Effizientes Arbeitsverhalten und Flexibilisierung der Arbeitszeit im mittleren Management


Diplomarbeit, 2008
87 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

VORWORT

1 EINFÜHRUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2 METHODISCHES VORGEHEN UND LITERATURAUSWERTUNG

3 ERLÄUTERUNG DES FAKTORS „ZEIT“
3.1 DIE BEDEUTUNG DER ZEIT IN UNTERNEHMEN
3.2 FOLGEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND DEREN ORGANISATION

4 MANAGEMENT
4.1 VORSTELLUNG DES BEGRIFFS
4.1.1 Topmanagement
4.1.2 Mittleres Management
4.1.3 Unteres Management
4.2 BESONDERE ANFORDERUNGEN AN DAS MITTLERE MANAGEMENT
4.3 ARBEITSZEITEN IM MANAGEMENT
4.4 ANFORDERUNGEN AN DAS ARBEITSVERHALTEN – UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN

5 ARBEITSZEIT UND ARBEITSZEITVERHALTEN ALS FORSCHUNGSGEGENSTAND..
5.1 EINFLUSSFAKTOREN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
5.2 ZEITNUTZUNG UND ZEITKNAPPHEIT IM MITTLEREN MANAGEMENT
5.3 PROBLEME IN DER ZEITVERWENDUNG UND ZEITHANDHABUNG
5.4 ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG

6 DIE FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT
6.1 GRUNDLAGEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
6.2 GESTALTUNGSFORMEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
6.2.1 Gleitzeit
6.2.2 Variable Arbeitszeit
6.2.3 Teilzeitarbeit
6.2.4 Jahresarbeitszeit
6.2.5 Sabbaticals
6.2.6 Lebensarbeitszeit
6.2.7 Job-Sharing
6.3 ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG

7 EFFIZIENTES ARBEITSVERHALTEN UND ARBEITSZEITGESTALTUNG
7.1 ZIELKLARHEIT DURCH RESULTATORIENTIERUNG
7.2 MITARBEITERSTAB AUFBAUEN UND ADÄQUAT NUTZEN
7.2.1 Stärkenorientierung
7.2.2 Vertrauen schaffen
7.3 FESTLEGEN DER PRIORITÄTEN UND ZIELE
7.3.1 Schwerpunkte setzen
7.3.2 Delegation von Aufgaben
7.3.3 Konzentriertes Arbeiten an einer Aufgabe mit hoher Priorität
7.4 ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG DER LÖSUNGSANSÄTZE FÜR DIE ARBEITSZEITGESTALTUNG

8 DEFIZITE IN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG AN PRAKTISCHEN BEISPIELEN
8.1 TEILZEITARBEIT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE? – ERKENNTNISSE AUS EINER FALLSTUDIE
8.2 TEILZEITARBEITENDE FÜHRUNGSKRÄFTE IM ÖFFENTLICHEN DIENST

9 DISKUSSION UND AUSBLICK
9.1 DISKUSSION
9.2 AUSBLICK

10 LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1-1: Zielebene der Arbeit

Abbildung 4-1: Funktionale Unternehmensorganisation KMUCHE 2000, S. 22

Abbildung 4-2: Verteilung der mittleren Führungskräfte auf Wochenarbeitsklassen, leicht verändert nach VEDDER 2001, S. 156

Abbildung 5-1: Externe und Interne Einflussfaktoren des Arbeitsverhaltens, abgeleitet durch VEDDER, HÜTTEMANN und HESS

Abbildung 6-1: Ausstrahlungseffekte der Arbeitszeitflexibilisierung nach WILDEMANN 1991, S. 13

Abbildung 8-1: Gegenüberstellung der vertraglich vereinbarten und der tatsächlichen Arbeitszeit, MÜCKE 2005, S. 77

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 4-1: Differenzierung der Führungsfunktionen, leicht verändert nach DOMSCH 1994, S. 24

Tabelle 6-1: Dauer, Lage und Flexibilisierungsgrad der Teilzeitarbeit auf Basis der Jahresarbeitszeit, leicht verändert nach DOMSCH 1994, S. 38

Tabelle 6-2: Jahresarbeitszeit (Praxisbeispiel), DOMSCH 1994, S. 39 nach WELTERS 1993

VORWORT

Die vorliegende Arbeit entstand an der Fachhochschule Merseburg im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. Es handelt sich dabei um die Abschlussarbeit des Studiums der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personalmanagement. Das zentrale Anliegen dieser Arbeit ist anhand theoretischer und praktischer Bei- spiele darzulegen, ob Führungskräfte im mittleren Management in der Lage sind, ihre Arbeitszeit flexibilisieren zu können. Dies hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Außerdem soll das effiziente Arbeitsverhalten betrachtet werden, welches richtig angewandt zu einem gewissen Maß an Zeitautonomie beitragen kann.

Mein akademischer Lehrer und Betreuer, Prof. Ulrich Schindler, ermöglichte mir die Arbeit an diesem Thema. Er gab mir die nötigen Freiheiten, schenkte mir Vertrauen und half mir in motivierenden Gesprächen, die Hürden beim Verfassen dieser Diplomarbeit zu nehmen.

Frau Prof. Dr. Federhoff-Rink übernahm die Aufgabe des Zweitbetreuers. Sie be- treute bereits Ende 2007 eine Seminararbeit über die Teilzeitarbeit im Führungs- kräftebereich. Durch ihr Engagement und die Anregung mich mit diesem Thema weiterhin intensiv zu befassen, entstand letztlich diese Arbeit.

