Mitarbeitergespräch in der Unternehmenspraxis

Inhalt

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Problemstellung

2 Begriffserklärungen und Modelle
2.1 Kommunikation
2.1.1 Kommunikationsmodelle
2.1.2 Kommunikation im Mitarbeitergespräch
2.2 Führung

3 Mitarbeitergespräch
3.1 Anlässe
3.2 Vorteile
3.3 Ziele

4 Führung des Mitarbeitergespräches
4.1 Gesprächsstruktur
4.2 Vorbereitung
4.3 Durchführung
4.4 Nachbereitung

5 Empirische Untersuchung bei der XXXX

6 Fazit
6.1 Fehlerquellen
6.2 Lösungsansätze für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver

Abb. 2: psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun

Abb. 3: Gesprächstechniken im Mitarbeitergespräch

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften

Tab. 2: Anlässe für Mitarbeitergespräche

Tab. 3: Vorteile des Mitarbeitergespräches für MA und FK/Unternehmen

Tab. 4: SMARTe Ziele

Tab. 5: Integration von Mitarbeitergesprächen in namhaften Unternehmen

Tab. 6: Vor- und Nachteile der Non-direktiven Gesprächsführung

Tab. 7: Grundhaltungen Non-direktiver Gesprächsführung

Tab. 8: Tipps & Empfehlungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: HERZBERGs Zwei-Faktoren-Theorie

Anlage 2: Kommunikation als Flaschenhals im Unternehmen

Anlage 3: Bedürfnisspyramide nach Maslow

Anlage 4: Idealtypischer Prozess der Zielvereinbarung

Anlage 5: Checkliste Gesprächsführung

Anlage 6: Analyse und Bewertung von Leistung und Erfolg

Anlage 7: Entwicklungs- /Qualifizierungsplan

Anlage 8: Aufzeichnungen zum Mitarbeitergespräch

Anlage 9: Vorbereitungsfragen zum Mitarbeitergespräch

Anlage 10: Anschreiben und Fragebogen zur empirischen Untersuchung

1 Problemstellung

Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen. Ein Unternehmen stellt sich zwei Fragen. Wie muss die Arbeit organisiert sein und wie kommuniziere ich diese an die MA? Des Weiteren ergibt sich die Problematik der Mitarbeiterqualifikation und welche Schulung, bzw. Anleitung darüber hinaus nötig ist (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2006).

Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Anlage 2), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12).

Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff).

Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kommunikation den größten Anteil der täglichen Arbeitszeit von Führungskräften in Anspruch nimmt (vgl. von Beckerath u. a. 1981, 269).

In diesem Zusammenhang spielt die Art und Weise, wie dem MA Informationen durch die FK vermittelt werden, eine entscheidende Rolle. Um letztendlich im Sinne des Unternehmens die Leistung der Arbeitnehmer zu steigern, werden als personelle Führungsinstrumente, in erster Linie Mitarbeitergespräch und -beurteilung eingesetzt (vgl. Drumm 2005, 552).

Gespräche bilden Brücken. Ein wechselseitiger Austausch kann Missverständnisse und Konflikte klären, sowie die Motivation der MA erhöhen (vgl. Koerlin 2008).

Die Hausarbeit greift diese Thematik auf und schildert, wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden kann. Die Kommunikation ist das Bindeglied im Gespräch und wird zunächst definiert. Zur Vertiefung werden praxisrelevante Kommunikationsmodelle dargestellt. Zum Abschluss des Kap. 2 wird speziell auf die Kommunikation im Mitarbeitergespräch, sowie die Führungsaspekte eingegangen. Das Mitarbeitergespräch, insbesondere deren Anlässe und Vorteile werden in Kap. 3 verdeutlicht. Die Führung von MA beinhaltet, dass Ziele vereinbart und kontrolliert werden. Aus diesem Grund werden abschließend Ziele und deren Bedeutung erläutert. Im Kap. 4 werden die einzelnen Phasen des Mitarbeitergespräches beschrieben. Gesprächsvorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Mitarbeitergespräches zeigen, wie dieses laufen kann. Kap. 5 zeigt anhand einer empirischen Untersuchung die Bedeutung dieses Führungsinstrumentes für die XXXX (siehe Anlage 1). Zum Abschluss werden mögliche Fehlerquellen und Lösungsansätze für die Praxis behandelt.

