Wissensnetzwerke als Ressource für resiliente soziale Organisationen. Chancen und Risiken beim Einsatz von Social Media

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Resilienz – Widerstandsfähigkeit für Individuen und Organisationen
2.1 Personale Resilienz
2.1.1 Arbeitsplatz als Schutzfaktor
2.1.2 Verlauf von individuellen Krisen
2.2 organisationale Resilienz
2.2.1 Resiliente soziale Organisationen
2.2.2 ISO 22316 – Diagnoseinstrumente für organisationale Resilienz
2.2.3 Wissen in Netzwerken teilen
2.3 Zusammenspiel personale und organisationale Resilienz

3 Wissensnetzwerke in sozialen Organisationen
3.1 Begriffsabgrenzung Daten – Informationen – Wissen
3.1.1 Wissensarten und Wissensträger
3.1.2 Wissensbasis in sozialen Organisationen
3.1.3 Entwicklung von nützlichem Wissen
3.2 Netzwerke
3.3 Wissensnetzwerke
3.3.1 Merkmale, Aufgaben und Formen
3.3.2 Wissensnetzwerke als Projektmanagement Organisation
3.3.3 Anwendungen und Verortung im Management
3.3.4 Entwicklungsphasen und Regeln von Wissensnetzwerken
3.3.5 persönlich oder virtuell

4 Social Media in sozialen Organisationen
4.1 Social Media Formen
4.2 Wandel in der Anwendung von Social Media
4.3 Beitrag zu einer effektiven und effizienten Wissensverteilung und Wissensnutzung
4.4 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen
4.5 Risiken und Hindernisse durch die Anwendung

5 Schutzfaktoren für resiliente soziale Organisationen
5.1 Wissenskultur und Organisationsstruktur
5.2 Wiki, Mikroblogging und ShareNet als mögliche Anwendungen
5.3 Wissensnetzwerke, Wissensspirale und Ebenen der organisationalen Resilienz

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Funktionsweise von Resileinz (nach Drath 2014: S. 102)

Abbildung 2: Modelle der organisationalen Resilienz

Abbildung 3: Die neun Elemente organisationaler Resilienz (eigene Dartsellung)

Abbildung 4: Implizites, explizites und träges Wissen (nach Wiater 2007: S. 22)

Abbildung 5: Übersicht Wissensträger (nach Quilling et al. 2013)

Abbildung 6: Kooperatives Management (nach Quilling et al. 2013)

Abbildung 7: Wissenscommunitys als Zusammenfassung (Bächle 2016: S. 119)

Abbildung 8: Anwendungsklassen von Social Software (Bächle 2016: S. 29)

Abbildung 9: Grundelemente der Organisation (Bächle 2016: S. 13)

Abbildung 10: Konfigurationstypen (Bächle 2016: S. 15)

Abbildung 11: Die Flaschenhals-Problematik monozentrisch koordinierter Netzwerke (Schubert 2018: S. 118)

Abbildung 12: Das zweiseitige Koordinationsmodell mit vermittelter Ko-Koordination (Schubert 2018: S. 119)

Abbildung 13: Die drei Ebenen der Resilienz in Organisationen (Rühl 2020: S. 140)

1 Einleitung

„Das Wissen ist das einzige Gut, das sich vermehrt, wenn man es teilt“ – (Marie Freifrau von Eschenbach, 1830-1916).

In der heutigen Gesellschaft verbreiten sich Informationen und Wissen mit rasender Geschwindigkeit. Machbar durch rasante Fortschritte im Bereich der Kommunikations- und Informationstechnologie ab der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts. Die heutige Wertschöpfung unserer Gesellschaft besteht zu 80% aus Dienstleistungen oder haben mit Informationen zu tun. Informations- und wissensbasierte Institutionen haben somit einen entscheidenden Einfluss auf die Wirtschaft und betrachten Wissen als Ressource. (vgl. Von der Oelsnitz & Hahmann 2003: S. 16 ff.).

