Mitarbeitergespräche als sinnvoll genutztes Instrument der Personalführung?

INHALTSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III EINLEITUNG
III.I ZIEL DER ARBEIT
III.II METHODIK

1 KOMMUNIKATION UND GESPRÄCHSFÜHRUNG
1.1 DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT
1.1.1 Explizite und Implizite Botschaften
1.1.2 Kongruente und inkongruente Botschaften
1.2 NONVERBALE KOMMUNIKATION
1.3 KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN ZUR GESPRÄCHSFÜHRUNG
1.3.1 gezielte Fragetechnik
1.3.2 Aktives Zuhören und Einfühlen
1.3.3 Ich-Botschaften
1.4 ZUSAMMENFASSUNG

2 FÜHRUNG
2.1 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE
2.2 KOMPETENZEN DER FÜHRUNGSKRAFT
2.3 DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH
2.4 GRUNDLEGENDE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.4.1 Führen durch Zielvereinbarung
2.4.2 Mitarbeiterbeurteilung
2.4.3 Mitarbeiterjahresgespräch
2.5 AUFGABENORIENTIERTE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.6 MITARBEITERORIENTIERTE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.6.1 Feedback
2.6.2 Anerkennung und Wertschätzung
2.6.3 Motivation
2.6.3.1 Ursachen von Arbeitsunzufriedenheit
2.6.3.2 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.6.3.3 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.7 ZUSAMMENFASSUNG

3 DAS MITARBEITERGESPRÄCH
3.1 WAS SIND MITARBEITERGESPRÄCHE?
3.2 VERSCHIEDENE MITARBEITERGESPRÄCHE
3.2.1 Das Orientierungsgespräch
3.2.2 Feedbackgespräche
3.2.3 Das Kritikgespräch
3.2.4 Das Beurteilungsgespräch
3.2.5 Das Zielvereinbarungsgespräch
3.2.6 Das Fördergespräch
3.2.7 Das Rückkehrgespräch
3.2.8 Das Mitarbeiterjahresgespräch
3.2.8.1 Vorbereitung
3.2.8.2 idealtypischer Ablauf
3.2.8.3 Nachbereitung
3.3 ZUSAMMENFASSUNG

4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
4.1 EINLEITUNG UND ZIEL DER UNTERSUCHUNG
4.2 BEGRÜNDETHEIT DES ERHEBUNGSINSTRUMENTES
4.3 ENTWICKLUNG DES FRAGEBOGENS
4.4 VORBEREITUNG DER INTERVIEWS
4.5 AUSWAHL DER INTERVIEWPARTNER
4.6 DATENERHEBUNG - DURCHFÜHRUNG DER INTERVIEWS
4.7 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
4.8 BEURTEILUNG UND INTERPRETATION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE
4.9 FAZIT

5 QUELLENVERZEICHNIS

6 ANHANG
6.1 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
6.2 FRAGEBOGEN

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Johari-Fenster

Quelle: http://be-online.verdi.org/images/grafik0500.gif [letzter Zugriff. 09.06.08]

Abbildung 2: Hierarchie der Bedürfnisse Quelle: http://www.diedenker.org/img/maslow.jpg

[letzter Zugriff 02.06.08]

III Einleitung

Die fortlaufenden Veränderungen der Rolle und Funktion von Führungskräften bringt eine wachsende Komplexität von Aufgaben und Problemen mit sich. Im Rahmen ständiger Veränderungsprozesse nehmen sie eine außerordentlich wichtige Position ein, da sie als Multiplikator über den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbeiter und somit auf das gesamte Unternehmen nehmen.

Mit der Abkehr von der Arbeitsteilung nach Frederick Winslow Taylor (1856–1915) und der Ausrichtung zur Teamarbeit wachsen die Anforderungen an die Eigenschaften von Führungskräften. Neben sozialer, fachlicher und persönlicher Kompetenz nimmt die kommunikative Kompetenz einen immer höheren Stellenwert ein, da sie die Basiskompetenz ist, um Strategien und Entscheidungen durchzusetzen und einen ständigen Wandel managen zu können. Grundlage für eine fortschrittliche Unternehmenskultur ist ein ständiger Austausch über Vorstellungen und Ziele. Um dies zu ermöglichen muss die Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern funktionieren.¹

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument können als Brücke zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Mitarbeiterführung gesehen werden. Das regelmäßige strukturierte Mitarbeitergespräch ist – richtig angewandt – ein Instrument der Personalführung, welchem eine immer größer werdende Bedeutung zukommt. Durch Förderung der Offenheit, des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses wirkt es sich positiv auf das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis aus und erleichtert und verbessert damit die Zusammenarbeit.² Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften Gespräche über Ziele, Erwartungen, Aufgaben, Leistungen sowie Stärken und Schwächen. Durch regelmäßige strukturierte Mitarbeitergespräche sollen diese Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden.

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit theoretischen Hintergründen der Kommunikation, der Gesprächsführung sowie der Personalführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches als ein Führungsinstrument verschiedener Unternehmen und Dienststellen. Aufgrund der Vielschichtigkeit von Mitarbeitergesprächen ist es erforderlich, dass Thema einzugrenzen. Der Fokus der Diplomarbeit liegt deshalb auf dem Mitarbeiterjahresgespräch.

III.I Ziel der Arbeit

Die Managementliteratur beschreibt das regelmäßig strukturierte Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als ein wesentliches Führungsinstrument, welches sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Anhand von Interviews wurden ausgewählte Führungskräfte nach ihren konkreten Erfahrungen im Umgang mit diesem Führungsinstrument befragt. Durch die Auswertung der Interviews versucht die Diplomarbeit die Frage zu beantworten, ob das jährliche Mitarbeitergespräch als ein sinnvolles Instrument der Personalführung genutzt wird und welche Rahmenbedingungen erforderlich sind um einen Nutzen daraus zu ziehen.

III.II Methodik

Das erste Kapitel soll einen kurzen Überblick über die Informationsverarbeitungsprozesse geben, die ablaufen wenn kommuniziert wird. Durch das Aufzeigen einiger Einflussfaktoren soll ein Einblick in die zwischenmenschliche Kommunikation gegeben werden sowie Möglichkeiten, Fehlerquellen und Chancen besser zu verstehen. Anhand von Kommunikationstechniken soll die Durchführung einer effektiven Kommunikation aufgezeigt werden.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Personalführung und den sich mit dem Wertewandel von Menschen veränderten Anforderungen an Führungskräfte. Anhand von verschiedenen Führungstechniken soll die Mitarbeiterorientierung der Führungskräfte aufgezeigt werden.

Bezüglich der Mitarbeitermotivation fließen die Theorie der Bedürfnishierarchie Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg in die Betrachtung mit ein.

