Controlling und Kennzahlen in der Distributionslogistik

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Definition
2.1 Controlling
2.2 Distributionslogistik

3 Logistik-Controlling
3.1 Aufgaben und Ablauf
3.2 Logistische Zielsetzungen und deren Kennzahlen
3.2.1 Überblick der logistischen Zielsetzungen
3.2.2 Controlling des Lieferservicegrades
3.2.3 Controlling der Logistikkosten
3.2.4 Controlling der Lieferflexibilität
3.2.5 Controlling der Bestände und Durchlaufzeit
3.3 Controlling der Supply Chain

4 Kennzahlen der Distributionslogistik bei der Dr. K. Thomae GmbH
4.1 Das Unternehmen und Anwendungsgebiet
4.2 Erfolgsfaktoren
4.2.1 Erfolgfaktoren für die Verkaufsabwicklung
4.2.2 Erfolgfaktoren für die Distribution
4.3 Kennzahlen
4.3.1 Kennzahlen der Verkaufsabwicklung
4.3.2 Kennzahlen der Distribution
4.3.3 Grenzen der Kennzahlen
4.4 Gesamtbetrachtung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschied zwischen Kontrolle und Controlling

Abbildung 2: Unterteilung der Logistikkosten in Kostenblöcke

Abbildung 3: Auftragsbezogene Kennzahlen

Abbildung 4: Auf Retouren und Reklamationen bezogene Kennzahlen

Abbildung 5: Auf die Lieferbereitschaft bezogene Kennzahlen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Logistik hat sich in vielen Branchen zu einem kritischen Erfolgsfaktor entwickelt, der mit einer Komplexitätssteigerung der Logistiksysteme einhergeht. Die Globalisie- rung der Logistiknetzwerke und die Optimierung von unternehmensübergreifenden Supply Chains sind mitunter Gründe für die Entwicklung. Parallel wachsen Märkte und dadurch die Anpassgeschwindigkeit, mit der sich die Logistiksysteme auf neue Wett- bewerbssituationen einstellen müssen. Unter diesen Gesichtspunkten ist ein Logistik- Controlling als Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung und der zielori- entierten Steuerung eines Logistiksystems unverzichtbar^[1].

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das Logistik-Controlling vor dem Hin- tergrund der logistischen Zielsetzungen verschaffen. Hierbei wird insbesondere auf die Distributionslogistik eingegangen und der Schwerpunkt auf das Instrument der Kenn- zahlenbildung fokussiert. Andere Instrumente wie beispielsweise das in- und externe Rechnungswesen oder die Investitionsrechnung werden im Rahmen dieser Arbeit nicht diskutiert.

1.3 Vorgehensweise

Im zweiten Kapitel werden zunächst die Begriffe, die die vorliegende Arbeit betreffen, definiert. Die Ziele und Aufgaben des Controllings, respektive die logistischen Zielset- zungen, werden im dritten Kapitel erläutert. Dabei werden Kennzahlen aus der Distribu- tionslogistik vorgestellt, die in der betrieblichen Praxis gängig sind. Zum Abschluss des Kapitels wird das Logistik-Controlling aus der Sicht der Supply Chain betrachtet. Ein Beispiel für Logistik-Controlling wird im vierten Kapitel dargestellt. Hier wird das Lo- gistik-Controlling bei der Dr. Karl Thomae GmbH betrachtet und es wird auf die Er- folgsfaktoren, die Kennzahlenbildung, aber auch die Grenzen des Logistik-Controllings eingegangen. Abschließend erfolgen im fünften Kapitel eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2 Definition