Während der Anfertigung einer Diplomarbeit stellen sich unzählige Fragen, gibt es Motivationseinbrüche, braucht es gezielte Ablenkung, um anschließend wieder ganz konzentriert sein zu können. In dieser Phase unterstützten mich meine Eltern, meine Schwester Romy, mein Freund Dr. Andreas Pankau sowie meine Freunde Sandra Köhn, Corinna Köhn, Kerstin John, Sascha Koch, Matthias Pankau, und Verena Stierwald. Ihnen allen danke ich für die zahlreichen Diskussionen, das Lektorat der Texte, die inhaltlichen und methodischen Anregungen sowie die Energie, die sie mir bis zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit gegeben haben.

1 EINFÜHRUNG

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Industrialisierung und des zunehmenden Größenwachstums der Unter- nehmen im globalen Wettbewerb verändern sich die Rahmenbedingungen für alle Beteiligten immens schnell und gravierend. Die betrieblichen Prozesse sehen sich einer Technisierung und Automatisierung gegenüber und benötigen zahlenmäßig weniger Humanressourcen als noch vor einiger Zeit.

Heute brauchen die Unternehmen vor allem fähige Manager, die eine Sicherstellung der betrieblichen Prozesse gewährleisten. In Branchen, die unter einem massiven Zeitdruck durch die erhebliche Verkürzung der Produktlebenszyklen stehen, steigt die Bedeutung von innovativen und kreativen Köpfen. Sie alle stellen das Human- potential dar, welches zu einem Wettbewerbsvorteile versprechenden Erfolgsfaktor in jedem einzelnen Unternehmen wird (vgl. SCHIRMER 1992, S. 3). Um unter diesen Umständen ein konkurrenzfähiges Unternehmen zu führen, müssen deshalb zwei Ressourcen besonders zweckmäßig genutzt werden. Eine dieser erfolgskriti- schen Größen ist die Zeit, die andere das Humanpotential. Die Nachfrage nach Führungskräften mit außergewöhnlichen Qualitäten und Eigenschaften wird weiter ansteigen.

Demgegenüber stehen allerdings Arbeitskräfte, deren Wertvorstellungen sich eben- falls einer Veränderung unterzogen haben. Sie möchten die Chance auf Einmaligkeit und Unverwechselbarkeit. Der Beruf hat einen sehr großen Einfluss auf viele andere Lebensbereiche. Die Arbeitszeit ist eine wichtige Schnittstelle zwischen Beruf, Frei- zeit und Familie. So entstanden unzählige, individuelle Wünsche in Bezug auf die Arbeitszeit und die Arbeitsbedingungen.

Die Diskussion um mehr Flexibilität wird in diesem Kontext seit langer Zeit geführt. Vor allen die personalwirtschaftliche Forschung, die Soziologie und die Betriebs- und Organisationspsychologie beschäftigen sich mit der Gestaltung der Arbeitszeit. In den letzten Jahren sind somit zahlreiche flexible Arbeitsmodelle durch die Wis- senschaft und die Praxis entwickelt worden. Die traditionellen, starren Arbeitszeitre- gelungen sind immer seltener vorzufinden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Dem Faktor Zeit wird von unterschiedlichen Autoren eine immer kritischere Bedeu- tung zugemessen. Dies soll im gesamten Management spürbar werden. Insbesondere aber bei den mittleren Führungskräften. Die Hierarchieebenen werden weiter reduziert und zusammengefasst. Dies führt zu massiven zeitlichen Engpässen (vgl. VEDDER 2001, S. 90). Vor dem Hintergrund existieren sehr lange Arbeitszeiten und ein hohes Maß an Verantwortung. Der Tagesablauf einer Führungskraft ist kaum planbar und so scheint die Arbeitszeitflexibilisierung oder gar die Verkürzung der Arbeitszeit im Führungskräftebereich nicht umsetzbar. Trotzdem zeigt sich in der Literatur, dass Teilzeitarbeitsmodelle auch für diesen Personenkreis eine durchaus praktikable Variante darstellen können (vgl. KLEIMINGER 2001, S. 20).

Eines der Ziele dieser Arbeit ist, in dem Zusammenhang die vorhandenen Defizite im Arbeitsverhalten der mittleren Manager aufzuzeigen. Im Folgenden werden vorerst wichtige Merkmale vorgestellt, die für das Verständnis von Bedeutung sind. Es er- folgt eine Abgrenzung des mittleren Managements zu den anderen Hierarchieebenen. Die besonderen Anforderungen, die in der Position zu bewältigen sind, geben Hin- weise darauf, wie die enormen Zeitprobleme zustande kommen.

Um diesen entgegenwirken zu können, werden in dieser Arbeit Vorschläge unter- breitet, die zu einem effizienten Arbeitsverhalten beitragen. Es wird angenommen, dass durch eine verbesserte Arbeitszeitgestaltung des mittleren Managements ein gewisser Grad an Zeitsouveränität gewonnen werden kann.

Weiterhin wird auf verschiedene Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung eingegangen. In ihrer Anwendbarkeit sind sie teilweise sehr verschieden. Deshalb wird jedes Modell einzeln beschrieben. Nachdem diese Abgrenzung erfolgt ist, wer- den die Vor- und Nachteile in Bezug auf die Hierarchieebene des mittleren Managements dargelegt. Ziel ist es, diejenigen Arbeitszeitmodelle auszumachen, die in ihrer Anwendbarkeit vereinbar sind mit den Anforderungen, die in dem Führungs- kräftebereich zu erfüllen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Zielebene der Arbeit

Am Ende dieser Arbeit werden zwei Fallstudien vorgestellt, die sich mit dem Thema der Teilzeitarbeit bei Führungskräften beschäftigen. Eine stammt aus dem Jahr 1999, die andere aus 2005. Die Ergebnisse dieser Studien sollen einen Praxisbezug her- stellen und die bisherige Entwicklung der Arbeitszeitflexibilisierung im Führungs- kräftebereich aufzeigen. Zwischen den Erhebungszeiträumen der Fallstudien ist das Teilzeit- und Befristungsgesetz (mit Wirkung zum 01. Januar 2001) in Kraft getreten. Dieses Gesetz gewährt allen Arbeitnehmern, gleich welcher Position, den generellen Anspruch auf die Verkürzung der Arbeitszeit. Ob und in welchem Maße dieser Grundlage in der Praxis tatsächlich entsprochen wird, soll in die Diskussion einbezo- gen werden.