Im dritten Kapitel werden verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen in Abgrenzung zum Mitarbeiterjahresgespräch vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Als Grundlage der Auswertung der Interviews werden die idealtypische Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Mitarbeiterjahresgespräches dargestellt.

Im vierten Kapitel werden zuerst die Befragungsergebnisse dargestellt und grob zusammengefasst. Danach wird eine Auswertung der Interviews im Hinblick darauf vorgenommen, welche Rahmenbedingungen für die Akzeptanz und den Einsatz der Gespräche förderlich sind und welcher Nutzen sich ergibt.

1 Kommunikation und Gesprächsführung

Kurz definiert ist Kommunikation die „Verständigung unter Menschen“.³ In ihrem Lexikon zur Pädagogischen Psychologie und Schulpädagogik definieren die Autoren die Kommunikation als „soziale Interaktion, bei der Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen mit Hilfe eines Kommunikationsmittels […] ausgetauscht werden“.⁴ Kommunikation kann also zusammenfassend als der Prozess des Austausches von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen verstanden werden.

Gute Kommunikation ist der Schlüssel für das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit von Menschen im Berufsleben und kann daher wesentlich zu dem Erfolg eines Unternehmens beitragen. Eine gestörte Kommunikation kann sehr folgenreich sein. Projekte können sich verzö- gern, Unstimmigkeiten unter den Mitarbeitern können nicht geklärt werden und wirken sich auf die Leistung aus. Zu geringer Informationsfluss erschwert das Arbeiten, kleine Missverständnisse arten zu großen Problemen aus weil sie nicht geklärt werden, Mitarbeiter sprechen gute Ideen und Vorschläge nicht aus und vieles mehr. Führungskräfte haben aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen die Möglichkeit, gute Kommunikation vorzuleben und positiv zu beeinflussen. Kommunikative Fertigkeiten können erheblichen Einfluss auf eine gute Kommunikation und damit auf Informationsund Abstimmungsprozesse im Berufsleben und schlussendlich auf den Unternehmenserfolg nehmen.⁵

1.1 Die vier Seiten einer Nachricht

In der Gesprächsführung ist der Sender die Herkunftsquelle einer verschlüsselten Nachricht, in die er seine Gedanken so verpackt, wie er denkt das sie vom Empfänger der Nachricht am besten verstanden werden. Stimmungsbezogen wird die Nachricht vom Empfänger interpretiert und entfaltet seine Wirkung. Damit die Nachricht mit der vom Empfänger gewünschten Wirkung beim Sender ankommt muss der Sender also wissen, wen er ansprechen möchte und die Botschaft so verschlüsseln, dass sie beim Empfänger richtig entschlüsselt ankommen kann. Die Problematik liegt also darin, Nachrichten so zu verschlüsseln, dass sie vom Empfänger richtig entschlüsselt werden. Diese Problematik greift Prof. Friedemann Schulz von Thun in seinem Kommunikationsquadrat auf.⁶

Dabei geht er davon aus, dass jede Äußerung – vom Sender wie auch vom Empfänger - nach 4 Aspekten interpretiert werden kann. Seiner Auffassung nach hat jede zwischenmenschliche Kommunikation einen Sachinhalts-, einen Appell-, einen Selbstoffenbarungsund einen Beziehungsaspekt.

Wie zuvor beschrieben liegt der Grundvorgang zwischenmenschlicher Kommunikation im Senden einer Nachricht von Sender zu Empfänger. Die Entschlüsselung der gesandten Nachricht obliegt dem Empfänger. Die 4 Aspekte einer Nachricht verpacken jedoch viele verschieden Botschaften in diese, welches die zwischenmenschliche Kommunikation kompliziert und störanfällig machen kann.

Schulz von Thun geht davon aus, dass jede Nachricht einen Sachaspekt enthält. Damit eine Botschaft richtig beim Empfänger ankommt, muss sie also verständlich geordnet und einfach aufgebaut sein. Darüber hinaus ergibt sich aus jedem mitgeteilten Sachinhalt eine Selbstoffenbarung. Mit jeder Botschaft offenbart sich der Sender einer Nachricht und gibt bewusst (Selbstdarstellung) aber auch unbewusst (Selbstenthüllung) mehr oder weniger über seine Person preis. In Bezug auf den Beziehungsaspekt ist der Empfänger einer Nachricht sehr empfindlich. Dieser verrät, wie der Sender zu dem Empfänger zu stehen glaubt, bzw. was er von diesem hält und kann schon allein durch Tonfall oder Formulierungen aufgezeigt werden. Für gewöhnlich hat jede gesendete Nachricht hat einen Appellaspekt und dient damit der Einflussnahme. Er befasst sich mit der Wirkung, die durch eine Nachricht hervorgerufen werden soll. Das heißt, der Empfänger soll veranlasst werden, etwas zu denken, zu fühlen, zu tun oder zu unterlassen.⁷

In der Regel wird bei einer Nachricht nur ein Aspekt direkt ausgesprochen. Die Entscheidung, auf welche Seite der Nachricht der Empfänger reagieren will, liegt bei ihm selbst. Nimmt der Empfänger auf eine Seite Bezug, auf die der Sender sein Gewicht nicht legen wollte, kann das zu massiven Störungen in der Kommunikation führen.

Nach der Meinung von Schulz von Thun, sind viele Empfänger darauf geeicht Nachrichten mit dem „Sach-Ohr“ zu empfangen. Dies kann sich als problematisch erweisen, wenn die Probleme aber auf der zwischenmenschlichen Ebene liegen. In diesem Fall wird aneinander vorbeigeredet. Empfänger, die Nachrichten zu sehr auf die Beziehungsseite richten, fühlen sich schnell angegriffen und sind dann beleidigt. Da sie alles persönlich nehmen, legen sie in beziehungsneutrale Nachrichten ständig Stellungnahmen über ihre Person und weichen damit der Sachauseinandersetzung aus. Im Gegensatz zum sensiblen „Beziehungs-Ohr“ ist es seelisch gesünder ein gut ausgebildetes „Selbstoffenbarungs-Ohr“ zu haben. Empfängt man Anklagen und Vorwürfe Mitteilender eher mit dem „Selbstoffenbarungs-Ohr“, ist es leichter dem anderen seine Gefühle zuzugestehen und statt sich mit sich selbst zu beschäftigen, besser zuhören und erfahren, was mit seinem Gegenüber los ist. Wer größtenteils mit dem „Appell-Ohr“ hört läuft Gefahr, sich selbst zu vergessen um es allen recht zu machen und unausgesprochene Erwartungen der Mitmenschen zu erfüllen. Wie eine Nachricht aufgenommen wird und mit ihr umgegangen wird, liegt im Ohr des Empfängers.⁸

In Anbetracht der von Schulz von Thun beschriebenen Mehrschichtigkeit menschlicher Äußerungen erscheint es für den Sender schwierig, seine tatsächlichen Anliegen an den Empfänger zu vermittelnden. Um Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden ist es daher angebracht, sich auf allen vier Seiten einer Nachricht Klarheit zu verschaffen. Wie Missverständnisse vermieden werden können, soll in nachfolgenden Erläuterungen aufgezeigt werden.

