Beratungsmethoden als Führungsinstrumente in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Führungsinstrumente
2.1 Beratung
2.1.1 Supervision
2.1.2 Balintgruppen
2.1.3 Coaching
2.1.4 Mentoring

3 Pflegevisite
3.1 Die modulare Pflegevisite
3.2 Die neue Pflegevisite
3.3 Die flexible Pflegevisite
3.4 Ziele der Pflegevisite

4 Kollegiale Beratung

5 Qualitätssicherung Dekubitusprophylaxe

6 Schlussbetrachtung

Anhang
Anlage 1 Suchprotokoll zur Literaturrecherche

Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Suchprotokoll zur Literaturrecherche

1 Einleitung

Ziel dieser Seminararbeit ist die Darstellung einer Übersicht über das Themengebiet der Beratungsmethoden, Pflegevisite und kollegiale Beratung im Kontext als Führungsinstrumente in der Pflege. Der Hauptfokus wurde auf Führungsinstrumente zur Qualitätssicherung gelegt.

Grundlage dieser Arbeit ist eine Literaturrecherche in den Datenbanken der Stadtbibliothek Mannheim sowie der medizinischen Bibliothek der Universitätsmedizin Mannheim. Nach Durchsicht der Treffer und der Anzahl der gefundenen und bewerteten Literatur wurde auf eine weitere Recherche im Rahmen dieser Seminararbeit verzichtet. Ebenso wurde zur Suche von Fachartikeln und Lehrbüchern das Verlagsangebot Thieme Certified Nursing Education verwendet. Außerhalb des Suchprotokolls wurden einige Begriffe im Rahmen einer orientierenden Recherche in den Datenbanken Google Scholar, Google, SpringerLink und Pubmed gesucht. Die orientierende Literaturrecherche soll dem Zweck dienen, das Themengebiet der forschenden Person zu öffnen, um eine geeignete Suchstrategien entwickeln zu können.¹ Einige weitere Treffer konnten durch das Schneeballsystem während der Auswertung der Literatur erzielt werden. Das Suchprotokoll kann Anlage 1 dieser Arbeit entnommen werden.

Zunächst wurde in dieser Übersichtsarbeit zur Verständlichkeit auf den Begriff der Führungsinstrumente eingegangen und nachfolgend die Begriffsbestimmung zu Beratung dargestellt. Im Weiteren werden im Rahmen dieser Seminararbeit ausgewählte gängige Beratungsmethoden zusammengefasst dargestellt. Anschließend wird, auf unterschiedliche Umsetzungsmethoden der Pflegevisite und kollegialen Beratung als eigenständige Führungsinstrumente in der Pflege eingegangen. Durch gesetzliche Rahmenbedingungen stellt das Thema der Qualitätssicherung für Führungspersonen in der Pflege eine immer große werdende Rolle im Alltag dar.^{2 3} Daher schließt diese Seminararbeit mit einer übersichtlichen Darstellung der externen Qualitätssicherung für das Modul Dekubitusprophylaxe.

2 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente können definiert werden, als Techniken oder Mittel für Führungskräfte um die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden zu steigern.⁴

Führungsinstrumente können in harte und weiche Führungsinstrumente differenziert werden.⁵ Nach der 7-S-Konzeption von Pascale und Athos werden zum Beispiel Struktur, Systeme und Führungsgrundsätze als harte Führungsinstrumente eingeordnet.⁶ Der Führungsstil und das Verhalten der Führungskraft wird innerhalb dieser Konzeption als weiche Führungsinstrumente differenziert.⁷ Wie Ebert in seiner Monografie angibt, werden in der Literatur keine festen Bezeichnungen für Führungsinstrumente festgelegt. Vielmehr beschreibt Ebert, dass die Begriffe unterschiedliche Anwendung finden und unter anderem Mischformen oder auch teilweise reine Marketingaussagen darstellen.⁸ Nach Wunderer sollen die Begriffe der Führungsinstrumente transformationale Unternehmens- und Mitarbeiterführung beschreiben.⁹