Wiater (2007) beschreibt eine Wissensgesellschaft, in der durch Wissen Innovationen entwickelt werden. Doch so schnell wie sich Wissen verbreitet, veraltet es auch. Das heißt Organisationen haben die Aufgabe neues Wissen zu entwickeln und Wissen zu verändern. Denn auf Grundlage einer Wissensbasis werden Entscheidungen getroffen und Probleme gelöst. Das Individuum und die Organisation lernen kontinuierlich, damit sie sich den stetigen und schnellen Veränderungen in der Umwelt anpassen können und sich weiterentwickeln. In einer Wissensgesellschaft braucht es dafür Wissensnetzwerke und Lernkooperationen (S. 29 ff.). Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz kennzeichnen Veränderungen in der Umwelt und der Gesellschaft. In der Fachliteratur kurz als VUKA Welt bezeichnet. In dieser gilt es für Organisationen Resilienz zu entwickeln. Einen Leitfaden gibt die ISO-Norm 22316, welche für Organisationen jeglicher Art, Branche und Größe und damit auch für den sozialen Bereich geeignet ist. Organisationen können auf dieser Grundlage Resilienz entwickeln, die es ihnen ermöglicht, trotz Wandel und Krisen widerstandsfähig zu bleiben und sich weiter zu entwickeln (vgl. Rühl 2020: S. 16 ff.).

Die Netzwerkperspektive als eine Sicht auf unsere Umwelt, als „kompliziertes Geflecht aus sozialen, wirtschaftlichen und politischen Beziehungen.“ (Zenk & Behrend 2014: S. 123), welche immer komplexer wird, unterstreicht den Ansatz, Wissensnetzwerke als Methode und Instrument zu implementieren, damit sich eine kooperative Wissenskultur entwickeln kann und „wo Kooperation im Sinne der Organisationsziele einen anerkannten und geteilten Wert bildet.“ (Pircher 2014: S. 29).

Gerade soziale Organisationen sind vom Wandel in der Gesellschaft und der Umwelt betroffen und bekommen Krisen deutlich zu spüren. Vor allem sozialpolitische Veränderungen greifen unmittelbar in das Steuerungsgeschehen von sozialen Organisationen ein. Dadurch sind sie von ihrer Umwelt abhängig. Doch soziale Organisationen haben die Möglichkeit durch ihre Handlungen auf die Umwelt zurückzuwirken und diese so zu gestalten (vgl. Merchel 2015: S. 238). Dadurch ergeben sich für die Arbeit folgende Forschungsfragen:

- Welchen Anteil und Einfluss haben Wissensnetzwerke an der Entwicklung resilienter sozialer Organisationen?
- Können soziale Medien einen Beitrag dazu leisten, gewonnenes Wissen zu teilen, wirksam anzuwenden und weiterzuentwickeln?

In der Wissenschaft existieren mehrere gut erforschte Modelle für den Bereich der personalen und der organisationalen Resilienz. Der Akzent der Arbeit liegt auf der Entwicklung organisationaler Resilienz durch Wissensnetzwerke und fokussiert ein Element der ISO- Norm 22316, das Teilen von Informationen und Wissen und das Lernen aus Fehlern und Erfahrungen zu unterstützen. Dabei werden Wissensnetzwerke als Ressource betrachtet und der Einsatz sozialer Medien für eine effiziente Arbeit in Wissensnetzwerken untersucht.

Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht die Beschreibung organisationaler Resilienz und eine Gegenüberstellung unterschiedlicher theoretischer Modelle. Gegenstand von Kapitel drei sind die Wissensnetzwerke. Dabei wird besonders auf die Art der virtuellen Netzwerke eingegangen. Im vierten Kapitel werden die verschiedenen Social Media Plattformen und deren Nutzen in der Wissensverteilung und Wissensnutzung für soziale Organisationen dargestellt. Schließlich werden im fünften Kapitel Wissensnetzwerke und andere Schutzfaktoren für resiliente soziale Organisationen erläutert. Im Fazit werden die Auswirkungen von Wissensnetzwerken in sozialen Organisationen auf deren Resilienz und ein möglicher zukünftiger Forschungsschwerpunkt beschrieben.

2 Resilienz – Widerstandsfähigkeit für Individuen und Organisationen

In diesem Kapitel wird der Begriff Resilienz für das Individuum und die Organisation erläutert. Der Fokus liegt auf dem Arbeitsplatz als Resilienzfaktor und der organisationalen Resilienz. Die unterschiedlichen wissenschaftlichen Modelle, die ISO-Norm 22316 und der Zusammenhang zwischen personaler und organisationaler Resilienz werden herausgearbeitet. Auf Erläuterungen bezüglich individueller Schutz- und Risikofaktoren bezüglich der personalen Resilienz kann auf Grund des Themas nur begrenzt eingegangen werden.