1.1.1 Explizite und Implizite Botschaften

Jede Nachricht enthält viele Botschaften. Diese können explizit oder implizit sein. Explizit ist das, was ausdrücklich gesagt wird. Bei impliziten Botschaften, wird nicht direkt gesagt was gemeint ist, sondern in der Botschaft verschachtelt. Hier werden die Botschaften nicht direkt artikuliert, sondern "zwischen den Zeilen" gesendet. Implizierte Botschaften werden meist nonverbal übermittelt, und qualifizieren sich durch Mimik, Gestik, Tonfall etc.⁹

1.1.2 Kongruente und inkongruente Botschaften

Ebenso wie explizite und implizite Botschaften können auch kongruente und inkongruente Botschaften in Erscheinung treten. Zu Missverständnissen können inkongruente Nachrichten führen, dass heißt, wenn nonverbale Signale und verbale Signale einer Nachricht in die verschiedene Richtung weisen oder sich sogar wiedersprechen. Eine eigentlich freudige Nachricht mit einem traurigen Gesichtsausdruck zu übermitteln würde in sich nicht stimmig sein und möglicherweise Unsicherheit bei dem Empfänger hervorrufen. Um den Empfänger mit dem Übersenden Nachricht nicht zu verwirren wäre ein freudiges Lächeln angebrachter. Nachrichten, in denen gesendete Signale in die gleiche Richtung weisen, sind kongruent.

Für die Qualifikation von kongruenten oder inkongruenten Nachrichten unterscheidet Schulz von Thun in Anlehnung an Haley (1978) vier verschiedene Elemente: den situativen Kontext, die Art der Formulierung, die Mimik und Gestik sowie den Tonfall.¹⁰

1.2 Nonverbale Kommunikation

Bei der Interpretation von Nachrichten werden nicht nur verbale Äußerungen, sondern auch nonverbale Informationen verarbeitet. Da der nonverbale Anteil einer Nachricht den Gesprächsverlauf und damit die Informationsübertragung erheblich beeinflussen kann, ist es wichtig die Möglichkeiten des gezielten Einsatzes der Körpersprache zu kennen und zu trainieren.¹¹ Theo Gehm beschreibt die Einzelinformationen, die neben dem direkt Ausgesprochenen mit Nachrichten gesendet werden, als Kanäle der nonverbalen Kommunikation. Den Blickkontakt beschreibt er als eines der wirksamsten nonverbalen Zeichen. Einerseits kann er das Gespräch aufrecht erhalten da er zum Sprechen auffordernd wirkt, andererseits kann er einengend und bedrückend wirken und das Gespräch erschweren, da sich der Gesprächspartner unter Druck gesetzt fühlt.¹² Der Blickkontakt sollte der jeweiligen Situation angepasst werden. Er sollte offen, interessiert, aber nicht starrend sein und der Situation nach verstärkt oder verringert werden.¹³ Schon bei der Begrüßung spielt die Körpersprache eine große Rolle. Durch eine offene Handhaltung und ein Lächeln zur Begrüßung wird eine Gesprächsbereitschaft signalisiert und die Vertrauensbildung gefördert.¹⁴ Die Mimik gibt Auskunft darüber geben, wie sich ein Mensch fühlt. Signalen, die mit dem Gesicht ausgedrückt werden, ist eine große Bedeutung zuzuschreiben. Bei der Entschlüsselung von Nachrichten werden diese Signale bewusst oder unbewusst mit bewertet. Das Gestikulieren (Armund Beinbewegungen) läuft meistens unbewusst ab und untermalt gewollt oder zufällig die Bedeutung von Botschaften.¹⁵ Zu viele Gesten können Unsicherheit oder Nervosität vermitteln. Zu wenige können als unnatürlich interpretiert werden. Weiterhin werden durch die Körperhaltung Informationen an den Sender einer Nachricht transportiert. Eine aufrechte und leicht nach vorn gebeugte Körperhaltung kann dem Gegenüber Interesse signalisieren, währenddessen verschränkte Arme oder Beine eher eine Abwehrhaltung signalisieren.¹⁶ Auch die Stimme kann viel über den Gemütszustand einer Person verraten. Wie sagt man so schön: „Der Ton macht die Musik“. Die Stimme gibt enorme Möglichkeiten Botschaften zu unterstreichen und zu verstärken. Dabei spielen Lautstärke, Stimmlage, Modulation, Tempo, Länge der Sprechpausen usw. eine Rolle.¹⁷ Besonders im Berufsleben spielt die Situation, in der ein Informationsaustausch stattfindet eine erhebliche Rolle, da dadurch bewusst oder unbewusst die dem Gegenüber entgegengebrachte Wertschätzung ausgedrückt wird. Ausdruck über die Wertschätzung geben beispielsweise die Sitzplatzverteilung oder der Höhenunterschied beim Sitzen. Auch der Umgang mit Störungen im Gespräch gibt Ausdruck über die Wertschätzung. Lässt ein Gesprächspartner in Gesprächen jegliche Art von Störungen (Telefonate, Emails, Besuch etc.) zu, gibt es dem Gesprächspartner das Gefühl, nicht Ernst genommen zu werden und lässt an der Wichtigkeit des Gesprächs zweifeln.

In der Regel ergibt sich die nonverbale Kommunikation spontan aus der jeweiligen Situation heraus. Dieses zu trainieren gestaltet sich daher relativ schwierig, vor allem, weil ein Verhalten nicht auf alle verschiedene Personen „zugeschnitten“ ist. Hilfreich ist es eine gewisse Sensibilität für die vielen verschiedenen Signale zu entwickeln. Nach geführten Gesprächen sollte die Situation noch einmal überdacht werden um aus dem Verhalten anderer auf das eigene zu schließen um dieses gegebenenfalls zu überdenken.¹⁸

1.3 Kommunikationstechniken zur Gesprächsführung

1.3.1 gezielte Fragetechnik

Um Probleme lösen und sich ein umfassendes Bild dessen machen zu können, benötigen Führungskräfte möglichst viele Informationen ihrer Mitarbeiter. Führungskräfte, die es beherrschen, ihre Fragen sorgfältig und gezielt zu formulieren, schaffen es, viele präzise Informationen aus ihren Mitarbeitern zu filtern, die ihnen ihre Führungsarbeit erheblich erleichtern können. Die Fragetechnik ist eines der wichtigsten Instrumente einer erfolgreichen Gesprächsführung. Gezielt Fragen zu stellen, ist ein einfaches aber wirksames Mittel, sich ein Bild über die Gedankenund Gefühlswelt seines Gegenübers zu machen um darauf eingehen zu können.

