Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen. Ein Unternehmen stellt sich zwei Fragen. Wie muss die Arbeit organisiert sein und wie kommuniziere ich diese an die MA? Des Weiteren ergibt sich die Problematik der Mitarbeiterqualifikation und welche Schulung, bzw. Anleitung darüber hinaus nötig ist (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2006).
Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Anlage 2), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12).
Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff).
Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kommunikation den größten Anteil der täglichen Arbeitszeit von Führungskräften in Anspruch nimmt (vgl. von Beckerath u. a. 1981, 269).
In diesem Zusammenhang spielt die Art und Weise, wie dem MA Informationen durch die FK vermittelt werden, eine entscheidende Rolle. Um letztendlich im Sin-ne des Unternehmens die Leistung der Arbeitnehmer zu steigern, werden als personelle Führungsinstrumente, in erster Linie Mitarbeitergespräch und -beurteilung eingesetzt (vgl. Drumm 2005, 552).
Gespräche bilden Brücken. Ein wechselseitiger Austausch kann Missverständnisse und Konflikte klären, sowie die Motivation der MA erhöhen (vgl. Koerlin 2008).
Die Hausarbeit greift diese Thematik auf und schildert, wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden kann. Die Kommunikation ist das Bindeglied im Gespräch und wird zunächst definiert. Zur Vertiefung werden praxisrelevante Kommunikationsmodelle dargestellt. Zum Abschluss des Kap. 2 wird speziell auf die Kommunikation im Mitarbeitergespräch, sowie die Führungsaspekte eingegangen. Das Mitarbeitergespräch, insbesondere deren Anlässe und Vorteile werden in Kap. 3 verdeutlicht.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Begriffserklärungen und Modelle
2.1 Kommunikation
2.1.1 Kommunikationsmodelle
2.1.2 Kommunikation im Mitarbeitergespräch
2.2 Führung
3 Mitarbeitergespräch
3.1 Anlässe
3.2 Vorteile
3.3 Ziele
4 Führung des Mitarbeitergespräches
4.1 Gesprächsstruktur
4.2 Vorbereitung
4.3 Durchführung
4.4 Nachbereitung
5 Empirische Untersuchung bei der XXXX
6 Fazit
6.1 Fehlerquellen
6.2 Lösungsansätze für die Praxis
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument in der Unternehmenspraxis. Dabei wird analysiert, wie durch strukturierte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit gesteigert, Motivation gefördert und eine zielgerichtete Zusammenarbeit etabliert werden kann, ergänzt durch eine empirische Untersuchung zum Status quo in einem Beispielunternehmen.
- Grundlagen der betrieblichen Kommunikation und Führungsmodelle
- Strukturierung, Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen
- Anlässe, Vorteile und Zielsetzungen von Feedback-Prozessen
- Vermeidung von Kommunikationsfehlern und Lösungsansätze für die Praxis
- Empirische Evaluation der Anwendung und Wahrnehmung von Mitarbeitergesprächen
Auszug aus dem Buch
4.3 Durchführung
Um einen konstruktiven Dialog und Austausch von Argumenten sicherzustellen, sollte die Durchführung in einer offenen und ungestörten Atmosphäre erfolgen. Aus diesem Grund ist es wichtig dem MA seine Wertschätzung zu zeigen und den Stellenwert des Gespräches deutlich zu machen. Anfangs ist ein Warming-up hilfreich um eventuelle Verkrampfungen zu lösen und Vertrauen aufzubauen. (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 66). Im Gespräch sollten folgende Kommunikations- und Verhaltensregeln Beachtung finden:
• Dem MA ein Getränk anbieten
• Blickkontakt halten
• Interesse für persönliche Belange des Mitarbeiters zeigen
• Natürlich und authentisch bleiben
• Offene Fragen stellen (W-Fragen, die ausführliche Antworten zulassen)
• Der größere Gesprächsanteil - gehört je nach Anlass - dem MA
• Keine Monologe, Pausen machen, Erwiderung zulassen
• Aktiv zuhören
• Rückmeldungen in Ich-Form geben
• Nur faire Hinweise geben, Dinge die änderbar sind, konstruktiv und positiv ansprechen
• Namen des Gesprächspartners einflechten
• Lächeln
• Danke sagen (vgl. Boden 2005, 351/Hofbauer/Winkler 2002, 66)
Die Gesprächsergebnisse (Zielerreichung, Zielvereinbarung und Qualifizierungsmaßnahmen) werden dokumentiert. Schriftliche Vereinbarungen (siehe Anlage 8) werden von beiden Gesprächsteilnehmern unterschrieben (vgl. Hoffmann 2006). Zum Abschluss sollte das Wichtigste kurz zusammengefasst werden und ggf. ein Ausblick auf nächste Gespräche gegeben werden (siehe Feedback S. 20 Mitte).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert die Relevanz der Kommunikation im betrieblichen Kontext und definiert das Mitarbeitergespräch als essenzielles Instrument der Personalführung.