2.1 Personale Resilienz

Resilienz kann von resilire (lat.) abgeleitet werden und bedeutet, sich in belastenden und oder herausfordernden Situationen bis hin zu Krisen erfolgreich anpassen zu können und sogar innerlich zu wachsen. Möglich wird dies auf Grund vorhandener individueller Ressourcen in Form von unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. Resilienz zeigt sich somit im Krisenverhalten und der Bewältigung (Coping). Die Leistungsfähigkeit von Individuen wird je nach Resilienzausprägung und Krisenempfinden unterschiedlich schnell wieder hergestellt.

Die Neuroforschung und Kommunikationspsychologie entwickeln momentan Ansätze in Bezug auf Resilienz als aktiven Prozess des Organismus. Resilienz kann somit als Ergebnis von Anpassungs- und Lernprozessen gesehen werden, gekennzeichnet durch dynamische Wechselbeziehungen zwischen Menschen und Umwelt. Die Fähigkeit resilient zu sein ist instabil, von unterschiedlichen Faktoren abhängig und demnach trainierbar. Einen festen Wert analog zum Intelligenzquotienten kann es infolgedessen nicht geben (vgl. Heller 2019: S. 7-9).

Aus dem Englischen „resilience“ hergeleitet bedeutet der Begriff so viel wie Spannkraft, Widerstandfähigkeit und Elastizität. Resilienz entwickelt sich aktiv in verschiedenen Entwicklungs- und Anpassungsprozessen. Sie kann auch nur für einen bestimmten Bereich oder spezifische Situationen gelten. Auch wenn Resilienz die Ressourcen in den Blick nimmt und schwierige Situationen auf Grund von Schutzfaktoren gelingen, ist die Erreichung des Ziels mitunter anstrengend und kraftraubend (vgl. Fröhlich-Gildhoff & Rabenau-Böse 2019: S. 10-13).

Ebenso im Ingenieurswesen oder in der Ökologie gibt es die Auffassung von Resilienz als eine Fähigkeit Belastungen standzuhalten und in den Ursprungszustand zurückzukehren.

Die Systemtheorie betrachtet sich als Ursprung der Resilienzforschung. Sie betrachtet ein System als resilient, dass ins Ungleichgewicht gerät und sich erfolgreich wieder anpasst. Dieser Prozess führt gelegentlich zu einer stabilen neuartigen Qualität. Zeigt sich das System agil, dann ist es in der Lage sich erfolgreich an Störungen und Veränderungen anzupassen. Die belastenden Faktoren zeigen ein hohes Maß an Bedrohung für die Lebensfähigkeit sowohl von Menschen, als auch von anderen dynamischen Systemen wie Familien, Schulen, Gemeinden, Organisationen Wirtschafts- und Ökosystemen (vgl. Masten 2016: S. 26 f.).

Anfangs wurde das Konzept der Resilienz ausschließlich auf Kinder angewandt, die es schafften, sich trotz widriger Umstände und Erfahrungen positiv zu entwickeln. Erforscht wurden dabei die Schutzfaktoren, die es den Kindern ermöglichten gesund zu bleiben. Heutzutage wird Resilienz als allgemeine Kompetenz verstanden, die es jedem Menschen ermöglicht Krisen und Anforderungen des Alltags, beruflich und privat, erfolgreich zu bewältigen (vgl. Drath 2014: S. 101).