Dabei ist es wichtig, sich Gedanken über die Frageform zu machen, denn je geschickter die Auswahl der Fragen ist desto größer ist der Informationsgehalt der Antworten. Bezüglich der Fragetechnik in der Gesprächsführung sind offene und geschlossene Fragen zu unterscheiden.¹⁹

Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen begrenzen offene Fragen den Gesprächspartner innerhalb der Antwort nicht, sondern fordern eine inhaltliche oder persönliche Beteiligung. Offene Fragen sind häufig daran zu erkennen, dass sie mit einem W-Wort beginnen. Die antwortende Person muss die Antwort selbst strukturieren und formulieren und wird dazu aufgefordert, sich zu öffnen und Ihre Ansichten darzustellen, was der dem Fragenden beim Verständnis von Problemen hilft. Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen, die dem Antwortenden eine Entscheidung und Festlegung nahe legen, können offene Fragen selten nur mit einem Wort beantwortet werden.²⁰ Dadurch kann es unter verschiedenen Befragten eine Vielzahl unterschiedlicher Antworten geben, was der Führungskraft einen großen Überblick über Probleme und die verschiedenen Wahrnehmungen und Befindlichkeiten gibt.

Geschlossene Fragen, auch Entscheidungsfragen genannt, hingegen können meistens mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden oder geben zumindest die Antwort umgrenzende Inhalte vor. Über diese Fragen sind Gespräche besser steuerbar, das bei offenen Fragen die Gefahr besteht, dass sich das Gespräch in eine andere als die gewünschte Richtung bewegt.²¹ Durch geschlossene Fragen werden nur wenige Informationen nach außen getragen was es schwer möglich macht, sich in die Gedankenwelt des Gesprächspartners hineinzuversetzen und die Ansichten zu erkennen. Geschlossene Fragen können aber auch – angewandt zum richtigen Zeitpunkt – hilfreich sein. Beispielsweise in der Beschlussphase von Gesprächen unterstützen sie dabei konkrete und verbindliche Informationen festzuhalten und den Gesprächspartner festzulegen. Beispiele dafür sind:

„Sind wir bis hierhin noch einer Meinung?“

„Kann der Punkt hier abgehakt werden?“²²

Wichtig ist es, den richtigen Fragentyp gezielt nach Gesprächsphase einzusetzen.

Um effektiv an Informationen zu kommen eignen sich Anschlussfragen. Wie in dem nachfolgenden Beispiel zu erkennen, wird dabei Bezug auf eine Äußerung des Gesprächspartners genommen.

F: „Wo sehen Sie momentan Schwierigkeiten?"

M: „Ich denke unser Problem liegt in den hohen Betriebskosten.“ F: „Sie meinen unsere Schwierigkeiten resultieren aus zu hohen

Betriebskosten? Wie schätzen Sie das konkret ein?“

Da die Anschlussfrage die Aussage aufgreift, ist die Möglichkeit gegeben eine detaillierte Erklä- rung auf die Äußerung einzuholen. Das Gespräch hat damit einen hohen Informationswert und kommt schnell auf den Punkt. Durch ein paar Anschlussfragen ist es möglich schnell auf die Ursachen und Lösungsansätze von Problemen zu stoßen.²³ Diese Technik bezeichnet Allen E. Ivey auch als Einfühlungstechnik. Wörter (Schlüsselwörter) des Gesprächspartners aufzugreifen signalisiert einerseits die Aufmerksamkeit, andererseits ermutigt oder zwingt es den Gesprächspartner sogar diesen das Thema zu vertiefen und liefern mit wenig Aufwand manchmal eine Menge mehr an Informationen.²⁴

Wie aus den Erläuterungen zu erkennen, stellen sorgfältig und überlegt eingesetzte Fragen ein starkes Gesprächsführungsund Führungsinstrument dar. Beim Umgang mit diesem Instrument sollten daher noch Nachfolgendes beachtet werden.

Bei der Formulierung von Fragen, sollte darauf geachtet werden, sie möglichst wertneutral zu formulieren. Suggestivfragen, die nicht wertneutral formuliert werden und dem Partner schon eine bestimmt Antwort „in den Mund legen“, können bei dem Gesprächspartner Aggressionen hervorrufen, weil sie sich nicht ernst genommen fühlen. Wertneutrale Fragen gestalten das Gespräch auf der Seite des Befragten entspannter und fördern meist mehr Informationen zutage.

Um Gesprächssituationen entspannt zu halten ist es von Nutzen dem Gesprächspartner zu erklären, warum was gefragt wird. Durch kurze Erläuterung kann dem Gegenüber aufgezeigt werden aus welchem Interesse heraus eine Frage gestellt wird so, dass der Gesprächspartner keinerlei Mutmaßungen anstellen kann.

Motivierende Fragen sind ein gutes Hilfsmittel, den Informationsfluss zu erhöhen. Ein in eine Frage eingebautes Lob stärkt das Selbstbewusstsein eines Mitarbeiters und kann sich auf die Beantwortung der Frage auswirken. Denn wer beispielsweise als „Fachmann“ oder „Spezialist“ befragt wird, wird im Selbstvertrauen gestärkt und kooperiert dadurch besser in Gesprächen.²⁵

Nach längeren Ausführungen oder bei schweigsamen Gesprächspartnern eignen sich Bestätigungsfragen um zu erkennen, ob der Gesprächspartner den Überlegungen noch folgen kann oder die Gedankengänge weiter vertieft werden können. Durch kurze Zwischenfragen, wie beispielsweise „Ist die Erläuterung soweit ausreichend?“ oder „Stimmen wir bis hierhin überein?“ kann überprüft werden, ob das Gespräch in die beabsichtigte Richtung läuft und ob es fortgeführt werden kann.²⁶