2 Methodisches Vorgehen und Literaturauswertung

In diesem Kapitel soll die methodische Vorgehensweise der Arbeit beschrieben werden. Es erfolgt ebenfalls eine Auswertung der einschlägigen Literatur. Hervorge- hoben werden sowohl die wichtigsten Lehrbücher, ohne die eine Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre, als auch diejenigen, für die es keine Verwen- dung gab.

Der Ausgangspunkt zur Beschäftigung mit dem Thema der vorliegenden Arbeit war die Frage nach der Anwendbarkeit von Teilzeitarbeit im Führungskräftebereich. Den Anstoß zur parallelen Beschäftigung mit dem Arbeitsverhalten von Führungskräften gab das Buch „Führen, Leisten, Leben“ von MALIK (2006). Daraus resultierte die These, dass ein effizientes Arbeitsverhalten der mittleren Führungskräfte zu Zeitein- sparungen führt. Diese wiederum könnten somit zur Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen mit eventueller Verkürzung der Arbeitszeit in dieser Hierarchie- ebene beitragen.

Um im ersten Schritt die Defizite im Arbeitszeitverhalten der Führungskräfte aufzei- gen zu können, ist folgende Literatur von hoher Priorität:

- Hüttemann, F. (1997). Zeitverhalten und Zeitverständnis von Führungskräften in Organisationen
- Hess, M. (1988). Individuelle Arbeitszeitsysteme für Führungskräfte
- Vedder, G. (2001). Zeitnutzung und Zeitknappheit im mittleren Management.

Die Arbeitsverhaltensmodelle werden zum Großteil aus der Literatur von:

- Neuberger, O. (1990). Führen und geführt werden,
- Schirmer, F. (1992). Arbeitsverhalten von Managern: Bestandsaufnahme Kritik und Weiterentwicklung der Aktivitätsforschung sowie
- Schieffer, A. (1998). Führungspersönlichkeit: Struktur, Wirkung und Entwicklung erfolgreicher Top-Führungskräfte

abgeleitet und auf die besonderen Funktionen und Aufgaben des mittleren Managements abgestimmt.

Die bisher erwähnte Literatur ist für die Erstellung der Arbeit essentiell.

In folgenden Lehrbüchern wurde das zu bearbeitende Thema nicht ausreichend behandelt:

- Füser, K. (1999). Modernes Management: Lean Management, business reengineering, benchmarking und viele andere Methoden
- Elsik, W. (1999). Strategische Personalpolitik
- Elsik, W. (1998). Personalmanagement als Spiel: Handeln und Struktur in der Personalwirtschaft
- Bröckermann, R. (2006). Handbuch Personalentwicklung: die Praxis der Personalbildung, Personalförderung, Arbeitsstrukturierung
- Breisig, T. (2001). Personalbeurteilung - Mitarbeitergespräch - Zielvereinbarungen: Grundlagen, Gestaltungsmöglichkeiten und Umsetzung in Betriebs- und Dienstvereinbarungen.

Aus diesem Grund finden sie keine Anwendung in der vorliegenden Arbeit.

Es gibt sehr viele Lehrbücher, die zur Beschreibung der Grundlagenkenntnisse nötig sind. Diese allerdings sollen hier nicht gesondert aufgelistet werden. Sie sind im Literaturverzeichnis nachzuschlagen.

3 Erläuterung des Faktors „Zeit“

3.1 Die Bedeutung der Zeit in Unternehmen

In der Ökonomie betrachtet man die Zeit als Erfolgsfaktor, als eine zu bewirtschaf- tende Größe, einen Wertgegenstand. Dies ist eine Tatsache, die immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. KILZ 1996, S. 144 f.). Die Denkmuster ändern sich stetig. In den 70er Jahren lag das Hauptaugenmerk der Wirtschaft noch auf dem Kosten- denken. Bereits Mitte der 80er Jahre hatte es sich grundlegend geändert und so war die Bedeutung von Qualität der zu produzierenden Güter entscheidend geworden. In den 90er Jahren entstand die Basis für den heute vorherrschenden Zeitwettbewerb. Der Konkurrenzkampf wurde globaler und die Unternehmen orientierten sich zu- nehmend an den Kundenansprüchen. Dazu gehört unter anderem die Einhaltung der Lieferzeiten. Die gegenwärtige Situation ist empirisch nachgewiesen von ständig kürzer werdenden Patentlaufzeiten, Innovations- und Produktlebenszyklen gekenn- zeichnet (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 8). Die global agierenden Unternehmen be- schleunigen ihre Forschungsaktivitäten. Die Innovationsraten steigen. Jeder möchte vor dem Konkurrenten am Markt sein, um den begrenzten Zeitraum der optimalen Vermarktung seiner Produkte nutzen zu können. Es bleiben schließlich nicht mehr als 2-3 Jahre zur Amortisierung der Kosten für Forschung und Entwicklung (vgl. VEDDER 2001, S. 3). Der Fortschritt zwingt zum Denken in Zeitprozessgeschwin- digkeiten.

„Geschwindigkeit und paralleles Vorgehen wurden zum neuen Paradigma erhoben, welches den gesamten Leistungserstellungsprozess, ausgehend von den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bis hin zur Markteinführung einbezieht (HÜTTEMANN 1997, S. 8).“

Die Zeit ist eine der wichtigsten Ressourcen, deren gewissenhafte Bewirtschaftung in dem härter werdenden Wettbewerb deutliche Vorteile gegenüber den anderen Teil- nehmern einbringen kann. Die Unternehmen müssen sowohl den externen Zeitdruck als auch den internen (z. B. Periodenabgrenzung im Rechnungswesen) bewältigen.

