In der Arbeit wird selbstgesteuertes Lernen speziell aus der Perspektive des konstruktivistischen Lernens und Lehrens vorgestellt und Elemente dieser in den Führungsprozess integriert.
Die Bedeutung der Weiterbildung und des Lernens in den Organisationen hat in den letzten Jahren beständig zugenommen. Begründen lässt sich diese Entwicklung zum einen mit dem strukturellen Wandel der Arbeitswelt, der unter anderem aus dem verstärkten Wettbewerbs- und Veränderungsdruck resultiert. Zum anderen hat sich das in der Gesellschaft verankerte Menschenbild grundlegend geändert.
Unternehmen und Führungskräfte müssen sich mit der veränderten Bildungsaufgabe auseinandersetzen, um adäquat auf die neuen Bedingungen zu reagieren. Der Vorgesetzte soll Verantwortung für die Bewältigung der Lernprozesse seiner Mitarbeiter übernehmen und fungiert als Schlüsselperson der Kompetenzentwicklung im Unternehmen. Häufig wird von Lernberatung und Coaching gesprochen. Fraglich ist, ob sich diese Aufgaben in das Tätigkeitsspektrum des Vorgesetzten integrieren lassen. Ist es möglich, dass die Führungskraft als Lernberater und Coach agieren kann?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Lerntheoretische Grundlagen
2.1 Lernbegriff und Lernebenen
2.2 Lerntheorien
2.2.1 Behavioristische Lerntheorie
2.2.2 Kognitivistische Lerntheorie
2.2.3 Konstruktivistische Lerntheorie
2.3 Konstruktivistische Didaktik
2.3.1 Grundannahmen
2.3.2 Unterscheidungsperspektiven
2.3.3 Ebenen didaktischen Handelns
2.3.4 Didaktische Rollen
2.4 Lernberatung
3 Führung
3.1 Grundlagen der Führungsbeziehung
3.2 Rollen in der Führungsbeziehung
3.2.1 Führerrolle
3.2.2 Geführtenrolle
3.3 Führungsprozess
3.4 Konstruktivistische Führung
4 Lernen in Führungsbeziehungen aus der konstruktivistischen Perspektive
4.1 Möglichkeiten des selbstgesteuerten Lernens in Führungsbeziehungen
4.1.1 Lernende Organisation als Rahmen
4.1.2 Darstellung der „neuen“ Führungsaufgabe
4.1.3 Anforderungen an den Vorgesetzten
4.2 Grenzen des selbstgesteuerten Lernens in
4.2.1 Ebene Vorgesetzter
4.2.2 Ebene Mitarbeiter
4.3 Führungspraktische Konsequenzen
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, inwieweit Führungskräfte in modernen, lernenden Organisationen die Rolle eines Lernberaters und Coachs einnehmen können, um das selbstgesteuerte Lernen ihrer Mitarbeiter auf Basis konstruktivistischer Lerntheorien zu fördern.
- Konstruktivistische Grundlagen des Lernens und deren Übertragung auf den betrieblichen Kontext.
- Analyse der Führungsbeziehung und deren Bedeutung für den Führungsprozess.
- Integration von Lernberatung und Coaching in die Aufgaben von Vorgesetzten.
- Identifikation von Möglichkeiten und Grenzen des selbstgesteuerten Lernens.
- Ableitung führungspraktischer Konsequenzen und Handlungsempfehlungen.
Auszug aus dem Buch
3.4 Konstruktivistische Führung
Unter konstruktivistischer Sicht hat Führung drei wesentliche Merkmale: Sie ist ein kollektives Phänomen, sie ist nicht statisch, sondern als wandelbarer Prozess zu verstehen und sie ist trotz des kollektiven Charakters ein individuelles Muster (vgl. Burla et al. 1995, S. 23).
Die frühere Führungsforschung betrachtete den Prozess fast ausschließlich aus Sicht des Führers. Im Sinne des konstruktivistischen Verständnisses wird „Führung als System von wechselseitigen Beziehungen“ (Raich 2005, S. 55) verstanden. Prozessuale und strukturelle Gegebenheiten werden hier als Ergebnis der sozialen Interaktionen begriffen, welches ein neues Verständnis über das Beziehungsgefüge zwischen Mitarbeiter und Führungskraft impliziert. Das Wissen entsteht in diesem Kontext aus Konstruktionen, die das Ergebnis von Interaktion und Kommunikation darstellen (vgl. Raich 2005, S. 56).