1.3.2 Aktives Zuhören und Einfühlen

Die mangelhafte Fähigkeit, dem anderen richtig zuzuhören ist die Hauptursache für viele Missverständnisse im Gespräch. Wer nicht zuhört kann es auch nicht schaffen, sich in die Gedanken des sich Mitteilenden hineinzuversetzen. Nicht richtig zuhören kann ein Gefühl von Missverständnis oder sogar Ignoranz hervorrufen. Oftmals ist Unaufmerksamkeit schon an nonverbalen Verhalten zu erkennen. Wie im Kapitel 1.2 beschrieben neigen schlechte Zuhörer dazu, ihr Gegenüber nicht anzusehen oder die Arme vor dem Körper zu verschränken. Damit nehmen sie eine Art Abwehrhaltung ein oder geben dem Gesprächspartner damit das Gefühl ihn nicht zur Kenntnis zu nehmen. Vorgesetzte, die dazu neigen, die Gesprächsführung zu bestimmen, ohne dem Mitarbeiter zuzuhören, vermitteln das Gefühl von Ignoranz und Desinteresse. Um jedoch Menschen führen und beeinflussen zu wollen, ist es nötig ihre Denkweise und Bedürfnisse kennen zu lernen und sich in sie einzufühlen.²⁷ Ursachen für nicht richtiges zuhören kann Müdigkeit, Eile, Desinteresse oder geistige Abwesenheit sein. Zur Folge kann dies Missverständnisse aufgrund falscher oder nicht verstandener Informationen haben. Werden Informationen nicht oder falsch aufgenommen verliert das Gespräch im Verlauf seine Struktur. Ein aktives Zuhören verbessert und vertieft die Beziehungsebene zwischen den Gesprächspartnern und gibt das Gefühl, dass man verstanden wird und vertrauen kann. Ist dies nicht der Fall, bleiben wichtige Informationen auf der Strecke und mögliche Problemlösungen werden erschwert.²⁸ Nach der Auffassung von E. Ivey machen folgende Merkmale einen guten Zuhörer aus. Ein regelmäßiger Augenkontakt zeigt dem Gesprächspartner, dass er wahrgenommen wird. Eine leicht nach vorne gebeugte Körperhaltung sowie ein entsprechender Tonfall demonstrieren Offenheit und Interesse. Nicht bloßes Schweigen, aber den Gesprächspartner unter Wahl des Themas erst einmal reden lassen signalisiert dem Gegenüber Aufmerksamkeit.²⁹

Paraphrasieren ist eine Möglichkeit zu überprüfen, ob jemand wirklich aktiv zugehört und den Inhalt des Gesagten richtig verstanden hat. Missverständnisse können vermieden werden, wenn das Mitgeteilte kurz in eigenen Worten zusammengefasst wird: „Wenn ich das richtig verstanden habe, meinten Sie …“. Wird das Verstandene (Feedback) so bestätigt, ist die Grundlage für die gemeinsame Kommunikation und Kooperation gegeben.³⁰

Sich Einfühlen zu können setzt das beschriebene aktive Zuhören voraus. Man lässt sich dabei auf den Bezugsrahmen des Gegenübers ein. Dabei geht es aber weniger darum, die Ansichten zu teilen, sondern eher, den Standpunkt zu kennen, um Strategien dem anzupassen. Kann sich ein Vorgesetzter auf den Bezugsrahmen seiner Mitarbeiter einlassen kann unter Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse seines Mitarbeiters seine Ziele effektiver erreichen. Aufmerksamkeit und Einfühlung sind also entscheidende Faktoren für die Führung und Beeinflussung von Menschen.³¹

1.3.3 Ich-Botschaften

Hilfreich, besonders in schwierigen Gesprächssituationen, sind sogenannte Ich-Botschaften. Also solche bezeichnet man Botschaften, in denen der jemand seine Gefühle und Empfindungen, das was er denkt, mitteilt. Der Vorteil im Umgang mit dieser Gesprächsführungstechnik ist, dass das mit Ich-Botschaften Gesagte nicht einfach umstritten werden kann. Gegenteilige Meinungen sind zwar denkbar, aber Widersprüche eigentlich nicht möglich, da die Botschaft lediglich Empfindungen des Senders der Botschaft wiedergibt.³² Ich-Botschaften enthalten eine Selbstoffenbarung des Senders wohingegen Du-Botschaften meist wie ein Vorwurf wirken.³³

„Du störst die Besprechung!“ wird sicher auf einen Gesprächsverlauf sicher problematischer auswirken als „Ich fühle mich durch dein Verhalten gestört.“³⁴ Diese Selbstoffenbarung kann positive Auswirkungen auf die Offenheit und Vertrautheit der Gesprächspartner haben, da sie ehrlich und direkt ist, ohne dabei jemanden zu verletzen oder anzugreifen.³⁵

Drei Bestandteile machen eine vollständige Ich-Botschaft aus. Die Gefühlslage stellt den Kern einer Ich-Aussage dar. Im ersten Teil der erweiterten Ich-Aussage werden klar und ehrlich die Gefühle ausgedrückt, die ein Erleben emotional ausgelöst haben. Im zweiten Teil werden die Tatsachen genannt, also das Verhalten des Anderen oder die Umstände, die ein Problem verursachen. Im dritten Teil sollten die Auswirkungen dieses Gefühls aufgezeigt werden so, dass dem Gegenüber klar wird, dass ein vernünftiger Grund für die Beanstandung besteht. Diese Art von Aussagen fasst Vergangenes zusammen, beschreibt die Gegenwart und spricht die weitere Entwicklung an. Mit dem Aufzeigen der weiteren Entwicklung aufgrund einer Störung wird dem Gesprächspartner nahe gebracht, dass eine konstruktive Fortführung des Gespräches gewünscht wird.³⁶

1.4 Zusammenfassung

Wie die Erläuterungen zeigen, ist das Führen von Gesprächen ein komplizierter Vorgang. Die Worte, die dabei ausgetauscht werden sind nur ein kleiner Bestandteil des Informationsverarbeitungsprozesses. Schon kleine Verhaltensänderungen können erheblichen Einfluss auf den Verlauf eines Gespräches haben. Ein kleiner Blickkontakt kann Freude schaffen, eine kleine Sprechpause kann neue Informationen liefern, eine offene Frage kann lang ersehnte Klärung bringen und eine Ich-Aussage kann lang vermisstes Vertrauen herstellen. Sich Gedanken über die verschiedenen Fragtechniken zu machen lohnt sich, denn durch den Einsatz der richtigen Fragetechnik zum richtigen Zeitpunkt des Gesprächsverlaufes ist es möglich Gespräche zu steuern und damit gezielt Einfluss auf die sich daraus ergebenden Informationen nehmen.

Unter Beachtung der die zwischenmenschliche Kommunikation beeinflussenden Faktoren und dem gezielten Einsatz von Kommunikationstechniken haben Gespräche die besten Voraussetzungen für eine gute Kommunikation.