Ebenfalls betroffen von dem permanenten Zeitdruck sind die Beschäftigten innerhalb der Unternehmen. Sie allerdings betrachten den Faktor Zeit aus einem völlig anderen Blickwinkel. Die Zeit wird vom menschlichen Bewusstsein wahrgenommen. Dort ist sie keine betriebswirtschaftliche Größe, sondern der Rahmen, in dem sich eine ständig wiederkehrende Ordnung bewegt (wie z. B. Tag und Nacht). Die Beschäf- tigten, vor allem die Führungskräfte müssen diesen Faktor differenziert betrachten und haben die schwierige Aufgabe die privaten Bedürfnisse in Einklang mit den re- alen Arbeitsbedingungen zu bringen, ohne dass die eigene Arbeitsqualität leidet (vgl. VEDDER 2001, S. 12). Das Management muss sich mit dem Faktor Zeit durch die hohe Marktdynamik intensiv auseinandersetzen. Von den Führungskräften werden immer schnellere Entscheidungen bezogen auf sehr komplexe Aufgabenstellungen verlangt (vgl. RIXEN 2006, S. 7).

Zeit spielt in den Unternehmen eine wichtige Rolle. Es gibt auch kaum einen betriebswirtschaftlichen Bereich, der noch nicht auf seine Zeitkomponente hin unter- sucht worden ist (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 8). Sie hat eine große Relevanz, wo zielgerichtet und dauerhaft gearbeitet wird. Es ist allerdings nicht immer von Vorteil, diesen immensen Zeitdruck in jegliche Tätigkeit und Abläufe der Organisationen zu transportieren. Wichtig ist es, die betriebswirtschaftlichen Prozesse auf Potential für weitere Zeiteinsparungen hin zu untersuchen. Jedoch ist es im gleichen Maße von Bedeutung ebenso die Bereiche auszumachen, in denen zugunsten der Effizienz und der Qualität der Zusammenarbeit und Ergebnisse die Prozesse verzögert werden müssen (vgl. VEDDER 2001, S. 8).

3.2 Folgen für die Unternehmen und deren Organisation

Um sich diesen Entwicklungen anzupassen, nehmen die Unternehmen Optimierun- gen der Arbeitsabläufe vor. Auf steigende Kundenanforderungen zu reagieren, bein- haltet des Weiteren ein Aufweichen der alten und eingefahrenen Organisations- strukturen. Sie werden flexibler gestaltet. Das heißt, dass eine längere Betriebszeit intensiver genutzt wird. Die neuen Organisationskonzepte und die Anpassung an Kundenanforderungen nehmen Einfluss auf das Zeitverhalten der Mitarbeiter (vgl. VEDDER 2001, S. 4).

Die negativen Konsequenzen dieses Geschwindigkeitsrausches sind tiefgreifend, vor allem im mittleren Management spürbar. Sie nehmen mittelbar Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Wenn Beschäftigte in Schlüsselpositionen unter ständiger Zeitnot leiden, wird es ihnen vollkommen unmöglich sein, unter diesem permanenten Druck Höchstleistungen in ihren Tätigkeiten zu erreichen. Vor allem aber wird es für sie utopisch, sich den ebenfalls wichtigen Dingen wie der Pflege von Beziehungen, Qualitätsverbesserungen und Innovationen zu widmen. Auch die kreativen Aufgaben in Unternehmen brauchen ihre Zeit. Hier fehlt oftmals das Bewusstsein, dass sich manche Prozesse nicht ohne negative Folgen beliebig beschleunigen lassen (vgl. VEDDER 2001, S. 8).

Eine weitere Ursache für die immense Arbeitsverdichtung und die nicht enden wollende Beschleunigung in nahezu jedem betrieblichen Prozess kann eine zu dünne Personaldecke sein. Führungskräfte, die unter ständigem Zeitdruck arbeiten müssen, werden dieser Belastung nicht lange stand halten können. Es kommt vermehrt zu Fehlern und ein effizientes Arbeitsverhalten wird unmöglich. Die zu bearbeitenden Teilaufgaben werden unter Zeitnot lediglich oberflächlich behandelt, aufgeschoben oder gar vergessen. Führungskräfte haben die Möglichkeit gewisse Tätigkeiten an Mitarbeiter zu delegieren. Dies ist allerdings nicht allein abhängig von dem Willen der Führungskraft. Die Arbeit muss ebenso delegierbar sein, das heißt, man benötigt Mitarbeiter, die noch freie Kapazitäten haben. Leider ist das nicht immer der Fall. Derartige Vorfälle mit hohem Konfliktpotential wirken sich massiv auf die Zusam- menarbeit in Abteilungen aus. Weiterhin sinkt die Arbeitsqualität der Beschäftigten. Sie haben kaum noch die notwendige Motivation, um teilweise mehrere Ziele gleich- zeitig verfolgen zu können. Solch ein Arbeitsverhalten der Organisationsmitglieder, bedingt durch relativ kleine Auslöser, nimmt Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. VEDDER 2001, S. 47).

4 Management

4.1 Vorstellung des Begriffs

Es existieren in der Literatur viele Definitionen und Auffassungen. Ein wichtiges, übergeordnetes Merkmal des Managements im funktionalen Sinne ist, dass sich die Aufgabenverteilung an dem Unternehmenszweck orientiert und zum Systemerhalt dient (vgl. SCHIRMER 1992, S. 11; VEDDER 2001, S. 83). Durch neue, komplexe Produktionsprozesse und einen hohen Flexibilitätsbedarf erlangt das Management eine zunehmende Bedeutung. Die Managementfunktionen in den Unternehmen werden weiter anwachsen (vgl. STAEHLE 1993, S. 273).