2 Begriffserklärungen und Modelle

Bereits Watzlawik stellte 1969 fest, dass Menschen nicht untereinander kommunizieren können (vgl. Watzlawik/Beavin 2000, 11).

Das Mitarbeitergespräch findet zwischen FK und MA statt. Um auftretende Probleme in diesem Gespräch identifizieren und verstehen zu können, ist es notwendig, sich mit den Grundlagen der Kommunikation zu beschäftigen. Nur so ist es möglich, dass eigene Kommunikationsverhalten, wie das des Partners, zu reflektieren und Verhaltensregeln für die Gesprächsführung abzuleiten. Aus diesem Grund wird nachfolgend Kommunikation definiert und anhand von Modellen veranschaulicht. Sich aus der Kommunikation ergebende Konsequenzen für das Mitarbeitergespräch werden im Kap. 2.1.2 u. 3 geschildert. Abschließend wird Führung definiert, da sie ein entscheidender Faktor im Gespräch ist.

2.1 Kommunikation

Kommunikation rückt als Qualitätsfaktor auf dem Gebiet der internen Unternehmenskommunikation immer stärker in den Vordergrund. Qualität wird nur erreicht, wenn die beteiligten Personen erfolgreich miteinander kommunizieren (vgl. Clermont u. a. 2000, 479).

„ Miteinander arbeiten erfordert immer Kommunikation im zwischenmenschlichen Umgang zum Austausch von Informationen, zur Koordination, Aufgabenverteilung, Abstimmung und Entscheidung“ (Gaugler u. a. 2004, 995).

Kommunikation ist der Informationsaustausch zwischen zwei oder mehr Personen.

Der Sender übermittelt die Nachricht mittels Sprache, Gestik, Mimik, Sprachmelodie, Körperhaltung und Betonung. Gesendet wird über einen Kanal. Der Empfänger dekodiert vor dem Hintergrund seiner Erwartungen oder Erfahrungen die Nachricht und gibt eine Rückmeldung. Der Kommunikationsprozess ist ein Wechselspiel zwischen den Beteiligten. Diese gegenseitige Beeinflussung wird auch als Interaktion bezeichnet (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 134/Saul 1999, 110 ff).

Die Kommunikation ist das wichtigste Führungsinstrument. Gute Kommunikation ist sachlich. Hilfreich hierbei, insbesondere in schwierigen Mitarbeitergesprächen, ist eine positive Grundeinstellung, die Fähigkeit zu beobachten und die eigenen Emotionen zu kontrollieren (vgl. Boden 2005, 350).

2.1.1 Kommunikationsmodelle

Ein in der Praxis oft verwendetes Modell stammt von Shannon & Weaver. Es enthält wie aus nachstehender Abb. ersichtlich die sechs Elemente, Informationsquelle, Verschlüsselung, Nachricht, Kanal, Entschlüsselung und Empfänger.

Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Noise

source

Das Prinzip des Modells ist, dass jede menschliche Kommunikation eine Quelle hat. Der Sender ist die Quelle und gibt die kodierte Nachricht über einen Kanal weiter. Sender und Empfänger haben oft nur einen kleinen gemeinsamen Zeichenvorrat (z. B. die Menge aller deutschen Wörter). Ist die Störungsquelle heil überstanden, wird diese vom Empfänger dekodiert, wo sie dann auch ihr Ziel erreichen kann (vgl. Stangl 2008).

Kommunikation lautet im lateinischen communicato und wird mit Mitteilung und Anteilnahme übersetzt. Bereits hier werden die zwei Aspekte Sach- und Beziehungsebene angesprochen (vgl. LeMar 1997, 24). Die Sachebene beschreibt die rein inhaltliche Seite einer Nachricht. Bei dem zweiten Aspekt geht es darum, wie der Sprecher die Beziehung zu seinem Hörer und diesen selbst sieht (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 135). Daran anknüpfend, unterscheidet Schulz von Thun im folgenden Kommunikationsmodell, die vier Seiten einer Nachricht.

Abb. 2. psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun (vgl. Schulz von Thun 1990, 25)

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Die Tab. 1 zeigt die verschieden Botschaften der in Abb. 2 gezeigten vier Ebenen.

Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften (vgl. Pflegewiki 2008/Stangl 2008)

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Die Kommunikation kann nur störungsfrei ablaufen, wenn der Empfänger jeweils das versteht, was der Sender mitteilen will. Dies ist nur möglich, wenn die vier Ohren des Empfängers gleichmäßig entwickelt und offen für die vier Ebenen sind (vgl. Saul 1999, 115).

