Diskussion und der offene Konflikt als Idealvorstellung im Rahmen der Teamarbeit gesehen wird. Treffen beide in der Gruppenarbeit zusammen, ist ein Konflikt leicht vorzustellen (Beispiel geht zurück auf Smith & Noakes 1996, S. 486).

Grundsätzlich folgt aus diesen Überlegungen heraus ein Zielkonflikt. Zur Lösung der technischen Probleme sind unterschiedliche Meinungen und Perspektiven notwendig. Heterogenität erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Ansichten und Perspektiven vorhanden sind (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 484). Dies lässt sich auch aus obiger Diskussion folgern. Andererseits wird zur Lösung der konfliktionären Ziel-vorstellungen ein homogenes Gruppenbild hinsichtlich Wertevorstellungen, Glauben und Kultur benötigt (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 336). Dieser Zielkonflikt wird auch Diversity/ Consensus Dilemma genannt. Zum einen benötigt man Heterogenität zur Problemlösung, andererseits erschwert dies den Arbeitsprozess.

2.4. Einfluss der Heterogenität auf die Gruppenleistung

Gruppen können nach verschiedenen Kriterien bewertet werden. Hierzu gehören u.a. Effektivität, Produktivität, Profitabilität, Effizienz (sowohl hinsichtlich Kosten als auch Zeiteffizienz), Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Produktqualität oder auch Beiträge zum übergeordneten System wie bspw. die Division oder das gesamte Unternehmen (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 334). Insbesondere die Effektivität findet besondere Beliebtheit als abhängige Variable und Indikator für das Konstrukt „Gruppenleistung“ in Studien. Unter Gruppen- & Team-Effektivität verstehen Tannenbaum & Salas (1996, vgl. S. 505) das Ausmaß, wie gut ein Team seine Aufgaben oder seine Funktion erfüllt.

Die Gruppenleistung ist von verschiedenen Kriterien abhängig. Die Zusammensetzung des Teams, bspw. hinsichtlich der Heterogenität, hat Einfluss auf die Gruppenleistung. Ein weiteres Kriterium bildet die Struktur der Gruppe, d.h. wie groß das Team ist und ob es Minderheiten gibt. Zudem hat die Art der Interaktion Einfluss auf das Ergebnis; virtuelle Teams und institutionalisierte Treffen seien hier als Beispiel angeführt. Als weitere Kriterien gelten auch die Entwicklungsgeschichte der Gruppe. Beispielsweise ist zu berücksichtigen, ob es in der Vergangenheit größere Konflikte oder Erfolge gab. Eventuell haben sich schon führende Persönlichkeiten hervorgetan, die die Gruppe dominieren. Zudem stehen die Aufgabe und das Projekt selbst in Verbindung mit dem Ergebnis; eventuell sind komplexe Aufgabenstellungen schwer erfüllbar. Weiter spielen Zielvorstellungen eine gewichtige Rolle; zu hohe Zielvorstellungen könnten die Motivation der Gruppe mindern. Die Leistung ist zudem auch stark von den der Gruppe zur Verfügung stehenden Mitteln abhängig. Schließlich haben auch die Prozessgestaltung und letztlich die Umweltbedingungen einen Einfluss auf die Gruppenleistung (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 339; Guzzo & Dickson 1996, S. 307 oder Tannenbaum & Salas, S. 507).

Gruppen & Team Diversity kommt eine besondere Bedeutung hinsichtlich ihres Einflusses auf die Gruppenleistung zu. Multikulturelle Gruppenkonstellationen treten vermehrt auf und somit steigt das Interesse an Erkenntnissen über ihren Einfluss auf die Arbeitsprozesse innerhalb der Gruppe. Studien die zu diesem Forschungsthema durchgeführt wurden zeigen unterschiedliche Ergebnisse; d.h. Diversity bringt neben einem Nutzen auch Kosten mit sich (siehe Campion et al 1993; Guzzo & Dickson 1996; Jackson 1991 und Magjuka & Baldwin 1991).