Weit verbreitet ist die Unterteilung des Managements in drei verschiedene Ebenen, auf denen jeweils untere, mittlere und obere Führungskräfte tätig sind (vgl. VEDDER 2001, S. 75; JUNG 1996, S. 162; CORSTEN 1995, S. 598). Damit zählen zum Management nicht nur Mitglieder der Unternehmensleitung, sondern auch die- jenigen Personen, die mit Anordnungsbefugnissen ausgestattet und auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen eines Unternehmens angesiedelt sind. Die folgende Abbildung soll die Unterscheidung der Managementebenen darstellen. Diese streng funktionalen Organisationen sind zum Teil auch noch heute hierarchisch auf diese drei Säulen aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-1: Funktionale Unternehmensorganisation KMUCHE 2000, S. 22

Auf der strategischen Ebene befinden sich die Geschäftsleitung und der Vorstand, die taktische Ebene beherbergt das mittlere Management und in der operativen Ebene befinden sich all jene, die als fachliche Experten das Tagesgeschäft erledigen (vgl. KMUCHE 2000, S. 21).

Führungskräfte tragen die Verantwortung für materielle und personelle Ressourcen. In ihrer Arbeitsweise sind sie selbständig und tragen eine hohe Eigenverantwortung (vgl. DOMSCH 1994, S. 22).

Bezug nehmend auf die Führungsfunktionen nimmt DOMSCH zwei grundsätzliche Unterscheidungen vor. Zum Ersten die Personalfunktion und zum Zweiten die Sach- funktion. Diese Funktionen werden betrachtet auf das gesamte Management geleis- tet. Jede Managementebene hat allerdings andere Schwerpunkte.

Tabelle 4-1: Differenzierung der Führungsfunktionen, leicht verändert nach DOMSCH 1994, S. 24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die klassische Personalfunktion lässt sich in vier Teilfunktionen untergliedern.

Im Management werden die Unternehmensziele abgeleitet (Planen) und formuliert (Zielvorgabe). Um den Beschäftigten die Bearbeitung dieser Aufgabenprozesse zu erleichtern, sind Regeln notwendig, welche von allen einzuhalten sind.

Eine weitere Managementaufgabe ist die Betreuung der Beschäftigten. Als fähige, verantwortungsbewusste Führungskraft muss man in der Lage sein, den Mitarbeitern Unterstützung und Motivation zukommen zu lassen. Dies kann zum Beispiel durch kleinere Hilfestellungen erfolgen oder durch umfassende fachliche Beratung.

Führungskräfte tragen die Verantwortung für die in ihren Bereich fallenden Tätig- keiten. Somit ist die Kontrolle der Mitarbeiter eine wichtige Managementaufgabe. Persönliche Beurteilungsgespräche mit den einzelnen Beschäftigten zählen ebenso dazu.

Die letzte Managementaufgabe in dem Bündel der klassischen Personalfunktion ist die Mitarbeiterförderung. Zu diesem Zweck werden die Mitarbeiter durch Personal- entwicklungsmaßnahmen wie Fort- und Weiterbildungen, Coaching oder Mentoring individuell gefördert (vgl. DOMSCH 1994, S. 24).

Neben der klassischen Personalfunktion existiert die Sozialisationsfunktion. Diese Managementaufgabe bezieht sich ausschließlich auf die zu führenden Mitarbeiter. Die Führungskraft muss beispielsweise die Unternehmenskultur innerhalb der Abteilung an alle Beschäftigten transportieren. Ebenso wichtig ist es, dass die Mitar- beiterbedürfnisse gleichermaßen Berücksichtigung finden, denn nur so kann eine reibungslose Integration eines jeden Mitarbeiters in die Organisation gelingen (vgl. DOMSCH 1994, S. 24 f.).

Die Sachfunktionen umfassen fachliche Aufgaben wie Planen und Entscheiden. Sie beziehen sich konkret auf das Sachgebiet, welches der Führungskraft zugeordnet ist. Des Weiteren müssen Manager in Verhandlungsführungen die Interessen der eigenen Abteilung oder auch des gesamten Unternehmens gegenüber Dritten vertre- ten. Um bestimmte Werte des Unternehmens an interne oder externe Partner vermit- teln zu können, haben die Führungskräfte eine Repräsentationsfunktion (vgl. DOMSCH 1994, S. 25).

Diese Führungsfunktionen werden sich zukünftig kaum wandeln. Sie sind fester Bestandteil des Managements eines jeden Unternehmens. Was sich in den letzten Jahrzehnten jedoch deutlich verändert hat, sind die Rahmenbedingungen der Zeitnut- zung. Auch die Aufgabe der Koordination wird erschwert, da die arbeitsteiligen Zusammenhänge aus sehr vielen verschiedenen Einzelleistungen bestehen und durch ihre Komplexität mehr Aufmerksamkeit benötigen. Nicht zuletzt sind die Führungs- kräfte einer Abteilung mit ihrem Arbeitsverhalten und ihrer Zeitnutzung immer Orientierungsmaßstab für die Mitarbeiter (vgl. VEDDER 2001, S. 5).

In der Ausführung all dieser wichtigen Funktionen verfügen Führungskräfte über wesentlich größere Handlungsspielräume im Vergleich zu anderen Organisations- mitgliedern. Dies bedeutet auch, dass im Management die Zeit für bestimmte Tätig- keiten selbst eingeschätzt und eingeteilt werden kann. Nachteilig ist, dass die privaten Belange einer Führungskraft fast immer zweitrangig sind. Dafür kann Zeit aufgebracht werden, wenn an anderer Stelle etwas übrig bleibt. Das Privatleben un- terliegt zumeist übergeordneten Gestaltungserfordernissen (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 82).