2.1.1 Arbeitsplatz als Schutzfaktor

Die ausführenden Tätigkeiten und die Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes haben einen großen Einfluss auf die personale Resilienz und damit eine mögliche gesundheitsfördernde Funktion. Da Krisen unterschiedlich stark und individuell erlebt werden, nehmen Mitarbeiter*innen die Belastungsfaktoren und auch Schutzfaktoren unterschiedlich wahr. Allerdings gibt es eine Reihe von positiv wirkenden Faktoren wie ein gutes Betriebsklima, Respekt und Interesse an Mitarbeiter*innen, Offenheit, Vertrauen, Anerkennung, Autonomie, Authentizität, gute Arbeitsbeziehungen und eine angemessene Bezahlung. Dazu gehört auch die Erfahrung, dass nach Phasen der Anstrengung und Belastung wieder entspannte und entlastende Zeiten kommen. Eine Organisation mit flexiblen Strukturen und Netzwerken, gelebter Fehlerkultur und dem Verständnis einer lernenden Organisation, ausführlich in den Kapiteln 2.2 und 5.1 beschrieben, zeigen großes Ressourcenpotential für die Entwicklung von personaler Resilienz. Genauso gibt es negativ wirkende Aspekte, die Stress, Überforderung und als Folge Depressive beziehungsweise Burn-Out-Erkrankungen sowie Abhängigkeitserkrankungen entstehen lassen. Das Burn-Out-Ranking führen Berufe in der sozialen Arbeit an und sind damit am häufigsten betroffen (vgl. Lang 2019: S. 59 ff.). Laut dem Fehlzeiten-Report 2020 für AOK Mitglieder*innen sind psychische Erkrankungen die zweithäufigste Ursache für Arbeitsausfälle. Außerdem führen diese Erkrankungen zu langen Ausfallzeiten. Mit 27 Tagen je Fall dauerten sie 2019 mehr als doppelt so lange wie der Durchschnitt mit 12 Tagen je Fall. In dem Report wird deutlich, dass sich eine konstruktive Fehlerkultur und gesunde Führung positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen auswirken. Ein gutes Betriebsklima wird ebenso als förderlich in dem Report erwähnt (vgl. AOK 2020: S. 422).

2.1.2 Verlauf von individuellen Krisen

In der heutigen Arbeitswelt finden sich stark veränderte Arbeitsbedingungen. Heller (2019) zählt hierzu: „Komplexe Aufgaben, ein höheres Pensum, Zeit- und Zielvorgaben, weniger Routineabläufe, hoher Anspruch an individuelle Dienstleistungen“. (S. 5). Auch im Bereich der sozialen Arbeit zeigen sich diese Veränderungen. Zeichnet sich eine hohe Differenz zwischen Anforderungen und Ressourcen beziehungsweise Schutzfaktoren ab, entstehen daraus belastende Situationen und auch Krisen. Psychische Erkrankungen und Burnout wie in Kapitel 2.1.1 erläutert können Folgen davon sein. Es existieren unterschiedliche Krisen wie die akute oder die schleichende Krise, welche sich wechselseitig verstärken können und sich negativ auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken.

Nach dem Psychologen Jeffrey Alan Gray reagiert der Mensch in Krisensituationen allgemein und damit auch in seinem Arbeitsfeld nach einem Verhaltensmuster, das auf drei Möglichkeiten basiert: „fight-flight-freezing-system “. Damit sind Angriff (Schuldzuweisungen), Flucht (Ausweichen, vorauseilende Entschuldigungen, Flucht in die Krankheit) oder sich-tot-stellen (äußerlich anwesend-innerlich abwesend, hohes Stressempfinden) gemeint. Diese Reaktionen, auch als Intuition beschrieben, sind in kurzweiligen Belastungssituationen ausgesprochen hilfreich, bei dauerhafter Belastung allerdings nicht (vgl. Heller 2019: S. 5 f.).

Denn eine Krise ist ein Prozess, der auf einen Wendepunkt ohne klaren Ausgang zuläuft und somit in der Regel nicht kurzfristig ist. Krisen können durch verschiedene Auslöser entstehen: Unfälle, Krankheiten, Tod nahestehender Personen, berufliche Ereignisse oder Jobverlust. Ein wichtiges Merkmal einer Krise ist, dass das Existenzgefühl angegriffen wird.

Individualkrisen folgen einem typischen Verlauf in vier aufeinander folgenden Phasen:

- 1. Schockphase: Die Angst und Hilflosigkeit bestimmen diese Phase. Die Gefühle können nicht mehr kontrolliert werden. Ein klares Denken in strukturierter und logischer Reihenfolge ist unmöglich.
- 2. Rückzugs- oder Verneinungsphase: Die Situation wird von den Betroffenen verdrängt und verharmlost. Die Bereitschaft etwas zu ändern ist bisher nicht erkennbar. Vielmehr scheint der Betroffene ausgeglichen zu sein.
- 3. Phase der Akzeptanz und des Eingeständnisses: Das Scheitern bisheriger Strategien wird in dieser Phase eingestanden. Die Gefühlslage ist häufig depressiv und traurig.
- 4. Phase der Anpassung beziehungsweise des Wandels: Diese Phase ist gekennzeichnet durch eine Reaktivierung von Fähigkeiten und Ressourcen, bekannter und oder wiederentdeckter. Die Betroffenen ändern ihr eigenes Empfinden und Verhalten oder verändern ihre Umgebung, damit sie besser passt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematische Funktionsweise von Resilienz (nach Drath 2014: S. 102)

Aus der Abbildung geht deutlich hervor, dass die Bewältigung einer Krise entweder zu einer Erholung oder gar zu einem Wachstum führt. Die Funktionsweise von Resilienz in Bezug auf die unterschiedlichen Phasen ist zu erkennen.