Ein Großteil der Studien stellte fest, dass homogene Gruppen, d.h. Gruppen die aus ähnlichen Mitgliedern zusammengesetzt sind, bessere Leistungen zeigen, als heterogene Gruppen (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 349). Zudem zeigen verschiedene Untersuchungen, dass Homogenität die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Gruppe zusammenbleibt, mehr miteinander kommuniziert und einen größeren Zusammenhalt bildet (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 485).

Es gibt jedoch auch Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Heterogenität und Kreativität & Entscheidungsfindungseffektivität zeigen (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 312; McGrath 1984 oder McLeod & Lobel 1992, S. 227ff). Berücksichtigt man die Dauer der Zusammenarbeit, so stellen Untersuchungen fest, dass über die Zeit gesehen, heterogene Gruppen bessere Leistung zeigen als homogene Gruppen und der Innergruppenzusammenhalt steigt (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 484). Hoffmann & Maier (1961) zeigten zudem, dass heterogene Gruppen fähig sind, Probleme schneller zu lösen, vorausgesetzt dass die Mitglieder der Gruppe komplementäre Fähigkeiten beisteuern können. Weiter behaupten Bantel & Jackson (1989), dass größere Diversity im Top Management mit einem Anstieg in Innovation zusammenhängt. Gerade die Heterogenität erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Ansichten und Perspektiven im Entschei-dungsprozess vorhanden sind; allerdings macht sich dies auch erst nach einer gewissen Dauer der Zusammenarbeit bemerkbar. Eine weitere Stärke der Gruppen Diversity besteht darin, dass Sie das Phänomen des sogenannten „Groupthink“ vermindert (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 484 und S. 494; Shaw & Barrett-Power 1998, S. 1308ff und 1320 oder Earley & Mosakowski 2000, S. 27). Jedoch besteht generell meist ein geringerer Zusammenhalt, geringere Zufriedenheit und eine Tendenz zu höherer Fluktuation (vgl. O’Reilly et al 1989, S. 21ff oder Jackson et al 1991).

Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass sich der Effekt, der sich von der Heterogenität auf die Gruppenleistung auswirkt, auch mit der Art der Aufgabe, den Erfolgskriterien, der Zeitspanne der Messung und den Kriterien nach denen die Heterogenität bemessen wird zusammenhängt (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 349).

Zusammenfassend können verschiedene Vor- und Nachteile bzw. Probleme der Gruppen- Diversity angeführt werden. Als potentielle Vorteile sieht Podsiadlowski (1998, vgl. S. 193-209) eine erhöhte Produktivität, Effektivität, Innovation, Kreativität und vermindertes „Groupthink“. Auch Adler (1991) schlägt vor, dass Gruppen Diversity viele Vorteile wie erhöhte Kreativität, Flexibilität, Problemlösungsfähigkeit, und weniger „Groupthink“ bietet. Als potentielle Nachteile sieht Podsiadlowski dagegen eine erschwerte Kommunikation, geringere Gruppenstabilität, Zusammenhalt und Arbeitszufriedenheit. Zudem erkennt sie einen erhöhten Stressfaktor. Eine Zusammenfassung der Vor- und Nachteile können auch aus der im Anhang Seite 26 stehenden Tabelle 1 entnommen werden.

Der überwiegende Teil der erwähnten Studien wurde mit Arbeitsgruppen aus Universitäten oder anderen ähnlichen Institutionen durchgeführt. Dabei hatten viele auch experimentellen Charakter. Zudem wurden bislang generell wenig Studien über kulturell verschiedene Teams durchgeführt. Insbesondere wurden kaum Arbeitsgruppen in Unternehmen betrachtet (vgl. Moosmüller et al 2000, S. 212).

Dies erschwert die Generalisierung der oben beschriebenen Ergebnisse und die Übertragung auf wirtschaftlich relevante Fragestellungen. Es kann jedoch auch hier angenommen werden, dass nach einer gewissen Zusammenarbeitsdauer die oben aufgeführten Vorteile hervortreten und die multikulturellen Teams die monokulturellen im Bezug auf die Gruppenleistung übertreffen (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 477).

Weiterhin sind auch bislang wenig Studien über multikulturelle Teams außerhalb der USA durchgeführt worden (vgl. Moosmüller et al 2000, S. 212). Dies erschwert die Übertragung der gewonnen Erkenntnisse auf andere interkulturelle Überschneidungssituationen.

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