2.1 Controlling

Das Controlling ist Ende des 19. Jahrhunderts in den USA entstanden und erlebte dort nach der Weltwirtschaftskrise einen deutlichen Aufschwung. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von theoretischen Definitionen, dennoch existiert bisher kein einheitliches Controllingverständnis^[2]. Zumeist wird der Steuerungscharakter des Controllings aus dem englischen Wort ‚to control’ (= steuern, lenken, überwachen) abgeleitet und her- vorgehoben^[3]. Eine völlig falsche Deutung ergibt sich, wenn der Begriff des Controllings lediglich als ‚kontrollieren’ übersetzt wird^[4]. Das Controlling umfasst zwar Kontrolle als Teilaspekt, jedoch ist die Kontrolle vergangenheitsorientiert und beschreibt nur das Be- aufsichtigen von Sachverhalten. Die Kontrollfunktion darf aber nicht - wie in der Praxis häufig gezeigt - als Reglementierungsinstrument gegenüber Mitarbeitern missverstan- den werden, sondern soll vielmehr Informationen darüber liefern, wo welche Verbesse- rungen möglich sind^[5]. Die folgende Abbildung zeigt die Abgrenzung zwischen Kontrol- le und Controlling.

Abbildung 1: Unterschied zwischen Kontrolle und Controlling

Quelle: Jung, H. (2004), S. 1127.

Zudem wird unter Controlling das zukunftsorientierte Planen und Steuern unternehme- rischer Tätigkeiten unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen verstanden. Es dient dazu, dass das Unternehmen entsprechend seiner wirtschaftlichen Zielsetzung geführt wird^[6]. Denn grundsätzlich gilt, es lässt sich nur das steuern, was bekannt ist und was gemessen werden kann^[7]. Zusätzlich dient das Controlling der In- formation^[8].

2.2 Distributionslogistik

Die Distributionslogistik ist wie die Beschaffungslogistik ein mit dem Markt verbunde- nes Logistiksystem. Dabei wird die Produktionslogistik des Unternehmens mit der Be- schaffungslogistik des Kunden verbunden. Die Auftragsabwicklung als Teil der Distri- butionslogistik umfasst alle Lager- und Transportprozesse sowie dazugehörige Informa- tions-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten, die für eine wirtschaftliche Be- lieferung des Kunden erforderlich sind^[9]. Gemäß dem bestimmten Lieferservice ist das Ziel, das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Preis bereitzustellen^[10]. Notwendige Güter- und In- formationsflüsse werden erzeugt, um die vom Kunden gekauften Produkte in gewünsch- ter Form körperlich verfügbar zu machen.

Bei der Bereitstellung der Produkte kann für den Kunden nach dem Bring- oder Hol- prinzip verfahren werden. Beim Bringprinzip erstreckt sich die zu bewältigende logisti- sche Kontrollspanne vom Lieferanten bis zum Kunden, d.h. der Lieferant lässt die be- stellten Produkte über seine Distributionslogistik beim Kunden anliefern. Die logisti- sche Kontrollspanne vom Kunden zum Lieferanten beschreibt das Holprinzip. Der Kunde holt bei dieser Form die bestellten Produkte über seine Beschaffungslogistik beim Lieferanten ab^[11].

3 Logistik-Controlling

3.1 Aufgaben und Ablauf

Die generellen theoretischen Aufgaben des Logistik-Controllings als ein Subsystem der Führung werden in der

- Information
- Planung
- Kontrolle und
- Steuerung gesehen.

Dabei leitet der Controller nicht den Entscheidungsprozess, sondern er wird von ihm vorbereitet und begleitet. Der Controller darf nur das entscheiden, was in seinem Auf- gabenbereich liegt und in anderen Bereichen nur in einem vorgegebenen Rahmen^[12]. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass aufgrund der gegebenen Übersichtlichkeit und Führungsstruktur der Planung und Kontrolle als Controlling-Aufgaben in kleineren Un- ternehmen tendenziell eine vergleichsweise geringe Bedeutung zukommt. Die Aufgaben gewinnen aber mit zunehmender Unternehmensgröße und Komplexität stetig an Bedeu- tung^[13].