2 Führung

Permanente und schnelle Veränderungen der Umwelt, die auch die Arbeitswelt betreffen machen aktives und vorausschauendes Auseinandersetzen mit den Veränderungen notwendig.³⁷ Nur Unternehmen, die es schaffen sich schnell und flexibel den Umweltentwicklungen anzupassen, schaffen es langfristig wettbewerbsfähig und bestandsfähig zu bleiben. Führungskräfte sollen einerseits für das stetige Funktionieren des Unternehmens sorgen und andererseits Sorge tragend für die Zukunft des Unternehmens sein. Als Führungskräfte müssen sie ihren Beitrag zum Unternehmen festlegen und dafür sorgen, dass auch ihre Mitarbeiter in diesem Sinne handeln.³⁸ Führung ist ein viel nach verschiedenen Betrachtungsweisen definierter Begriff. Eine Übereinstimmung in den verschiedenen Definitionen herrscht aber darüber, dass Führung einen sozialen Beeinflussungsprozess darstellt, indem eine Person versucht eine andere zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben anzuregen. Wunderer und Grunwald definieren den Begriff Führung als „[…] zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben […]“.³⁹

Damit Unternehmen ihren grundsätzlichen Auftrag erfüllen können und Gewinne erwirtschaften ist Führung notwendig. Der Wandel der Zeit hat es aber mit sich gebracht, dass die Führung nicht mehr nur eine ergebnisbezogene Funktion darstellt. Mehr und mehr wird erkannt, dass Mitarbeiter der Schlüssel für eine gute und erfolgreiche Zusammenarbeit sind. Führung orientiert sich daher nicht mehr nur allein an der Aufgabe, sondern immer auch mehr und mehr an den Bedürfnissen und Anforderungen der Mitarbeiter.⁴⁰ Nicht zuletzt ist der veränderte Anspruch an Führungskräfte mit dem Wertewandel im Bezug auf die Einstellung der Arbeit zu erklären. Diente die Arbeit früher der Absicherung der materiellen Lebensgrundlage, geht der Trend heute mehr und mehr in Richtung Sozialstatus und Selbstverwirklichung. Dem zunehmenden Bedürfnis nach Selbstbestimmung, Individualisierung, Partizipation und Kommunikation müssen Führungskräfte ihren Führungsstil anpassen.⁴¹ Anstatt die Arbeit nur als Existenzsicherung zu sehen werden heutzutage mehr Wünsche an den Arbeitsplatz gestellt.

Mitarbeiter haben den Wunsch nach mehr Verantwortung, mehr Mitspracherecht, mehr Selbstverwirklichung, interessanten und sie fordernden Aufgaben mit genug Handlungsund Entscheidungsspielräumen und der Möglichkeit sich dabei weiterzuentwickeln. Für ihre Aufgaben möchten sie notwendige Informationen, Rückmeldungen und Anerkennung bekommen.⁴² Unter dem Nahmen „Human-Resources-Modell“ sind folgende Ansätze bekannt: Konnte der Mitarbeiter früher bevorzugt mit finanziellen Anreizen motiviert werden, besteht heute mehr und mehr das Bedürfnis nach immaterieller Belohnung. Die Motivation ist also stark von den sozialen Bedürfnissen abhängig. Die Kommunikation nimmt einen hohen Stellenwert ein und ist ein Faktor, der sich wesentlich auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf die Leistungsbereitschaft auswirkt. Eine gute Kommunikation ist die Grundlage jeder Beziehung und stärkt damit das Zugehörigkeitsgefühl und die Zusammenarbeit. Die Kommunikation untereinander dient unter anderem dem Austausch der Bedürfnisse. Je nach Qualität der Kommunikation und dem Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter entwickelt sich demnach die Bereitschaft und Motivation zur Leistung. Der Mitarbeiter will sich mit seinem Arbeitsplatz identifizieren können indem seine sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz befriedigt werden.⁴³

Um diesem Wandel gerecht zu werden und um auf Dauer erfolgreich zu sein müssen Unternehmen den Focus auf die Ressource Mitarbeiter legen. Die Anforderungen der Führungskräfte gehen nun weit über die Fachkompetenz hinaus. Soziale Kompetenz ist mehr und mehr gefragt.

2.1 Anforderungen an Führungskräfte

Im Vergleich zu früher hat sich die Rolle der Führungskraft deutlich verändert. Während die Fachkompetenz der Führungskräfte heutzutage als selbstverständlich vorausgesetzt wird, liegt der Schwerpunkt der Führungskompetenzen heute auf den sozialkommunikativen und persönlichen Kompetenzen und den sich daraus ergebenen Methodenkompetenzen. Dem Wandel der Zeit müssen sich Führungskräfte anpassen und sich zunehmend mit den Motiven ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen und auf diese eingehen. Im Gegensatz zum nur „Führen“ besteht die Anforderung an Führungskräfte im „Fördern“ und „Motivieren“ und „Coachen“. Mitarbeitergespräche dienen der Kommunikation über Fähigkeiten, Interessen, Bedürfnisse, Perspektiven der Mitarbeiter und stellen damit ein wichtiges Instrument dar um den Ansprü- chen der Mitarbeiter gerecht zu werden.⁴⁴

Während die Führungskraft früher nur den Weg von oben vorgab, fungiert sie heute mehr in der Rolle eines Coaches, der Mitarbeiter in ihrem Handeln unterstützt. Als Führungskraft müssen sie den Gesamtüberblick über verschiedene Aufgabenbereiche behalten, diese aufeinander abstimmen um eine gute Gesamtleistung zu erzielen (Koordinieren). Besonders in der Industriegesellschaft, in der etliche Fertigungsund Verteilungsprozesse ablaufen ist eine gute Koordination unbedingt notwendig. Vorhandene Potentiale der Mitarbeiter müssen an den richtigen Stellen eingesetzt werden, denn beim Erreichen von Unternehmenszielen können Führungskräfte nur durch die Hilfe ihrer Mitarbeiter erfolgreich sein.⁴⁵

Gehm hat die Anforderungen an Führungskräfte von heute in fünf Dimensionen zusammengefasst. Anstatt ihnen die Ziele nur vorzugeben, sollen Mitarbeiter heute bei der Zielfindung und der Entwicklung und Organisation von Konzepten eingebunden werden. Ihre damit verbundenen Aufgabenfelder sollen klar definiert werden. Gleichzeitig sollen Mitarbeitern angemessene Handlungsund Entscheidungsspielräume geschaffen und ihnen eindeutige Kompetenzen zugewiesen werden. Auf dem Weg des Erfolges und der Weiterentwicklung sollte die Unterstützung der Führungskraft gegeben sein. Sie muss Rahmenbedingungen schaffen, indem Mitarbeiter ihre Fähigkeiten entfalten können. Eine weitere Anforderung ist es die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern und mit der Führungskraft zu fördern und damit gezielt Einfluss auf die Entwicklung der Leistungsfähigkeit zu nehmen. Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es weiterhin den Mitarbeitern Rückmeldungen über ihre Stärken und Schwächen zu geben und diese mit unterstützenden Hilfestellungen mit den Anforderungen an das jeweilige Aufgabengebiet in Einklang zu bringen.⁴⁶

Withauer hingegen unterteilt die Aufgaben einer Führungskraft in Lokomotion (Zielgerichtetheit) und Kohäsion (Zusammenhalt). Die Lokomotionsfunktion der Führungskraft besteht darin, die Zielerreichung /Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter so zu fördern, dass sie sich wohl fühlen und zufrieden sind. Die Führungskraft setzt dies durch Zielvereinbarungen und sich daraus ergebenen Hilfestellungen, Aufgabenstrukturierungen, Entwicklungsmaßnahmen usw. um. Die Kohäsionsfunktion beinhaltet die Aufgabe, Mitarbeiter über soziale Prozesse zu motivieren und zu fördern. Durch das Vorleben einer guten Gesprächskultur sollen zwischenmenschliche Beziehungen gefördert werden um Spannungen zu vermeiden die sich auf die Zusammenarbeit und Leistung auswirken können.⁴⁷

Grob gesehen kann man die neuen Aufgaben an Führungskräfte in mitarbeiterorientierte und aufgabenorientierte Führungsaufgaben einteilen. Darauf soll detaillierter in Kapitel 2.5 und 2.6 eingegangen werden.