2.1.2 Kommunikation im Mitarbeitergespräch

Ganz allgemein wird unter Gespräch eine wechselseitige soziale Kommunikation mit i. d. R. zwei oder kaum mehr Teilnehmern verstanden. Dient das Gespräch im Betrieb nicht vornehmlich der Information, sondern in erster Linie der wechselseitigen Kommunikation zwischen FK und MA, so wird es als Mitarbeitergespräch bezeichnet (vgl. Bröckermann 2007, 368). Bezogen auf Abb. 2, geht es im Gespräch auf der Sachebene beispielsweise um: Ziele, Arbeitsergebnisse, Maßnahmen, Qualifizierungsmaßnahmen usw. Auf der Beziehungsschiene kommen Empfindungen wie Misstrauen, Motivation, Freude, Wut, Unsicherheit, Vertrauen, Ärger, Frustration usw. zum tragen. Das Mitarbeitergespräch hat nicht den Zweck, mal eben miteinander zu kommunizieren. Mittels zielorientiertem Meinungsaustausch werden konkrete Ergebnisse angestrebt (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 59 ff). Es besteht ein wesentlicher Unterschied zu den Gesprächen, die aus tagesaktuellem Anlass geführt werden. Später wird explizit das Mitarbeitergespräch erörtert.

2.2 Führung

Unter Führung wird die zielbezogene Einflussnahme verstanden. Die Mitarbeiter sollen bewegt werden, Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben bzw. abgeleitet sind, zu erreichen (vgl. Hentze 1995, 181). Konkret kann ein solches Ziel in der Erhöhung des Umsatzes bestehen. Grundsätzlich kann auf zwei Arten geführt werden. Zum einen, Führung durch Strukturen z. B. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften. MA werden beeinflusst, ohne das unmittelbar eine Person Einfluss nimmt. Deutlicher wird das am Beispiel eines Fließbandes, das je nach Automatisierung die Handgriffe der ausführenden Arbeiter vorgibt (Rosenstiel u. a. 2003, 4 ff). Wir wollen die Führung durch Strukturen nicht weiter vertiefen und uns der Führung durch Menschen widmen.

Die Führungskräfte im Unternehmen machen es aus, wie Vorgaben real umgesetzt werden (Siehe auch S. 18, Abs. 3). Die Art der Vorgesetzten, Ziele zu verdeutlichen, zu koordinieren, MA zu motivieren und zu kontrollieren wird zum zentralen Bestandteil der Führung. Welche sich als zielbezogene Beeinflussung der Arbeitnehmer durch Führungskräfte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lässt (vgl. Teia, 2008). „Die Aufgabe der Personalführung durch die FK, ist die Ausrichtung des Verhaltens der MA auf die ökonomischen Zielsetzungen des Unternehmens“ (Bühner 2005, 256). Basis für die Motivation aus der Führung, ist die Interaktion des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern (Möglichkeiten zur Umsetzung siehe Kap. 6.2).

Hier nimmt das Mitarbeitergespräch eine zentrale Rolle ein (vgl. Scholz 2000, 903/Oechsler 1997, 315). Es wird ein Denken und Handeln angestoßen, welches nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt (vgl. 4managers, 2008). Beim Mitarbeitergespräch ist die Hauptaufgabe der FK, die drei Faktoren Konfrontationsbereitschaft, Partnerschaft und Einfühlungsvermögen zur Sachlage des MA situativ in der Balance zu halten (vgl. Demmer 1998, 10).