2.2 organisationale Resilienz

Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation Umweltveränderungen zu absorbieren, Krisensituationen zu meistern, weiter zu funktionieren, Ziele zu erreichen und sich anzupassen beziehungsweise zu wachsen. Damit sich Resilienz entwickeln kann, braucht es Krisen oder krisenhafte Phasen. Denn dann zeigt sich, wie resilient die Organisation ist und ob sie eine schwierige Situation dazu nutzen kann, sich zu entwickeln (vgl. Rühl 2020: S. 21).

Sowohl bei Rühl (2020) als auch bei Heller (2019) zeigt sich Resilienz in Organisationen auf den drei Ebenen beziehungsweise Leveln, Individuum, Gruppe/Team und Organisation (S. 140, S. 134). Diese drei Ebenen wirken wechselseitig aufeinander und beeinflussen sich dadurch gegenseitig. Das Individuum stellt die Basis dar und ist idealerweise optimistisch, glaubt an sich, fühlt sich mit dem Team und der Organisation stark verbunden. Arbeiten diese Mitarbeiter*innen in einer von Vertrauen, Offenheit und Innovation geprägten Teamkultur, kann Resilienz wachsen. Fühlen sich Mitarbeiter*innen in ihrem Team sicher und sind frei von Angst vor negativen Folgen, sind sie motiviert vollen Einsatz zu zeigen und sich Fehler einzugestehen. Aus denen wiederum gelernt werden kann (vgl. Rühl 2019: S. 138 f.). Das Zusammenspiel zwischen personaler und organisationaler Resilienz wird bereits deutlich und ausführlich in Kapitel 2.3 erläutert.

In der Fachliteratur existieren unterschiedliche Modelle und Ansätze zur organisationalen Resilienz.

Die folgende Grafik zeigt, dass die drei Ebenen Individuum-Team-Organisation in den Modellen vorherrschend sind. Diese Perspektive findet sich auch in einer lernenden Organisation und der theoretisch zugrunde liegenden Spirale der Wissensschaffung, welche in Kapitel drei erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modelle der organisationalen Resilienz (nach Heller 2019: S. 7)

Es ist weiterhin zu erkennen, dass die ISO-Norm 22316 in den meisten Modellen angewendet wird. Auch Organisationen können in Krisen geraten und müssen entsprechend handeln. Der Verlauf von Unternehmenskrisen und mögliche Interventionen zeigt sich im folgenden Überblick:

- 1. Potentielle Krise/ Phase: Es sind noch keine Krisensymptome ersichtlich. Jedoch zeigen sich Fehlverhalten und Fehlentscheidungen. Dies kann jedoch erst rückblickend festgestellt werden, denn Führungskräfte müssen unter unsicheren Bedingungen komplexe Themen entscheiden. Notfallpläne werden entwickelt sowie Vorsorge für unternehmenskritische Prozesse geleistet.
- 2. Latente Krise/ Phase: In dieser Phase ist es absolut entscheidend beginnende Krisenprozesse, auch unterschwellige oder versteckte zu erkennen. Wenn die Signale aus der Organisation und der Umwelt rechtzeitig und zügig wahrgenommen werden, können entsprechende Maßnahmen frühzeitig eingeleitet werden.
- 3. Akute beherrschbare Krise/ Phase: Es erfolgt eine systematische oder situationsbezogene-improvisierte Durchführung von geeigneten Gegenmaßnahmen.
- 4. Akute nicht beherrschbare Krise/ Phase: Bei einer Liquiditätskrise ist Insolvenz ein konstruktiver Ausweg. Eine Gewinner*innen-Verlierer*innen-Diskussion wird empfohlen: konstruktive versus destruktive Aspekte (zum Beispiel: Abwanderung von Leistungsträger*innen, Vertrauensverlust gegenüber Führung, Fokussierung auf profitable Geschäftseinheiten, Arbeitsplatzsicherung (vgl. Heller 2019: S. 6-7).

Unternehmenskrisen können einen Kontext für individuelles Stresserleben oder Krisenerleben darstellen und sich gegenseitig verstärken.