2.2 Kompetenzen der Führungskraft

Die Stellung als Führungskraft gibt einerseits „[…] die Befugnis zum Handeln […]“ anderseits wird erwartet, „[…] daß die Zuständigkeit auch ausgefüllt wird.“⁴⁸ Um sich als Führungskraft zu qualifizieren und die damit verbundenen Aufgaben erfüllen zu können werden nachfolgend beschriebene Kompetenzen von Führungskräften verlangt.

Führungskräfte werden Menschen, die sich durch ihre Fachkompetenz hervorgetan haben. Da das Gewicht der zu einer Führungskraft gehörenden Kompetenzen auf dem Führen von Mitarbeitern liegt ist die Fachkompetenz keine Führungskompetenz im engeren Sinne ist.⁴⁹ Eine zentrale Führungsaufgabe besteht in dem strategisch eingesetzten und zielgerichteten Umsetzen des vorhandenen Fachwissens.⁵⁰ Dies wird als Methodenkompetenz bezeichnet und umfasst das Anwenden von erlernten Techniken zur Planung, Organisation und Steuerung. Die sozial-kommunikative Kompetenz drückt sich in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern aus. Durch Einfühlungsvermögen und Kommunikationstalent die Zusammenarbeit auf gemeinsame Ziele ausrichten macht diese Kompetenz aus.⁵¹ Dabei spielen Wertschätzung und konstruktive offene Auseinandersetzungen eine große Rolle.⁵² Unter der Integrativen Kompetenz wird die Koordination mehrerer Aufgabenbereiche und Abteilungen verstanden. Die Führungskraft stellt die Brücke zwischen allen Beteiligten dar und wirkt durch die Entschärfung von Konflikten positiv auf die Zusammenarbeit. Im Mittelpunkt der genannten Kompetenzen steht die Selbstkompetenz. Führungskräfte, die selbstkompetent sind, sind sich den Anforderungen an ihre Rolle als Führungskraft bewusst und fähig, das eigene Verständnis und Verhalten zu reflektieren und weiter zu entwickeln.⁵³

Die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern hängt unmittelbar von der Führungskraft und deren Kompetenzen ab. Mit der Stellung als Führungskraft und den sie dazu privilegierenden Kompetenzen „[…] ist damit auch die Pflicht zu einem Handeln verbunden, das der Zuständigkeit gerecht wird.“⁵⁴

2.3 Die Führungskraft als Coach

Mit dem Wandel der Zeit hat sich die autoritäre Führungskraft mehr und mehr als Coach herausgebildet. Beim Coaching stehen die Persönlichkeit des Mitarbeiters und seine Leistungsentwicklung im Mittelpunkt. Dabei gilt es Potenziale der Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern.⁵⁵ Dabei begleitet die Führungskraft als Coach die Mitarbeiter bei ihren individuellen Lernprozessen als eine Art Partner, der unterstützend, motivierend und fördernd zur Seite steht.⁵⁶ Als Coaching-Werkzeuge für Gespräche dienen dabei beispielsweise, Fragetechniken, Feedback, Reframing⁵⁷, guter Umgang mit Gesprächsverläufen, Lernprozesse und Konflikte sowie die Bereitschaft und Fähigkeit, genau zuzuhören zu können.⁵⁸ In den gut strukturierten Coaching-Gesprächen werden Ziele vereinbart und Vereinbarungen getroffen, die der Coach in einzelnen Schritten unter Rat begleitet und beobachtet, bis der Mitarbeiter am Ziel ist.⁵⁹

2.4 Grundlegende Führungstechniken

Eine wirksame Führung benötigt den gekonnten Einsatz von Führungsinstrumenten. Es sind Werkzeuge, um Mitarbeiter zu führen, das Unternehmen zu steuern, Entscheidungen zu treffen, Informationen zu managen und um sich selbst gut zu organisieren etc. Da der Werkzeugkasten umfangreich ist, sollten die jeweils angemessenen Führungsinstrumente ausgewählt und konsequent angewendet werden.

2.4.1 Führen durch Zielvereinbarung

Die Zielvereinbarung gehört zu den aktuellsten und wichtigsten Führungsinstrumenten im Bereich der Personalführung. Die Idee ist eine Verbindung von Ergebnisund Mitarbeiterorientierung. Als Führungsinstrument trägt sie zur Stärkung von Verantwortung und Kompetenz sowie zur zielorientierten Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bei.⁶⁰ Durch die größeren Handlungsspielräume, mehr Eigenverantwortung und Ergebnisverantwortung in einem definierten Rahmen tragen Zielvereinbarungen erheblich zur Mitarbeitermotivation Entwicklung von Eigeninitiative bei.⁶¹ Damit stellt sie eines der wichtigsten Führungsinstrumente dar, das eine Führungskraft einsetzen kann.

Um die Leistung der Mitarbeiter zu fördern, setzen viele Unternehmen auf ein Zielvereinbarungssystem in Verbindung mit einer variablen Vergütung.⁶² Zentrales Merkmal von Zielvereinbarungen ist die gemeinsame Erarbeitung und Festlegung von Zielen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Zielvereinbarungen tragen durch folgende Funktionen zur Förderung der Mitarbeiter bei:

- Beurteilungsfunktion durch die Vergabe konkreter Maßstäbe für zu erbringende Leistungen,
- Empowermentfunktion durch die Schaffung von Handlungsspielräumen,
- Orientierungsfunktion durch die Vereinbarung von Rückspracheterminen (Feedbackgespräche),
- Informationsfunktion durch die Bereitstellung von zur Zielerreichung nutzdienlichen Informationen,
- Optimierungsfunktion durch herausfordernder Ziele mit Möglichkeit der Übererfüllung und,
- Qualifizierungsfunktion durch den Aufbau von Fach-, Sozialund Methodenkompetenzen,
- Motivationsfunktion durch die Vereinbarung von Leistungsanreizen und positive Rückmeldungen im Prozess der Leistung und Zusammenarbeit durch die Vorgesetzten.⁶³

