Ergebnisorientierung im Qualitätsmanagement der Sozialen Arbeit

Inhaltsverzeichnis

1 Qualität(smanagement) und Ergebnisorientierung in der Sozialen Arbeit

2 Ergebnisorientierung im EFQM- Modells für Excellence

3 Auf dem Weg zur Excellence mit der Balanced Scorecard

4 Die Balanced Scorecard einführen

5 Abschlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

1 Qualität(smanagement) und Ergebnisorientierung in der Sozialen Arbeit

Vor allem bewusste Entscheidungen im politischen Raum führten zu einem veränderten Blick auf die Soziale Arbeit. Während noch vor einigen Jahren mit dem Verweis auf christliche Verantwortung oder Verpflichtung zur Solidarität neuen sozialen Problemen in der Regel mit einem Ausbau an Einrichtungen und Angeboten öffentlicher und freier Träger begegnet wurden, werden diese nunmehr als Kostenfaktoren und Belastung des Wirtschaftsstandortes im globalen Wettbewerb gesehen. „Das Soziale wird nicht mehr voraussetzungslos als etwas Schätzenswertes in der Gesellschaft angenommen, sondern erscheint angesichts gewichtiger Finanzprobleme in den öffentlichen Haushalten als gewichtiger Kostenfaktor, über dessen Wirksamkeit und über dessen effizienten Einsatz Rechenschaft verlangt wird.“ (Merchel 1998, 11 / vgl. auch Beckmann 2004, 17). Angezweifelt wird sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz sozialstaatlicher Programme und Leistungen. Die Bemühungen die Sozialstaatsquote einzudämmen und die ebenso politisch beschlossenen Schwierigkeiten der öffentlichen – und vor allem der kommunalen – Haushalte führten zu empfindlichen Einsparungen bei den sozialen Leistungen. Mit dem Ziel Kosten durch mehr Effizienz einzusparen wurde in weiten Teilen der Sozialen Arbeit die traditionelle Stellung von Wohlfahrtsverbänden und freien Trägern und somit das Subsidiaritätsprinzip aufgeweicht und durch Wettbewerb und Marktmechanismen ersetzt. Gefordert wird von den Trägern Sozialer Arbeit ein professionelles Management, das die geringer werdenden finanziellen Mittel effizient und effektiv einsetzt. Um Einbußen bei der Qualität der Leistungen zu verhindern, wird auf Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement gesetzt und diese durch Änderungen in den Sozialgesetzten von den Trägern gefordert. Modelle der „erfolgreichen“ Betriebswirtschaft werden adaptiert, um der Sozialen Arbeit zu mehr Effizienz, Effektivität, Wirksamkeit und Qualität zu verhelfen.

Bei der Betrachtung dieses Kontextes ist die Abwehrhaltung vieler Professioneller in der Sozialen Arbeit gegenüber Modellen des Qualitätsmanagement verständlich. Befürchtet werden vor allem Bemühungen die Soziale Arbeit technisch zu steuern, zu standardisieren und zu kontrollieren, und somit Verwaltungsaufwand zu erhöhen, Handlungsspielräume zu zerstören und situatives und individuelles Handelns der Professionellen unmöglich zu machen (vgl. Müller 1998, 48f). Deppner und Trube sehen bei Standardisierung und Formalisierung sogar die Gefahr, dass sich die Soziale Arbeit zu einer strikt „anwendungsorientierten Handlungsdisziplin“ entwickelt (vgl. Deppner / Trube 2001, 39).

Besonders skeptisch bis ablehnend zeigen sich Fachkräfte im Hinblick auf die Steuerung und Kontrolle von Ergebnisqualität, vor allem der Wirksamkeit ihrer Tätigkeit. Diese steht allerdings in der politischen Diskussion im Mittelpunkt der Qualitätsdebatte (vgl. Merchel 1998, 252). Zu Recht verweisen sie auf die Komplexität der Sozialen Arbeit im Hinblick auf Wirkungen und die Relativität von Qualität.

Bei der Betrachtung der Ergebnisqualität ist zwischen dem Output, der erbrachten Leistung und dem Outcome, der erzielten Wirkung zu unterscheiden (vgl. Gerull 2007, 73; Stockmann 2000, 89; Merchel 2004, 42). Während der Output beschrieben und messbar gemacht wird, lehnen viele Autoren das Outcome als Ergebnisziel ab (vgl. Gerull 2007, 73). Zu Recht wird verwiesen auf das strukturelle Technologiedefizit des professionellen Handelns, wonach „Aufwand und Ertrag, Bedingungen und Auswirkungen (…) nicht kausal verknüpft (sind, T.S.) und die Interaktion entsprechend nicht punktgenau planbar (ist, T.S.)“ (Beckmann 2004, 20f mit Verweis auf Luhmann / Schorr 1982). Zudem lässt sich vor allem langfristige Wirksamkeit sozialpädagogischen Handelns häufig nur schwer bestimmen bzw. messen (vgl. Hofemann 2005, 43; Merchel 2004, 46) und selbst wenn messtechnische Probleme gelöst werden können, sind die Wirkungen – auf Grund des kooperativen Charakters sozialer Dienstleistungen – nicht einseitig einem der Partner zuzuordnen (vgl. Gerull 2007, 73; Berker 1998, 318).