Vom Pflegebevollmächtigten der Bundesregierung wurde im Jahr 2018 ein Pilotprojekt beauftragt zur Umsetzung guter Arbeitsbedingungen in der Pflege.¹⁰ Im Rahmen dieses Projektes wurden die teilnehmenden Unternehmen in verschiedenen bewährten Führungsinstrumenten geschult und eine Sammlung zugeschnittener Instrumente für diese Unternehmen in der Pflege festgelegt.¹¹ Die Führungsinstrumente wurden für die Projektteilnehmenden in acht Gruppen geclustert: Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, Arbeitsort, Führungskompetenz, Geldwerte Leistungen, Information/Kommunikation, Personalmanagement und Service.¹² Unter anderem waren einzelne Bausteine der Cluster die Optimierung der Pflegeplanung, Prioritätenschema Pflegeprozessdokumentation, Besprechungen optimieren, Kommunikation mit Beschäftigten und Angehörigen oder die Entwicklung und Qualifizierung im Rahmen des Personalmanagements.¹³

2.1 Beratung

Der Begriff der Beratung wird in der Literatur als sehr facettenreich beschrieben. Die verschiedenen Definitionen und Versuche einer Beschreibungsmöglichkeit sind stark vom zugrunde gelegten theoretischen Bezugssystem und den daraus resultierenden Ansprüchen abhängig.¹⁴ So folgt die soziologische Beratung anderen Orientierungen als die pädagogische Beratung oder die psychologische Beratung.¹⁵

Beratung wird in der Publikation um Nestmann als eine durch Einflussfaktoren bestimmte professionelle Hilfeform beschrieben, die sich ständig verändert und vielgestaltig ist.¹⁶ Die Autorenschaft definiert als Zweck der Beratung, die Unterstützung bei der Bewältigung von Problemen, Krisen aber auch in der Entscheidungsfindung.¹⁷ So wird zum Beispiel als eines der Ziele der Beratung in der Sozialarbeit definiert, dass Menschen mit sozialen Problemen durch die professionelle Beratung befähigt werden sollen, ihre Probleme zukünftig selbst wieder zu lösen.¹⁸ So soll die Beratung eine individuelle (Problem-) Lösung im Rahmen eines ergebnisoffenen dialogischen Prozesses generieren.¹⁹

Es werden eine Reihe an Beratungsformen in der Literatur beschrieben, die sich alle nach den Grundsätzen der Beratung richten. Dennoch hat jede Form Alleinstellungsmerkmale, da jede einen gezielten spezifischen Fokus aufweist.²⁰ Jedoch wird beschrieben, dass bei einigen Beratungsformen die Grenzen fließend sind und die Begrifflichkeiten teilweise in verschiedenen Settings als Synonym verwendet werden.²¹

2.1.1 Supervision

Der Begriff der Supervision kann ebenfalls nicht eindeutig definiert werden, da die Supervision wie auch die Beratung in bestimmten Umfeldern unterschiedliche Ziele verfolgt.²² So muss zunächst zwischen administrativer und klinischer Supervision unterschieden werden.²³ Belardi definiert, dass Supervision einen Oberbegriff darstellt unter dem Weiterbildungs-, Beratungs- und Reflexionsverfahren für berufliche Zusammenhänge verstanden werden.²⁴

Die Supervision ist nach Feichtner, ein auf das berufliche Umfeld zugeschnittener professioneller Beratungsansatz.²⁵ Teams können nach Frau Feichtner durch die Supervision die Möglichkeit erhalten, berufliche Erlebnisse oder herausfordernde Situationen mit Unterstützung einer Person, die eine Zusatzqualifikation in Supervision abgeschlossen hat, zu besprechen. Frau Feichtner empfiehlt für Palliativpflegende regelmäßige Teamsupervisionen durchzuführen.²⁶ Neben der Teamsupervision sind auch Modalitäten wie die der Gruppensupervision oder der Einzelsupervision mögliche Settings dieser Beratungsform.²⁷

Die Supervision kann auch als eine Maßnahme zur Personalentwicklung genutzt werden. Hier muss jedoch klar zwischen der administrativen Supervision im Sinne von Kontrolle und Anleitung und der klinischen Supervision abgegrenzt werden.²⁸ Die Supervision im Rahmen der Personalentwicklung sollte auf der klinischen Supervision beruhen. Diese stellt ein personenorientiertes Beratungsformat dar bei dem das jeweilige Teammitglied mit seinem aktuellen Thema im Gegensatz zur klassischen Personalentwicklungsarbeit im Zentrum der Interaktion und Beratung steht.²⁹