Für resiliente Organisationen ist ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich, damit sie in Krisen entsprechend schnell reagieren können. Des Weiteren braucht eine Organisation starke Sicherheitssysteme um Risiken abfangen zu können.

Aus diesen beiden Aspekten (Flexibilität und starke Sicherheitssysteme) auf den drei Ebenen der Organisation, ergeben sich Themengebiete die genutzt werden können, um organisationale Resilienz zu entwickeln. Beispielsweise die Entwicklung und Förderung einer Fehlerkultur um Flexibilität auf Mikro- oder Mesoebene zu steigern, Redundanzen schaffen um auf Makroebene Sicherheit zu gewährleisten oder ein zuverlässiges Informations- und Kommunikationsverhalten auf allen drei Ebenen zu fördern, damit Störungen frühzeitig erkannt werden und entsprechend gehandelt werden kann (vgl. ebd. 2019: S. 134-135).

2.2.1 Resiliente soziale Organisationen

Die Menschen werden im Alltag überall mit Organisationen und organisiertem Handeln und Leistungen konfrontiert. Dabei sind diese Personen immer selbst Bestandteil von Organisationen, oder nutzen diese und erwarten von Organisationen, dass sie einschätzbar sind und reibungslos funktionieren. Soziale Organisationen sind ein Teil dieser Organisationswelt. Sie geben der Sozialen Arbeit ihren notwendigen Kontext und ermöglichen somit sozialarbeiterisches Handeln.

Eine soziale Organisation kann aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Die strukturbezogene Perspektive versteht Organisation als ein aus Strukturen bestehendes Gerüst, dem sich die darin arbeitenden Menschen gegenübersehen. Erkennbar sind formale Regelungen wie Dienstanweisungen oder Kooperationsregelungen und Zuständigkeiten von Mitarbeiter*innen oder Abteilungen. Die Hierarchie mit ihrer formalen Machtverteilung gilt als das Wesentliche der Organisation. Die handlungsbezogene Betrachtungsperspektive nimmt das Handeln der Organisationsmitglieder in den Mittelpunkt. Das Handeln dient dem Aufrechterhalten der Organisation. Dazu zählen die fachlichen Meinungen, Schwerpunkte und Kompetenzen, individuelle Gewohnheiten und Interessen, das Verhalten in Teams und gegenüber Teams, Verhalten gegenüber Anforderungen und Weisungen. Eine Einrichtung der Sozialen Arbeit sollte aus beiden Richtungen betrachtet werden. Die zu erkennenden Strukturen wie Regeln, Hierarchien und Teambildungen, in denen sich die Mitglieder bewegen, können von diesen auch verändert, erneuert und außer Kraft gesetzt werden (vgl. Merchel 2015: S. 33-39).

Soziale Organisationen sind üblicherweise im Nonprofit-Sektor tätig und zählen zu den Organisationen, die weniger auf Gewinnerzielung aus sind. Die Zahl der Beschäftigten im Bereich der sozialen Dienstleistungen steigt deutlich, zeitweise expandierend, an. Sie definieren sich über den sozialen Zweck und agieren bedarfs- und martktorientiert und weniger gewinnwirtschaftlich (vgl. Schwien 2009: S. 6f.). Soziale Organisationen als Systeme bauen sich notwendige Strukturen und Abläufe auf, damit die handelnden Mitarbeiter*innen eine Orientierung haben und die Struktur, Impulse und Informationen aus der Umwelt filtern kann. (vgl. Merchel 2015: S. 46). Soziale Organisationen haben daher die Aufgabe entsprechende Rahmenbedingungen und Strukturen zu schaffen, damit der Arbeitsplatz für ihre Mitarbeiter*innen als Resilienzquelle wirken kann. Darüber hinaus sind auch soziale Organisationen von Krisen und belastenden Situationen betroffen und benötigen flexible Strukturen und effiziente Sicherheitssysteme um resilient agieren zu können. Ein mögliches Instrument ist die ISO 22316.

2.2.2 ISO 22316 – Diagnoseinstrumente für organisationale Resilienz

Im März 2017 veröffentlichte die Internationale Organisation für Normung (ISO) eine Norm für organisationale Resilienz, die ISO 22316: Security and resilience – Organizational resilience – principles and attributes. Organisationen jeglicher Art, Größe, Branche und Entwicklungsphase können diese Norm anwenden. Somit auch Organisationen der sozialen Arbeit. Die Norm umfasst neun unterschiedliche Bereiche, die für die Entwicklung von organisationaler Resilienz wichtig sind. Die Inhalte der Norm dienen als Empfehlungen für das Management von Organisationen.