Der Ablauf des Controllings kann wie folgt konkretisiert werden. Der Controller ermit- telt den Informationsbedarf, hilft bei der Informationsbeschaffung und unterstützt die Informationsverwendung. Er erstellt daraus ein für Führungskräfte relevantes, geordne- tes Logistik-Informationssystem, das sämtliche Tatbestände, Merkmale und Ereignisse umfasst. Er schafft Grundlagen für die Logistikplanung, baut Planungssysteme und entwickelt Planungstechniken. Mit dem Einbau von Warnsignalen sind von ihm Schwachstellen aufzudecken und zu beseitigen. Bei Erkennen von Fehlentwicklungen sind Gegensteuerungen einzuleiten^[14].

3.2 Logistische Zielsetzungen und deren Kennzahlen

3.2.1 Überblick der logistischen Zielsetzungen

Für den Aufbau eines Logistik-Controllings ist zunächst die Strukturierung logistischer Teilprozesse, Prozessketten und Supply Chains notwendig. Daraus werden die Zielset- zungen festgelegt und in der Planung konkretisiert, damit Rationalisierungspotenziale abgeleitet werden können. Typische logistische Zielsetzungen und deren Kennzahlen werden im weiteren Verlauf dargestellt^[15].

3.2.2 Controlling des Lieferservicegrades

Fünf klassische logistische Leistungsziele stellt der Kunde in der Regel an das Logistik- system:^[16]

Unter der Lieferzeit ist die Zeitspanne zwischen der Auftragserteilung des Kunden und dem Auftragserfüllungstermin zu verstehen. Durch kurze Lieferzeiten werden dem Kun- den geringe Lagerbestände und kurzfristige Disposition ermöglicht. Abhängig von der Art des Produktes wird der Kunde bei Massenwaren, z.B. Telefonen, tendenziell eine sehr geringe, ggf. tageweise Lieferzeit einfordern, im Falle einer Einzelanfertigung wird der Kunde eher in Wochen- oder Monatsrastern denken. Grundsätzlich gilt, je länger die Lieferzeiten sind, desto mehr Auswertungen hinsichtlich des zuletzt bestätigten Auf- tragserfüllungstermins sollten einzelnen Teilstrecken des Lieferanten durchgeführt wer- den. Eine Möglichkeit, die durchschnittliche Lieferzeit zu ermitteln, ergibt sich aus der folgenden Formel:^[17]

[Summe aller Vorgänge (Auftragserfüllungstermin – Auftragseingang)] · 100 Anzahl aller Vorgänge Unter Lieferzuverlässigkeit wird die Übereinstimmung zwischen zugesagtem und tat- sächlichem Liefertermin verstanden. Für den Kunden ist sie wichtig, da dadurch sein Betriebsablauf nicht unnötig gestört wird, und ihm zudem niedrige Lagerbestände er- möglicht werden^[18]. Die Einhaltung der Lieferzuverlässigkeit ist eine Grundvorausset-zung für eine erfolgreiche Kooperation zwischen dem Lieferanten und Kunden, um die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten^[19].

[...]

^[1] Vgl. Heß, G. (2004), S. 375.

^[2] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 1.

^[3] Vgl. Heß, G. (2004), S. 375.

^[4] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 497.

^[5] Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 104.

^[6] Vgl. Jung, H. (2004), 1127.

^[7] Vgl. Ziegenbein, K. (2002), S. 24.

^[8] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 502.

^[9] Vgl. Pfohl, H.-C. (2004), S. 211 f.

^[10] Vgl. Wenzel, R. (2004), S. 441.

^[11] Vgl. Pfohl, H.-C. (1996), S. 211.

^[12] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 502 f.

^[13] Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 105.

^[14] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 503.

^[15] Vgl. Heß, G. (2004), S. 379.

^[16] Vgl. Gollwitzer, M.; Karl, R. (1998), S. 197.

^[17] Vgl. Gollwitzer, M.; Karl, R. (1998), S. 197.

^[18] Vgl. Pfohl, H.-C. (2004), S. 36.

^[19] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 65.