Ebenso stellt sich, spätestens bei der Bewertung die Frage, was Qualität und die richtigen Wirkungen sind. „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ (Bruhn 2006, 38). „Kundenerwartungen stellen die zentrale Größe bei der Beurteilung von Qualität von Leistungen dar.“ (Bruhn 2006, 78). Was allerdings Kunden bzw. Nutzer unter Qualität Sozialer Arbeit verstehen ist subjektiv und – vor allem auch in Anbetracht der Individualität der Lebens- und Problemlagen, sowie der Leistungen – individuell und kontextabhängig. Luschei und Trube stellen somit fest, dass Offenheit bei den Verfahren und Ergebnissen notwendig und bilateral auszuhandeln sind (vgl. Luschei / Trube 2001, 195). Ausgehandelt werden muss das Verständnis vor Qualität, das in hohem Maße wertebezogen und dynamisch ist, allerdings nicht nur mit dem eigentlichen Nutzer, sondern mit sämtlichen Anspruchsgruppen, wie Gesellschaft, politische Entscheidungsträger, Fachlichkeit und nicht zuletzt den Leistungsfinanzierern in Gestalt von Spendern oder Verwaltungen. Da von diesen Anspruchsgruppen sehr unterschiedliche und zum Teil widersprüchliche Vorstellungen von Qualität und zu erzielender Wirkungen vorherrschen, ist eine Forderung nach einer objektiven Qualitätsdefinition unangemessen (vgl. Merchel 1998, 27). Andreas Schaarschuch und Stefan Schnurr stellen somit fest: „Es geht nicht um die Herstellung eines widerspruchsfreien, überhistorischen Konsens über Qualität, sondern um die Herstellung zeitlich befristeter Übereinkommen über das, was auf der Basis je unterschiedlicher Qualitätsperspektiven und der Aktualisierbarkeit entsprechender Machtpotentiale zur Durchsetzung dieser Perspektive jeweils als Qualität gelten soll.“ (Schaarschuch / Schnurr 2004, 320). „Eine übergreifende und verbindliche inhaltliche Orientierung für das professionelle Handeln in der Sozialen Arbeit“ kann die Qualitätsdebatte nicht leisten (Klatezki 2004, 186). Was also als Qualität im Einzelfall gelten soll, muss in einem multiperspektivischen Dialog zwischen den Anspruchsgruppen ausgehandelt werden. Zu bemerken ist hierbei, dass die eigentlichen Nutzer sozialer Dienstleistungen bei dieser Definition von Qualität in der Regel durch Experten vertreten werden und selbst nur über geringe Definitionsmacht verfügen.

Wie man auch immer der Qualitätsdebatte gegenübersteht – auf Grund der gesetzlichen Anforderungen müssen Träger sozialer Dienste sich dieser stellen. Hierzu gehört es auch sich klar zu machen, was die Qualitätsdebatte und das Qualitätsmanagement zu leisten vermag. Die Qualitätsdebatte löst eine Diskussion über Qualität und zu erzielende Wirkungen aus, welche die Fachlichkeit der Sozialen Arbeit dazu zwingt, sich mit den verschiedenen Anspruchsgruppen auseinanderzusetzten und in einem multiperspektivischen Dialog Qualität und beabsichtigte Wirkungen zu definieren und transparent zu machen. Diese Definition von Zielen begünstigt zielorientiertes Arbeiten und eine intersubjektive Bewertung der Leistungen. „Die Qualitätsdebatte mit ihren auf Aushandlung und Prozesshaftigkeit ausgerichteten Imperativen implementiert einen reflexionsfördernden Mechanismus in die Soziale Arbeit, der mit seinen Anforderungen an Transparenz im Hinblick auf Strukturen, Prozesse und Ergebnisse sowohl nach innen Impulse zur Entwicklung professionellen Handelns in einer professionsangemessenen reflexiven Organisationskultur setzt als auch nach außen Legitimationsoptionen der Profession erhöht.“ (Merchel 2004, 139f). Qualitätsmanagement bietet somit die Möglichkeit der strukturierten und systematischen Selbstbeobachtung und Reflexionsförderung.

Zwar muss – auf Grund der berechtigten Einwände – vor allem mit Ergebnisqualität und Wirksamkeit als Kategorie in der Sozialen Arbeit reflektiert umgegangen werden und auch ist es nicht denkbar „alle Bereiche der Sozialen Arbeit messbar zu machen.“ (Meinhold / Matul 2003, 77). Allerdings helfen klar formulierte Kriterien, an Hand derer die Qualität Sozialer Arbeit gemessen wird, das Selbstverständnis gegenüber Anspruchsgruppen deutlicher zu machen und dienen zugleich als Funktion der Qualifizierung professioneller Arbeit. Diese Kriterien müssen so formuliert sein, dass sie notwendige Freiräume zur individuellen Unterstützung im Rahmen Sozialer Arbeit unterstützen (vgl. von Spiegel 1998, 351 ff). Definierte Ziele und Kriterien geben dem Handeln eine Richtung, verbessern das Unternehmensergebnis sowie die persönliche Leistung und ermöglichen zudem eine effektivere Kontrolle des gesamten Unternehmens (vgl. Bruhn 2006, 161). Eine solche Kontrolle und von ihr ausgehende Bewertung der Arbeit abzulehnen, ist – nach Berker – der „größte anzunehmende Unfug beruflicher Systeme“ (Berker 1998, S. 323 nach Gerull, 2007, S. 69).