4.1.1 Topmanagement

Die Führungskräfte im Topmanagement haben eine entscheidende Schlüsselposition inne. Sie konzentrieren sich auf die langfristige Entwicklung des Unternehmens. Eine der wichtigsten Aufgaben dieser Hierarchieebene ist die Festlegung der Unter- nehmenspolitik. Daraus werden anschließend konkrete Ziele, Konzepte, Leitbilder und Grundsätze formuliert. Aus diesen lassen sich die Unternehmensziele ableiten. Weiterhin unterliegt ihnen die Koordination großer betrieblicher Teilbereiche (vgl. VEDDER 2001, S. 75). Die gebündelten Führungsfunktionen nach DOMSCH treffen auf diese konkrete Personengruppe nur bedingt zu. Im Topmanagement überwiegen die Sachfunktionen. Die relevanten Aktivitäten der oberen Führungskräfte sind in die Teilfunktionen „Planen/Zielvorgaben“, „Verhandlungsführungen“ und „Repräsenta- tionsfunktionen“ einzuordnen (vgl. VEDDER 2001, S. 83).

Die oberen Führungskräfte müssen unbedingt mehr Generalisten als Spezialisten sein. Zwar haben auch sie Personalverantwortung und treffen Entscheidungen über bestimmte Sachvorgänge, allerdings ist es wichtiger, dass sie den für das Unterneh- men maßgeblichen Markt sehr genau kennen. Sie müssen mit den Produkten und dem Markt sehr detailliert vertraut sein. Ein weiteres wichtiges Merkmal einer oberen Führungskraft ist ein enges Beziehungsnetz innerhalb von Unternehmen und der Branche (vgl. SCHIEFFER 1998, S. 108).

Zum Topmanagement gehören der Vorstand, die Geschäftsführung und die Betriebsleitung. Sie haben eine Arbeitgeberfunktion, sind aber in die internen Kon- flikte der Mitarbeiter nur bedingt eingebunden. Obere Führungskräfte erledigen ihre Aufgaben mit erhöhter Verantwortlichkeit und auf eigener Entschlusskraft beruhend. Ihnen wird teilweise nachgesagt, sie würden sich der Illusion der Unangreifbarkeit hingeben und somit eine höhere Risikobereitschaft besitzen im Vergleich zu den mittleren und unteren Führungskräften. Auch ihre Informationsnachfrage sei eher selektiv und bei weitem nicht so umfassend wie im mittleren Management (vgl. STAEHLE 1993, S. 210). Weiterhin wird den Topmanagern ein sehr zielgerichtetes und gestaltungsbezogenes Handeln nahe gelegt. Diese Annahme entsteht aus dem berufsbezogenen Werdegang dieser Führungskräfte (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 80).

Bezogen auf die Zeitverwendung, sind Topmanager in einem sehr großen Maß autonom. Sie können freier als alle anderen ihre Aktivitäten wählen. Ebenso die Lage und Dauer ihrer Arbeiten bestimmen sie selbst (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 80).

4.1.2 Mittleres Management

Es existieren in der Literatur verschiedene Eingrenzungskriterien des Begriffs „mitt- leres Management“. Zum einen gibt es die Zugehörigkeit zu bestimmten Besol- dungsklassen, zum anderen wird oftmals die rechtliche Definition des leitenden Angestellten zur Begriffseingrenzung herangezogen. Die Ansätze sollen in dieser Arbeit allerdings nicht vertieft werden. Viel wichtiger ist es, diese Management- gruppe dahingehend von den übrigen abzugrenzen, als dass die Tätigkeiten und deren Rahmenbedingungen, unter denen sie bearbeitet werden, näher betrachtet werden sollen. Nur so können Rückschlüsse auf das effiziente Arbeitsverhalten der mittleren Manager getroffen werden.

Mittlere Führungskräfte sind nicht frei, ihre Position so auszufüllen, wie sie möchten. An sie werden wesentlich mehr Erwartungen gestellt, denen sie entsprechen müssen. Zum einen haben sie den Vorstellungen des Topmanagements zu genügen und zum anderen denen des unteren Managements. Die mittleren Führungskräfte sind vielen Vorbestimmungen und Sozialbeziehungen unterworfen. Es kann hierbei unterstellt werden, dass es gerade in dieser Position sehr mühsam ist, seine eigene Identität zu bewahren oder auszudrücken (vgl. NEUBERGER 1990, S. 83). Wegen ihrer Stellung zwischen den beiden anderen Managementebenen, nennt man sie oftmals auch „Sandwich-Führungskräfte“.

Die mittleren Führungskräfte (z. B. Hauptabteilungs-, Abteilungs- oder Ressortleiter) haben die Aufgabe, die vom Topmanagement festgelegte Unternehmenspolitik an die Beschäftigten zu vermitteln. Zu diesem Zweck stellen sie bestimmte Regeln und Vorgaben auf. Sie haben weiterhin die Aufgabe zu überwachen, ob die Grundsätze tatsächlich eingehalten und ausgeführt werden (vgl. VEDDER 2001, S. 75). Für die Transformation der strategischen Grundsätze auf die operative Ebene, benötigen sie unzählige Informationen (vgl. HESS 1988, S. 161). Mittlere Führungskräfte sind auf ein immenses Erfahrungswissen angewiesen. Innerhalb ihrer Organisationseinheit ergeben sich öfter als im Topmanagement Veränderungen der Rahmenbedingungen. Dementsprechend benötigt die mittlere Hierarchieebene ein sehr viel breiteres Infor- mationsspektrum, um schnell auf neuartige Problemstellungen reagieren zu können. In die Sachfunktionen der Repräsentation und Verhandlungsführung sind sie in ähnlich hohem Umfang wie das Topmanagement eingebunden. Zusätzlich hat das mittlere Management Personalfunktionen. Selbst in Konflikte innerhalb ihrer Organi- sationseinheit und Bedürfnisse der Mitarbeiter sind stärker involviert (vgl. VEDDER 2001, S. 83).

