Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen. Ein Unternehmen stellt sich zwei Fragen. Wie muss die Arbeit organisiert sein und wie kommuniziere ich diese an die MA? Des Weiteren ergibt sich die Problematik der Mitarbeiterqualifikation und welche Schulung, bzw. Anleitung darüber hinaus nötig ist (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2006).
Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Anlage 2), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12).
Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff).
Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kommunikation den größten Anteil der täglichen Arbeitszeit von Führungskräften in Anspruch nimmt (vgl. von Beckerath u. a. 1981, 269).
In diesem Zusammenhang spielt die Art und Weise, wie dem MA Informationen durch die FK vermittelt werden, eine entscheidende Rolle. Um letztendlich im Sin-ne des Unternehmens die Leistung der Arbeitnehmer zu steigern, werden als personelle Führungsinstrumente, in erster Linie Mitarbeitergespräch und -beurteilung eingesetzt (vgl. Drumm 2005, 552).
Gespräche bilden Brücken. Ein wechselseitiger Austausch kann Missverständnisse und Konflikte klären, sowie die Motivation der MA erhöhen (vgl. Koerlin 2008).
Die Hausarbeit greift diese Thematik auf und schildert, wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden kann. Die Kommunikation ist das Bindeglied im Gespräch und wird zunächst definiert. Zur Vertiefung werden praxisrelevante Kommunikationsmodelle dargestellt. Zum Abschluss des Kap. 2 wird speziell auf die Kommunikation im Mitarbeitergespräch, sowie die Führungsaspekte eingegangen. Das Mitarbeitergespräch, insbesondere deren Anlässe und Vorteile werden in Kap. 3 verdeutlicht.
Inhaltsverzeichnis
- Problemstellung
- Begriffserklärungen und Modelle
- Kommunikation
- Kommunikationsmodelle
- Kommunikation im Mitarbeitergespräch
- Führung
- Kommunikation
- Mitarbeitergespräch
- Anlässe
- Vorteile
- Ziele
- Führung des Mitarbeitergespräches
- Gesprächsstruktur
- Vorbereitung
- Durchführung
- Nachbereitung
- Empirische Untersuchung bei der XXXX
- Fazit
- Fehlerquellen
- Lösungsansätze für die Praxis
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik des Mitarbeitergesprächs in der Unternehmenspraxis. Ziel ist es, die Bedeutung des Mitarbeitergesprächs als Instrument der Führung und Kommunikation zu beleuchten und die einzelnen Phasen des Gesprächs, von der Vorbereitung bis zur Nachbereitung, zu analysieren. Darüber hinaus werden relevante Modelle und Theorien zur Kommunikation und Führung im Kontext des Mitarbeitergesprächs vorgestellt und anhand von Beispielen aus der Praxis erläutert.
- Kommunikation und Führung im Mitarbeitergespräch
- Anlässe, Vorteile und Ziele des Mitarbeitergesprächs
- Struktur und Phasen des Mitarbeitergesprächs
- Empirische Untersuchung zur Praxis des Mitarbeitergesprächs
- Fehlerquellen und Lösungsansätze
Zusammenfassung der Kapitel
Das erste Kapitel widmet sich der Problemstellung und skizziert die Relevanz des Mitarbeitergesprächs im Kontext der modernen Unternehmensführung. Das zweite Kapitel beleuchtet die theoretischen Grundlagen des Mitarbeitergesprächs, indem es Modelle und Theorien zur Kommunikation und Führung vorstellt. Im dritten Kapitel werden die Anlässe, Vorteile und Ziele des Mitarbeitergesprächs im Detail behandelt. Das vierte Kapitel analysiert die Struktur, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs. Das fünfte Kapitel präsentiert die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Mitarbeitergespräch in der Praxis. Das sechste Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und beleuchtet Fehlerquellen sowie Lösungsansätze für die Praxis.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Führung, Kommunikation, Gesprächsführung, Feedback, Zielvereinbarung, Motivation, Performance, Empirische Untersuchung, Praxis, Fehlerquellen, Lösungsansätze
- Citar trabajo
- Udo Siedau (Autor), 2008, Mitarbeitergespräch in der Unternehmenspraxis, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117405