Zwar können – und wollen – Qualitätsmanagementsysteme aus sich selbst heraus keine fachliche Qualität definieren, allerdings geben sie einen systematischen und umfassenden Rahmen vor, um in einem diskursiven Prozess mit allen Anspruchsgruppen (Ergebnis-)Qualität und hierzu messbare Kriterien zu definieren, hierdurch transparente und handlungsleitende Ziele vorzugeben und die Qualität der Arbeit zu messen bzw. intersubjektiv zu bewerten. Hierdurch leiten sie einen organisationsweiten und systematischen Lern- und Reflexionsprozess ein, der dazu führen kann die gemeinsam entwickelten Ziele besser zu erreichen. Indem im Rahmen des Qualitätsmanagements reflektiert Qualität und zu erzielende Wirkung definiert und transparent gemacht werden, unterstützt das Qualitätsmanagement zudem widersprüchliche und nicht erreichbare Ansprüche an die Qualität Sozialer Arbeit zu identifizieren und begründet zurück zu weisen.

2 Ergebnisorientierung im EFQM- Modells für Excellence

Das EFQM- Modell für Excellence ist eines der bekanntesten Referenzmodelle für Qualitätsmanagement. Mit dem Modell beabsichtigt die European Foundation for Quality Management (EFQM) – eine 1988 von führenden europäischen Unternehmen gegründete gemeinnützige Organisation – den Excellence- Gedanken in Europa zu verbreiten und Unternehmen unterschiedlichster Art bei der Erzielung von Spitzenleistungen zu unterstützen. Im Zentrum des Modells steht die Auslobung des European Quality Award (EQA), der die teilnehmenden Unternehmen und Organisationen zur Qualitätsoptimierung motivieren soll (vgl. Merchel 2004, 71).

„Mit Hilfe des EFQM- Modells für Excellence soll Total Quality Management (TQM) als umfassende Qualitätsphilosophie (…)“, nach der alle Führungskräfte und MitarbeiterInnen gemeinsam für die Qualität des Unternehmens Verantwortung tragen und den Qualitätsgedanken als Zentrum ihres Handelns verstehen, „auf den Boden der Unternehmensrealität herunter geholt werden.“ (Langnickel 2003, 39).

Das EFQM- Modell unterstützt Organisationen, die Qualitätsverbesserungen anstreben durch ein umfassendes Bewertungsmodell. Systematisch werden bei diesem Modell sowohl die „(Qualitäts-)Befähiger“, als auch die „Ergebnisse“, jeweils mit unterschiedlich gewichteten Teilkriterien bewertet (vgl. Bruhn 2006, 371). „Das Modell beruht (hierbei, T.S.) auf der Grundannahme, dass die Organisation langfristig herausragende Ergebnisse erzielen kann, wenn sie ihre Befähigerbereiche optimal gestaltet und ständig verbessert.“ (Langnickel 2003, 41). Im Grunde handelt es sich beim EFQM- Modell um ein Instrument der Qualitätsbeurteilung, die sowohl durch Selbst-, wie auch durch Fremdbewertung durchgeführt werden kann (vgl. Meinhold / Matul 2003, 128; Gerull 2007, 98). Der Schwerpunkt liegt allerdings deutlich auf der Selbstbewertung, die anders als externe Bewertungen und Kontrollen weniger der Gefahr der Manipulation und des Selbstbetruges unterliegen (vgl. Regus 2001, 80). Die ständige Verbesserung und Weiterentwicklung soll durch einen systematischen und wiederkehrenden Prozess der Selbstbewertung, nach den neun Kriterien mit insgesamt 32 Unterkriterien des EFQM- Modells ausgelöst und aufrecht erhalten werden. Durch die Bewertung identifiziertem Optimierungsbedarf soll dann durch geeignete Maßnahmen entgegengetreten werden, so dass durch die Bewertung Lernprozesse initiiert werden, „aus denen sich eine Kultur der lernenden Organisation entwickeln kann.“ (Meinhold / Matul 2003, 128; EFQM 2003, 9). Die Anforderungen an die neun Kriterien werden beim EFQM- Modell bewusst weit gefasst, so dass unterschiedlichsten Organisationen ausreichend Freiraum bleibt, ihre spezifischen Bedingungen unterzubringen (vgl. von Fürstenberg 2005, 102). Die maximalistischen Forderungen der Kriterien und erläuternden Unterkriterien verhindern hierbei ein Verharren auf dem Status Quo und fördern die permanente Weiterentwicklung und Innovation (vgl. Appel / Stölzel / Schumann 2001, 169).

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