Diese Hierarchieebene ist zeitlich besonders belastet (vgl. HESS 1988, S. 161). Mittlere Führungskräfte sind zu einem beträchtlichen Umfang fremdbestimmt, dem- nach nicht im Ansatz so zeitautonom wie die Topmanager. Dies ist maßgeblich darauf zurückzuführen, dass viele zeitliche Vorgaben relevanter Bezugspersonen existieren. Andererseits können die mittleren Führungskräfte direkten Einfluss auf Zeit der Mitarbeiter nehmen und diese kontrollieren (vgl. VEDDER 2001, S. 7). Die Zeitprobleme der Mitarbeiter dürfen ihnen nicht gleichgültig sein. Es ist ihre Auf- gabe sich um diese Angelegenheiten zu kümmern und dafür Sorge zu tragen, dass ihre Organisationseinheit reibungslos funktioniert. Durch diese Mehrfachabhängig- keit sind die mittleren Führungskräfte sehr anfällig für Zeitkonflikte (vgl. VEDDER 2001, S. 62).

4.1.3 Unteres Management

Zu der Hierarchieebene der unteren Manager gehören zum Beispiel die Meister. Sie sind teilweise noch dem Tarifbereich zugeordnet. Vorrangig bearbeiten sie die ope- rativen Aufgaben. Sachfunktionen wie Verhandlungsführung und Repräsentations- funktionen nehmen sie kaum wahr (vgl. VEDDER 2001, S. 75). Ihre Arbeit umfasst zum Großteil den Austausch von Routineinformationen, Motivation und Schreib- tischarbeit (vgl. VEDDER 2001, S. 83). Der Anteil der unteren Manager an den strategischen Entscheidungen ist sehr gering. An der Festlegung der Unternehmens- politik sind sie im Gegensatz zu den anderen beiden Managementebenen nicht betei- ligt.

Sie sind in jedem Unternehmen die Experten auf den einzelnen Fachgebieten. Untere Führungskräfte haben eine wichtige Vermittlungsfunktion zwischen den Erfordernissen der formalen und informellen Organisation (vgl. VEDDER 2001, S. 75).

4.2 Besondere Anforderungen an das mittlere Management

Aus der Studie von WALGENBACH (1994) lassen sich Besonderheiten ableiten, die charakteristisch für das mittlere Management sind. Die analysierten Führungskräfte hatten eine typische (deutsche) „Kaminkarriere“ vorzuweisen. Das heißt, sie haben ihr gesamtes Berufsleben in nur einem Unternehmen verbracht. Selbst dem Fach- bzw. dem Funktionsbereich blieben sie treu. Lediglich eine der befragten Führungs- kräfte hatte einen „Seitensprung“ von der Abteilung Marketing in den Verkauf. Dieser Karriereweg ist allerdings bei mittleren Managern eher die Ausnahme. In den deutschen Unternehmen scheint dieses Karrieresystem bewusst eingesetzt zu werden, um Spezialisten mit einem umfangreichen Fachwissen heranzuziehen. Diese eignen sich hervorragend zur Führung eines relativ eng umrissenen Fach- bzw. Funktionsbe- reichs (vgl. WALGENBACH 1994, S. 136 f.). Mit dieser detaillierten fachlichen Qualifikation sind sie in der Lage den an sie gestellten Erwartungen zu entsprechen.

Angesichts der Karrierewege der mittleren Manager und bedingt durch den engen Zusammenhang mit den fachlichen Aufgaben der jeweiligen Organisationseinheit, sammeln sie umfangreiches Erfahrungswissen. Dazu gehören die Leitbilder, die Werte und Vorstellungen, die in dem Unternehmen vorherrschen. Des Weiteren wissen sie sehr genau welche Erwartungen an sie und ihre Abteilung gestellt werden und kennen sämtliche Zusammenhänge. Dieses vielfältige Wissen befähigt sie dazu, den täglichen Arbeitsfluss innerhalb der Abteilung zu überschauen. Sie wissen sehr genau wann etwas passiert und differenzieren dabei genau nach Dringlichkeit und Umfang des Handlungsbedarfs. Im Vergleich zu den Topmanagern sind den mittle- ren Führungskräften die Tätigkeitsschwerpunkte der Mitarbeiter in ihrer Abteilung im Detail bekannt (vgl. WALGENBACH 1994, S. 225 f.). Man kann davon ausge- hen, dass die operativen Probleme restlos in der Hierarchieebene der mittleren Manager bearbeitet und gelöst werden, so dass die Topmanager darauf keinerlei Ein- fluss nehmen (müssen).

Dieses umfangreiche Fach- und Erfahrungswissen der mittleren Manager zwingt sie innerhalb der Unternehmung Pufferfunktionen gegenüber Störungen wahrzunehmen. So müssen sie beispielsweise bei unterschiedlichen Interessenlagen der Abteilungen die dabei auftretenden Konflikte lösen (horizontaler Puffer). Weiterhin erfüllen sie eine fachliche Pufferfunktion, indem sie ihren Mitarbeitern helfen. Das konkrete Wissen darüber, was von den mittleren Führungskräften selbst und ihrer Abteilung erwartet wird, zwingt sie immer für einen reibungslosen Ablauf zu sorgen. Befinden sich in ihrer Organisationseinheit beispielsweise Mitarbeiter, die lediglich über eine unzureichende fachliche Qualifikation verfügen, müssen die mittleren Führungs- kräfte eingreifen und helfen. So sind sie unfreiwillig in Tätigkeiten involviert, die ursprünglich nicht in ihren Aufgabenbereich fallen. Sie müssen die Störungen in ihrer Abteilung auffangen. Um eine soziale Pufferfunktion handelt es sich, wenn die mittleren Führungskräfte für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgen. Ebenso greifen sie ein, wenn Arbeitsprozesse durch Konflikte der Mitarbeiter gestört werden. Oftmals gehen sie dabei präventiv vor. Auch private Schwierigkeiten und Sorgen der Beschäftigten finden Beachtung und werden sporadisch besprochen. Dieses Vorge- hen ist die Voraussetzung für ein gutes Arbeitsklima und eine harmonische Zusam- menarbeit in einer Abteilung, die somit kaum Störungen in den Arbeitsprozessen hat (vgl. WALGENBACH 1994, S. 231 ff.).