Das konstruktivistische Führungsmodell basiert auf eine Subjekt-Subjekt-Beziehung. Hierbei gestaltet sowohl der Führer als auch der Geführte den Führungsprozess aktiv mit. Beide Akteure nehmen gestaltend Einfluss auf das jeweils andere Subjekt, indem sie sich bestenfalls gegenseitig unterstützen (vgl. Raich 2005, S. 58). Führungserfolg kann demnach nur durch gegenseitige Akzeptanz und Unterstützung nachhaltig in der Lernenden Organisation generiert werden. Im Vordergrund dieses Modells stehen kooperative Elemente, die einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Gestaltung der Führungsbeziehung nehmen.
Das aufgezeigte Führungsmodell erweitert wesentlich das Verständnis des Führungsprozesses und begründet im Weiteren die Argumentation der Integration der konstruktivistischen Perspektive des Lernens in Führungsbeziehungen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit thematisiert den Wandel in Organisationen hin zur lernenden Organisation und die damit wachsende Bedeutung des Vorgesetzten als Lernberater.
2 Lerntheoretische Grundlagen: Dieses Kapitel erläutert den Lernbegriff, verschiedene Lerntheorien und fokussiert besonders auf die konstruktivistische Didaktik und Lernberatung.
3 Führung: Der Fokus liegt auf der Analyse der Führungsbeziehung, den Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter sowie einem konstruktivistischen Führungsmodell.
4 Lernen in Führungsbeziehungen aus der konstruktivistischen Perspektive: Hier werden die Umsetzungsmöglichkeiten des selbstgesteuerten Lernens, die Anforderungen an Vorgesetzte sowie Grenzen dieses Ansatzes diskutiert.
5. Fazit: Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einer Deutung der zukünftigen Rolle der Führungskraft als Lernberater und Coach.
Schlüsselwörter
Führung, Lernende Organisation, selbstgesteuertes Lernen, konstruktivistische Didaktik, Lernberatung, Coaching, Führungsbeziehung, Empowerment, Mitarbeiterführung, Handlungskompetenz, Reflexion, Wissensmanagement, betriebliche Weiterbildung, Führungsprozess, Konstruktivismus.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die neue Rolle von Führungskräften in Unternehmen als Lernberater und Coach im Rahmen konstruktivistischer Lerntheorien.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die konstruktivistische Lerntheorie, Didaktik, moderne Führungsprozesse, selbstgesteuertes Lernen und die Anforderungen an Führungskräfte in lernenden Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die Arbeit möchte klären, ob und wie die Führungskraft die Rollen des Lernberaters und Coachs in das eigene Tätigkeitsspektrum integrieren kann, um Kompetenzentwicklung zu fördern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse sowie der Diskussion konstruktivistischer Ansätze und Führungstheorien basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil fundiert das Thema theoretisch, analysiert das Rollenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern und arbeitet Konsequenzen sowie Grenzen der praktischen Umsetzung aus.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Führung, Lernende Organisation, selbstgesteuertes Lernen, Konstruktivismus, Lernberatung und Coaching.
Was unterscheidet das konstruktivistische Führungsmodell von klassischen Ansätzen?
Das konstruktivistische Modell basiert auf einer Subjekt-Subjekt-Beziehung, in der beide Akteure aktiv Einfluss aufeinander nehmen, statt auf einer einseitigen Weisungsbefugnis.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Kern- und Randbelegschaft für das Lernen kritisch?
Die Randbelegschaften haben oft weniger Identifikationspotenzial und schlechtere Bedingungen für Weiterbildung, was Ausgrenzungstendenzen und Überforderung fördern kann.
Welche Rolle spielt die Fehlerkultur in diesem Konzept?
Fehler werden nicht sanktioniert, sondern als notwendiger Teil des Lernprozesses und Chance zur Weiterentwicklung im Unternehmen begriffen.
Wie soll die Führungskraft mit der eigenen Überforderung umgehen?
Durch den Einsatz von Coaching, die Koordination externer Berater und die Implementierung von Stressmanagement-Methoden wird die Führungskraft entlastet.
- Citation du texte
- M. Sc. Beatrice Korte (Auteur), 2012, Der Vorgesetzte als Lernberater und Coach, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1167576