Principles sind die Prinzipien, auf denen ein organisationales Resilienz-Management aufgebaut ist.

Attributes umfasst die Elemente einer resilienten Organisation und Activities sind die Leitfäden zur Entwicklung der neun Bereiche. Die folgende Abbildung gibt einen Überblich der verschiedenen Elemente der Norm.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die neun Elemente organisationaler Resilienz (eigene Darstellung)

Nachfolgend werden die neun Bereiche kurz erläutert:

- 1. Geteilte Vision und klares Ziel: auf allen Ebenen in Hinblick auf den Nutzen von Resilienzmanagement
- 2. Umfeld verstehen und beeinflussen: verstehen interner und externer Systeme um Einflussnahme ermöglichen
- 3. effektive und ermutigende Führung: auch in Zeiten der Unsicherheit und Veränderung
- 4. Resilienz fördernde Kultur: gemeinsame Überzeugung, positive Einstellungen und Verhaltensweisen in jedem verankert
- 5. Informationen und Wissen teilen, aus Fehlern und Erfahrung lernen wird unterstützt
- 6. Verfügbarkeit und Entwicklung von Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter*innen, Technologie, Informationen), um vulnerable Stellen der Organisation abzudecken und schnelle Anpassung an verändernde Umstände zu ermöglichen
- 7. koordinierte Unternehmensbereiche: Bereiche werden definiert, entwickelt und koordiniert, zum gemeinsamen arbeiten an den strategischen Zielen
- 8. kontinuierliche Verbesserung fördern: evaluieren, von Erfahrungen lernen und Chancen erkennen
- 9. Veränderung antizipieren und managen: frühzeitig erkennen, damit umgehen und angemessen reagieren

Für den Fokus der vorliegenden Arbeit ist besonders Punkt fünf, das Teilen von Wissen und das Leben einer Fehlerkultur, interessant. Denn durch geteiltes Wissen schrumpft der Abstand zwischen den Hierarchieebenen und es entsteht zunehmend Augenhöhe. Die weit verbreitete top-down Autorität wird nicht mehr funktionieren. In Resilienz geprägten und geführten Organisationen und deren Kultur ändert sich nämlich zunehmend die Rolle von Führungskräften. Hierarchien und Führungskräfte als Alleinherrscher haben in einer von Unsicherheit und Wandel geprägten Umwelt keine Zukunft (vgl. Heller 2019: S. 14-15).

Auch in sozialen Organisationen geht es in Richtung Selbstführung der Mitarbeiter*innen und Unterstützung von Führungskräften. Organisationale Resilienz entwickelt sich durch Wechselwirkungen zwischen den drei Ebenen Individuum, Team, Organisation und der Umwelt und das Nutzen der Ressource Wissen in Netzwerken. Der Zusammenhang zwischen der Spirale der Wissensschaffung und den drei Ebenen organisationaler Resilienz wird in Kapitel 3.1.3 erklärt. Bezogen auf Punkt 5 in der ISO-Norm 22316 müssen resiliente soziale Organisationen für sich eine Vorstellung und Klarheit entwickeln, welches Wissen bereits da ist, gebraucht und erworben werden muss oder irrelevant ist. Darüber hinaus gilt es entsprechende Netzwerkstrukturen zu entwickeln, die das wichtige Wissen verteilen und nutzbar machen. Soziale Organisationen brauchen außerdem flachere Hierarchien und Strukturen die flexibel von den Mitgliedern gestaltet werden können, damit sich Resilienz entwickeln kann. Darauf wird ausführlich in Kapitel fünf eingegangen.