4.3 Arbeitszeiten im Management

Die Arbeitszeiten im Management sind lang. Vor allem ist zu erkennen, dass sich die Dauer der Anwesenheit im Büro proportional zur Hierarchieebene verhält. Mehrere Studien haben die Arbeitszeiten der drei Managementebenen untersucht. Bei einem Ein Vergleich dieser Ergebnisse, macht eine spiralförmige Entwicklung der Arbeits- zeit nach oben, in Abhängigkeit der Hierarchieebene, deutlich (vgl. FRIEDRICH 2002, S. 78; KOHN 1999, S. 165). Die Arbeitszeiten der Führungskräfte sind zwar vertraglich festgelegt, jedoch wird meist ein erheblicher Teil mehr geleistet (vgl. DOMSCH 1994, S. 32). Auf die Arbeitszeiten der unteren Manager wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da sie teilweise noch dem Tarifbereich zugeordnet werden und kaum nennenswerten Abweichungen von der festgelegten Arbeitszeit stattfinden (vgl. VEDDER 2001, S. 75).

VEDDER ermittelte innerhalb seiner Studie über das mittlere Management eine durchschnittliche Wochenarbeitszeit von 54,2 Stunden. Die Verteilung wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-2: Verteilung der mittleren Führungskräfte auf Wochenarbeitsklassen, leicht verändert nach VEDDER 2001, S. 156

Daran wird deutlich, dass sich die Mehrzahl der mittleren Führungskräfte den Anfor- derungen des Berufs nicht entziehen kann. Sie sind abhängig von den Zeitnormen ihrer Vorgesetzten. Einen Verweis auf die tariflich festgelegte Wochenarbeitszeit und die Verweigerung dieser freiwillig geleisteten Überstunden, können die Auf- stiegschancen stark minimieren. Eine nicht zusätzlich vergütete Mehrarbeit wird in einem begrenzten Rahmen erwartet (vgl. VEDDER 2001, S. 62).

HÜTTEMANN ermittelte in seiner Untersuchung der Arbeitszeit im Topmanage- ment einen durchschnittlichen Wert von 63,8 Wochenstunden. Dieser ist um nahezu zehn Stunden höher als im mittleren Management. Die Bandbreite liegt zwischen 49 und 77 Arbeitsstunden pro Woche (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 108). Diese Ergebnisse bestätigen die Annahme, je höher die Position, gemessen an der Hierar- chieebene, desto mehr Arbeitsstunden fallen an. Die Arbeitszeit variiert dabei in Abhängigkeit von den anstehenden Aufgaben (vgl. DOMSCH 1994, S. 32). Beachtlich ist, dass sich in diesem Zusammenhang keine der befragten Führungs- kräfte direkt darüber beklagte, zu lange arbeiten zu müssen. Diese Reaktionen hätte man prinzipiell erwartet, gerade vor dem Hintergrund, dass die Topmanager grund- sätzlich auch am Wochenende arbeiteten. Somit blieb kaum Zeit und Raum für Familie oder Hobbys. Auch in der Woche waren außerberufliche Aktivitäten nicht oder nur begrenzt möglich, da das Arbeitsende zwischen 18 Uhr und 19:30 Uhr lag (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 109).

Die Gründe für diese langen Arbeitszeiten sind vielfältig. Den Ursprung haben sie jedoch in den veralteten Denk- und Wertmustern. Man geht davon aus, dass eine gute Mitarbeiterführung nur mit ständiger Präsenz zu bewältigen sei. Frei nach dem Prinzip, der Mensch ist von Natur aus faul. So wird oftmals angenommen, die Mitar- beiter in der zu führenden Organisationseinheit sind völlig unselbständig und würden nur dann angemessen arbeiten, wenn sie unter permanenter Aufsicht stünden. Die Führungskräfte sehen sich als Dreh- und Angelpunkt in ihrem Bereich. Manager sind gleichzeitig Vorbilder für ihre Mitarbeiter und vermitteln ihnen die große Bedeutung der Anwesenheit im Hinblick auf den Unternehmenserfolg. Für eine erfolgreiche Arbeitszeitflexibilisierung im Führungskräftebereich müssten die tradierten Denk- muster beträchtlich aufgeweicht werden. Es ist sehr schwer, diese erfolgreich zu leben, wenn Leistung mit Anwesenheit gleichgesetzt wird (vgl. HESS 1988, S. 193).

[...]

Ende der Leseprobe aus 87 Seiten

Details

Titel
Effizientes Arbeitsverhalten und Flexibilisierung der Arbeitszeit im mittleren Management
Hochschule
Hochschule Merseburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
87
Katalognummer
V117822
ISBN (eBook)
9783640209033
ISBN (Buch)
9783640209651
Dateigröße
1041 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Effizientes, Arbeitsverhalten, Flexibilisierung, Arbeitszeit, Management
Arbeit zitieren
Claudia Haferkorn (Autor), 2008, Effizientes Arbeitsverhalten und Flexibilisierung der Arbeitszeit im mittleren Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117822

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