Der Zielvereinbarungsprozess beginnt mit dem Herunterbrechen der Unternehmensziele auf die nachgeordneten Ebenen des Unternehmens, dass heißt die verschiedenen Aufgabenbereiche. Auf Grundlage der Grundsatzziele (langfristig) eines Unternehmens/einer Organisation werden in Abstimmung über die strategischen (mittelfristigen) Ziele des Unternehmens operative Ziele (kurzfristig) anhand der Tätigkeiten des Mitarbeiters abgeleitet.⁶⁴ Vereinbart werden können Leistungsziele (bspw. Umsatzsteigerung, Qualitätsverbesserung), Ressourcenziele (bspw. Einsparungen), Verhaltensziele (bspw. Verbesserung Zusammenarbeit, Motivation) und Entwicklungsziele (bspw. Verbesserung Qualifikation durch Schulung).⁶⁵

Von großer Bedeutung ist die gemeinsame Formulierung und Festlegung der Ziele. Mit größerem Eifer wird der Mitarbeiter vereinbarte Ziele zu erreichen versuchen, als solche, die ihm aufgezwungen wurden. Dies trägt zur Identifikation des Mitarbeiters mit den Zielen und damit zur Motivation bei. Da der Mitarbeiter das Bewusstsein hat, sich die Ziele selbst gesteckt und mit seiner Führungskraft vereinbart zu haben, können bessere Leistungen erreicht werden.⁶⁶ Vereinbarte Ziele sollten im Einklang mit der SMART-Formel formuliert werden. Danach sollten Ziele s pezifisch, m essbar, a nspruchsvoll, r ealistisch und t erminiert formuliert werden. Spezifisch formulierte Ziele sind situationsund personenorientiert. Die Messbarkeit erleichtert eine spätere Überprüfung des Grades der Zielerreichung und damit der Beurteilung.⁶⁷ Ziele sollen anspruchsvoll sein, den Mitarbeiter fordern, aber nicht überfordern. In dem Sinne sind nur Ziele zu vereinbaren, die auch erreichbar sind. Wird die Messlatte zu hoch angesetzt, bleiben Erfolgserlebnisse aus und wirken sich negativ auf die Motivation aus.⁶⁸ Vorhandenende und notwendige Ressourcen sollten zur Verfügung stehen. Um dem Mitarbeiter ein Stück Kontrolle zu geben, ist die Zielerreichung zu terminieren. In der Regel wird für das Erreichen der gemeinsam erarbeiteten Ziele ein Zeitraum von einem Jahr vereinbart.

[...]

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Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der Arbeit durchgängig die männliche Form verwendet, stellvertretend für weibliche und männliche Personen.

¹ Vgl. Gehm, 2006, S 17 ff.

² Vgl. Mentzel, 2002, S. 8.

³ Hermann, 1990, S. 225.

⁴ Brunner & Zeltner, 1980, S. 117.

⁵ Vgl. Benien, 2003, S. 13 ff.

⁶ Vgl. Gommlich, Tieftrunk, 1999, S. 22.

⁷ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 26 ff.

⁸ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 47 ff.

⁹ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 33.

¹⁰ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 35 f.

¹¹ Vgl. Gommlich, Tieftrunk, 1999, S. 172.

¹² Vgl. Gehm, 2006, S. 35.

¹³ Vgl. Breisig / König / Wengelkowski, 2001, S. 118.

¹⁴ Vgl. Gommlich / Tieftrunk, 1999, S. 173.

¹⁵ Vgl. Gehm, 2006, 36 f.

¹⁶ Vgl. Breisig / König / Wengelkowski, 2001, S. 118.

¹⁷ Vgl. Gehm, 2006, 39 ff.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 50 f.

¹⁹ Vgl. Ivey, 2000, S. 32 ff.

²⁰ Vgl. Gehm, 2006, S. 113 f.

²¹ Vgl. Gommlich / Tieftrunk, 1999, S. 143.

²² Vgl. Gehm, 2006, S. 115.

²³ Vgl. ebenda, S. 118.

²⁴ Vgl. Ivey, 2000, S. 44 f.

²⁵ Vgl. Gehm, 2006, S. 119 f.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 121.

²⁷ Vgl. Ivey, 2000, S. 21 ff.

²⁸ Vgl. Breisig / König / Wengelowski, 2001, S. 98

²⁹ Vgl. Ivey, 2000, S. 23.

³⁰ Vgl. Breisig / König / Wengelowski, S. 100.

³¹ Vgl. Ivey, 2000, S. 21 ff.

³² Vgl. Gehm, 2006, S. 122.

³³ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 131.

³⁴ Breisig / König / Wengelowski, S. 92.

³⁵ Vgl. Schulz von Thun, 1998, S. 134 f.

³⁶ Vgl. Gehm, 2006, S. 124 f.

³⁷ Vgl. Meier, 2001, S. 12.

³⁸ Vgl. Withauer, 2002, S. 1.

³⁹ Wunderer/Grunwald, 1980, S.62.

⁴⁰ Vgl. Daigeler, 2007, S. 8 f.

⁴¹ Vgl. Bullinger / Warnecke / Westkämper, 2003, S.19.

⁴² Vgl. Czichos, 1993, S. 64.

⁴³ Vgl. Petz, 1997, S. 8 f.

⁴⁴ Vgl. Petz, 1997, S. 11.

⁴⁵ Vgl. Gehm, 2006, S. 234 f.

⁴⁶ Vgl. ebenda, S. 236 f.

⁴⁷ Vgl. Withauer, 2002, 117.

⁴⁸ Becker, 2002, S. 483.

⁴⁹ Vgl. Daigeler, 2007, S. 9.

⁵⁰ Vgl. Withauer,2002, S. 155.

⁵¹ Vgl. Daigeler, 2007, S. 10.

⁵² Vgl. Withauer,2002, S. 154.

⁵³ Vgl. Daigeler, 2007, S. 11.

⁵⁴ Becker, 2002, S. 483.

⁵⁵ Vgl. Withauer, 2002, S. 151.

⁵⁶ Vgl. Becker, 2002, S. 396 ff.

⁵⁷ Reframing bedeutet den Bezugsrahmen einer Erfahrung auszuwechseln, um die Wahrnehmung der Erfahrung und ihre Bewertung zu verändern. Neue Blickwinkel, sollen es möglich machen anders zu reagieren.

⁵⁸ Vgl. Becker, 2002, S. 397.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 403.

⁶⁰ Vgl. Becker, 2002, S. 323.

⁶¹ Vgl. Daigeler, 2007, S. 30.

⁶² Vgl. Becker, 2002, S. 323 ff.

⁶³ Vgl. Becker, 2002, S. 323.

⁶⁴ Vgl. Daigeler, 2007, S. 35 ff.

⁶⁵ Vgl. Becker, 2002, S. 325.

⁶⁶ Vgl. Breisig / König / Wengelowski, 2001, S. 42.

⁶⁷ Vgl. Daigeler, 2007, S. 32.

⁶⁸ Vgl. Mentzel, 2002, S. 54.