2.2.3 Wissen in Netzwerken teilen

Die Wissensübertragung kann aktiv, durch Verteilung an die Netzwerkmitglieder oder passiv, durch Abruf durch die Netzwerkmitglieder umgesetzt werden. Spezifische Informationen sind schwieriger zu übermitteln als allgemeine Informationen. Transparente Informationsstrukturen entstehen, wenn die aktive und passive Wissensübertragung in einem ausgewogenen Verhältnis steht. Wird Wissen zu einseitig übertragen entsteht Unzufriedenheit. Ein Netzwerk kann effizient und effektiv arbeiten, wenn innerhalb dessen eine Kultur herrscht, die es den Akteuren ermöglicht, Vertrauen in die Wissensübertragung zu haben. In virtuellen Netzwerken kann der Austausch von Wissen unabhängig von Zeit und Raum gesichert werden (vgl. Kapitel 3.3.3). Für eine eigenständige und freiwillige Übergabe von Wissen existieren demnach bestimmte Voraussetzungen und Anreize, wie flache Hierarchien, Vertrauen, Anwenderfreundlichkeit, Standardisierung der Eingaben und der Dokumentation und eine Win-Win-Situation (Quilling et al. 2013). Transfer, Nutzung und Austausch von Wissen in Netzwerken kann organisationale Resilienz beeinflussen. Denn in Netzwerken findet soziale Unterstützung statt, in dem die Teilnehmer*innen ihr Wissen vermitteln und bereitstellen (vgl. Perkams & Sorensen 2015: S. 105). Näheres dazu wird in Kapitel 3.3 beschrieben.

2.3 Zusammenspiel personale und organisationale Resilienz

Rühl (2020) beschreibt vier Resilienz-Qualitäten für Menschen und Organisationen. Erstens besitzen beide einen ausgeprägten Realitätssinn und erkennen die Umstände um sie herum, an. Zweitens glauben beide daran, dass ihr Dasein und ihre Arbeit eine tiefere Bedeutung haben. Diese spiegelt sich in den vorhandenen Werten als Teil der Kultur wider. Drittens verfügen sie über ein hohes Maß an Improvisation. Viertens wollen Beide Resilienz. Eine Bereitschaft zur Entwicklung ist vorhanden und entscheidend (S. 30-36).

Resiliente Organisationen haben einen großen Bedarf an widerstandsfähigen Personen. Eine robuste Organisation braucht ein resilientes System und resiliente Mitarbeiter*innen. Auf der individuellen Ebene kann auf psychologische Instrumente und Methoden zurückgegriffen werden. Eine Steigerung der organisationalen Resilienz lässt sich durch verschiedene Instrumente realisieren. Wobei die ISO-Norm 22316 als einziges Instrument nicht ausreicht. Eine systematische Entwicklung ist möglich, wenn die verschiedenen Aktivitäten und Abläufe eines Zusammenhangs modelliert und analysiert werden (vgl. Meissner 2018: S. 24).

Resiliente Personen gehören somit zu den wichtigsten Schutzfaktoren für Organisationen. Denn letztendlich sind es die Menschen, die in den Organisationen tätig sind (vgl. Kapitel 2.1.1) und die entscheidenden Träger*innen von Wissen (vgl. Kapitel 3.1.1). Die beiden komplexen Konzepte der personalen und organisationalen Resilienz sollten daher ineinandergreifen. Starecek (2013) macht deutlich, dass Menschen in Organisationen eine Handlungsgrundlage brauchen, damit sie nicht in blinden Aktionismus verfallen und die Organisation daran scheitert, dass die Mitarbeiter*innen mit ihren Aktivitäten nicht aufhören können (S. 153).

Zum anderen zeigt sich aber genau in Krisensituationen oder starken Umbrüchen wie resilient Organisationen sind. Risikofaktoren aus dem Konzept der personalen Resilienz auf Organisationen zeigen einen Zusammenhang und können die Existenz der Organisation ernsthaft in Gefahr bringen (vgl. Di Bella 2014: S. 152).

Auch Rühl bekräftigt den Aspekt, dass flexible Strukturen einer Organisation einen gewissen Raum für freies Denken und Arbeiten lassen, Kontrolle wird durch Vertrauen ersetzt. Der Umgang mit großen und kleinen Fehlern und mit den Mitarbeiter*innen in ihren Teams und ihren Beziehungen sind mit entscheidend für eine erfolgreiche, resiliente Organisation. Das sogenannte Sozialkapital ist aus seiner Sicht, wie auch bei Di Bella (2014), in schwierigen Zeiten und in Phasen der Entspannung das entscheidende Kriterium für Verbesserung von Teams oder des Managements und einer optimalen Ressourcennutzung (S. 139-140).

Nach Merchel sind Mitarbeiter*innen prinzipiell austauschbar und die Organisation sollte ihre Leistungsfähigkeit nicht von personellen Zufälligkeiten abhängig machen. Die Organisationsstruktur ist für ihn der Garant, dass eine Organisation leistungsfähig ist.

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