Es gibt die Variante der internen Supervision, bei der die supervidierende Person Teammitglied in der jeweiligen Einrichtung ist oder die Variante der externen Supervision, bei der die supervidierende Person von außerhalb der Einrichtung meist im Rahmen einer Dienstleistungstätigkeit kommt.³⁰ Die Beratungsform der Supervision setzt in allen Varianten den Einsatz einer speziell in Supervision ausgebildeten Person voraus.³¹

2.1.2 Balintgruppen

Das Modell der Balintgruppe wurde vom Psychoanalytiker Michael Balint zur Weiterentwicklung von ärztlichem Personal und Sozialarbeitenden in England um 1940 entwickelt.³² Im Fokus der Balintgruppe stehen keine fachlichen Fragestellungen, sondern die Beziehung zwischen den Akteuren der Gesundheitsberufe und der hilfesuchenden Person.³³ Das Ziel einer Balintgruppe wird von Belardi formuliert als die Untersuchung der jeweiligen Arbeitsbeziehung, beispielsweise zwischen Lehrenden und Studierenden oder Pflegenden und zu pflegenden Personen.³⁴ Die Balintgruppe stellt nach Belardi eine berufsbezogene Beziehungsanalyse auf psychoanalytischer Grundlage dar und deckt zugleich Teilgebiete der Supervision ab.³⁵ Nach Elzer kann eine Balintgruppe als Fallsupervision gesehen werden, bei der die Beziehung zwischen den Akteuren der Gesundheitsberufe und der hilfesuchenden Person Gegenstand ist.³⁶ Die Leitung einer Balintgruppe erfolgt durch einen erfahrenen Psychotherapeut.³⁷

[...]

¹ Vgl. Mayer, H. (2019), S. 302 f.

² Vgl. Gemeinsamer Bundesausschuss (2021), S. 345.

³ Vgl. Panka, C.; Kämmer, K. (2014), S. 8 f.

⁴ Vgl. Klanitz, T. (2021), https://www.refa.de/ (Stand: 13.08.2021).

⁵ Vgl. Wunderer, R.; Dick, P. (2003), S. 386.

⁶ Vgl. ebd. (2003), S. 386 f.

⁷ Vgl. ebd. (2003), S. 386 f.

⁸ Vgl. Ebert, H. (2020), S. 136.

⁹ Vgl. Wunderer, R. (2010), S. 148.

¹⁰ Vgl. Fajardo, A. (2020), S. 16.

¹¹ Vgl. ebd. (2020), S. 16.

¹² Vgl. ebd. (2020), S. 17.

¹³ Vgl. ebd. (2020), S. 17.

¹⁴ Vgl. Rausch, A.; Hinz, A.; Wagner, R.F. (2008), S. 19.

¹⁵ Vgl. ebd. (2008), S. 24 f.

¹⁶ Vgl. Nestmann, F.; Engel, F.; Sickendick, U. (2004), S. 599.

¹⁷ Vgl. ebd. (2004), S. 599.

¹⁸ Vgl. Ortmann, K. (2018), S. 38.

¹⁹ Vgl. Lauster, M. u.a. (2014), S. 192.

²⁰ Vgl. Kocks, A.; Segmüller, T. (2019), S. 20.

²¹ Vgl. Belardi, N. (2013), S. 57.

²² Vgl. Schreyögg, A. (2010), S. 18 f.

²³ Vgl. ebd. (2010), S. 18.

²⁴ Vgl. Belardi, N. (2013), S. 15.

²⁵ Vgl. Feichtner, A. (2014), S. 112.

²⁶ Vgl. ebd. (2014), S. 117.

²⁷ Vgl. Belardi, N. (2013), S. 85 ff.

²⁸ Vgl. Schreyögg, A. (2010), S. 390 f.

²⁹ Vgl. ebd. (2010), S. 390 f.

³⁰ Vgl. Belardi, N. (2013), S. 39 ff.

³¹ Vgl. Kocks, A.; Segmüller, T. (2019), S. 21.

³² Vgl. Belardi, N. (2013), S. 25.

³³ Vgl. Kocks, A.; Segmüller, T. (2019), S. 23.

³⁴ Vgl. Belardi, N. (2013), S. 27.

³⁵ Vgl. ebd. (2013), S. 29.

³⁶ Vgl. Elzer, M. (2017), S. 8.

³⁷ Vgl. Ullrich, L.; Stolecki, D. (2015), S. 132.