2 Begriffserklärungen und Modelle: Hier werden theoretische Grundlagen der Kommunikation, insbesondere Kommunikationsmodelle, sowie der Führungsbegriff zur Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch erörtert.
3 Mitarbeitergespräch: Das Kapitel behandelt die Anlässe, wesentlichen Vorteile und Ziele, die mit der Durchführung von Mitarbeitergesprächen für beide Seiten verbunden sind.
4 Führung des Mitarbeitergespräches: Es erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Phasen der Gesprächsführung, von der strukturellen Vorbereitung bis hin zur Durchführung und Nachbereitung.
5 Empirische Untersuchung bei der XXXX: Dieses Kapitel präsentiert die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung zur praktischen Anwendung und Wahrnehmung von Mitarbeitergesprächen innerhalb eines Unternehmens.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen, identifiziert typische Fehlerquellen und leitet daraus konkrete praxisorientierte Lösungsansätze ab.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Kommunikation, Personalführung, Zielvereinbarung, Feedback, Unternehmenserfolg, Gesprächsstruktur, Motivationspsychologie, Mitarbeiterentwicklung, Gesprächsführung, Führungsstil, Leistungsbeurteilung, Betriebskommunikation, Dialog, Personaleinsatz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit im Kern?
Die Arbeit befasst sich mit der Bedeutung und der praktischen Umsetzung des Mitarbeitergesprächs als wichtiges Instrument der Personalführung zur Steigerung von Leistung und Motivation.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf theoretischen Kommunikationsmodellen, der methodischen Vorbereitung und Durchführung von Gesprächen sowie deren Integration als strategisches Instrument im Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie ein Mitarbeitergespräch effizient und konstruktiv gestaltet werden kann, um den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu verbessern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde für die Arbeit genutzt?
Neben einer umfassenden Literaturanalyse wurde eine empirische Untersuchung mittels schriftlicher Befragung in einem Unternehmen durchgeführt, um den Praxisnutzen zu bewerten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, eine praxisbezogene Anleitung zur Gesprächsführung in verschiedenen Phasen und eine empirische Status-quo-Analyse.
Welche Schlüsselbegriffe sind für die Arbeit charakteristisch?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Mitarbeitergespräch, Führung, Kommunikation, Zielvereinbarung, Feedback und Leistungsbeurteilung.
Wie definiert die Arbeit das Verhältnis zwischen Führung und Kommunikation?
Kommunikation wird als das wichtigste Führungsinstrument bezeichnet, durch welches Ziele verdeutlicht, Mitarbeiter motiviert und Sachverhalte koordiniert werden können.
Welche Rolle spielt die "Non-direktive Gesprächsführung"?
Diese Methode wird als erfolgreicher Lösungsansatz hervorgehoben, da sie den Mitarbeiter dazu anregt, aktiver am Dialog teilzunehmen und eigene Lösungswege zu finden.
Warum wird im Fazit eine Schulung der Führungskräfte gefordert?
Da die praktische Anwendung trotz theoretischer Kenntnisse anspruchsvoll ist, sind nachhaltige Schulungen notwendig, um die Souveränität im Gespräch und die Akzeptanz des Instruments zu sichern.
- Citation du texte
- Udo Siedau (Auteur), 2008, Mitarbeitergespräch in der Unternehmenspraxis, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117405