3 Mitarbeitergespräch

Aus der Empirie heraus, nimmt das Mitarbeitergespräch die prägnanteste Rolle bei den Informationsmöglichkeiten im Austausch zwischen FK und MA ein (vgl. Hoffmann 2006). Im Mittelpunkt steht das Gespräch unter vier Augen zwischen Vorgesetzten und MA. Der Flaschenhals (siehe Anlage 3) im Beziehungsgeflecht von Unternehmen, ist die Kommunikation. Täglich finden aus aktuellem Anlass heraus, Gespräche zwischen FK und MA statt. Hier erfolgt i. d. R. wenig oder gar keine Vorbereitung (vgl. Stock-Homburg 2008, 450). Anders verhält es sich mit den Mitarbeitergesprächen. Dies zählt zu den bedeutendsten Führungsinstrumenten und ist in vielen Unternehmen vertreten (siehe auch Tab. 5). Diese betriebliche Art der Kommunikation stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Das Mitarbeitergespräch ist letztendlich eine institutionalisierte Form der Rückmeldung, Aufklärung und Zielvereinbarung, die als originäre Führungsaufgabe zu sehen ist. Durch gegenseitige Fairness der Teilnehmer, können die Gespräche zielführend betrieben werden (vgl. Gaugler u. a. 2004, 1222 ff). Durch Initiative und Mitdenken des Mitarbeiters, wird die Entscheidung bzw. Willensbildung der FK unterstützt. Der Vorgesetzte gewinnt durch das Gespräch einen Eindruck über Motive und Einstellungen des Arbeitnehmers. Der MA kann Entscheidungen der FK besser nachvollziehen, Stellung nehmen und Alternativvorschläge entwickeln (vgl. Jung 2008, 478). Das Mitarbeitergespräch verschafft den Mitarbeitern eine Plattform, auf derer ihre Ängste, Erwartungen, Hoffnungen, Bedürfnisse (siehe Anlage 4) respektiert und akzeptiert werden (vgl. Hoffmann 2006). Das Wissen über Motivationstheorien lässt die FK im Mitarbeitergespräch Wünsche, Ziele und Antriebe der MA in Erfahrung bringen (vgl. Franko/Naumann, 2008).

3.1 Anlässe

Für Mitarbeitergespräche gibt es die verschiedensten Anlässe, der Unterschied liegt in der jeweiligen Zielsetzung. Die Zusammenarbeit zwischen den Gesprächsteilnehmern abzuklären und zu verbessern ist Ziel jedes Mitarbeitergespräches. Inhalt und Anlass der wichtigsten Gespräche sind aus Tab. 2 zu entnehmen. In der Praxis werden oft mehrere Themen gleichzeitig behandelt, dadurch verschwimmen schnell Grenzen zwischen den einzelnen Anlässen. Es empfiehlt sich, dass Gespräch vorab zu strukturieren und die einzelnen Themen zu unterteilen. So ist für die Beteiligten klar, welche Zielsetzung in dem jeweiligen Gesprächsteil verfolgt wird (vgl. Universität Bamberg, 2008).

Tab. 2: Anlässe für Mitarbeitergespräche (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 16 ff/Jung 2008 478 ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Vorteile

Zwischen Arbeitszufriedenheit und consideration (mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten) besteht ein signifikanter positiver Zusammenhang. Die Unteraspekte dazu sind:

- Allgemeine Wertschätzung und Achtung
- Offenheit, Zugänglichkeit, Bereitschaft zur zweiseitigen Kommunikation
- Einsatz und Sorge für den Einzelnen

Die genannten Punkte finden sich in einem gut geführten Mitarbeitergespräch wieder (vgl. Gebert/Rosenstiel 2002, 154 ff). Für die MA ist das Bewusstsein wichtig, frei mit dem Vorgesetzen diskutieren zu können. Einseitige Kommunikation erscheint frustrierend (vgl. Rosenstiel 1975, 284). Weitere Vorteile sind:

Tab. 3: Vorteile des Mitarbeitergespräches für MA und FK/Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Mitarbeitergespräch steigert im Sinne des Unternehmens die Arbeitsergebnisse und -qualität (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 10 ff/Nagel u. a. 1999, 15 ff).

3.3 Ziele

Bereits aus Kapitel 3 ist ersichtlich, das Zielvereinbarungen oft ein fester Bestandteil der Mitarbeitergespräche sind. Ein idealtypischer Prozess der Zielvereinbarung ist in Anlage 5 ersichtlich. Dazu grundsätzliche Anmerkungen: Was sind Ziele, welche Ansprüche werden an sie gestellt und wie sollten sie formuliert sein? Ziele sind Aussagen mit normativen Charakter. Sie beschreiben einen angestrebten oder zu erhaltenden Zustand in der Zukunft. Es wird sich auf Sachverhalte, über die spezifische Vorstellungen und Präferenzen entstehen beschränkt (vgl. Kropp 2001, 393). Um Potentiale und Fähigkeiten der MA zu fordern und fördern, müssen diese auch vor Herausforderungen gestellt werden. Routineaufgaben werden zwar problemlos erfüllt, tragen aber nicht zur Entwicklung der MA bei. Sind Ziele:

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