Dem Faktor Zeit wird von unterschiedlichen Autoren eine immer kritischere Bedeutung zugemessen. Vor dem Hintergrund existieren sehr lange Arbeitszeiten und ein hohes Maß an Verantwortung. Der Tagesablauf einer Führungskraft ist kaum planbar und so scheint die Arbeitszeitflexibilisierung oder gar die Verkürzung der Arbeitszeit im Führungskräftebereich nicht umsetzbar. Trotzdem zeigt sich in der Literatur, dass Teilzeitarbeitsmodelle auch für diesen Personenkreis eine durchaus praktikable Variante darstellen können (vgl. KLEIMINGER 2001, S. 20).
Eines der Ziele dieser Arbeit ist es, in dem Zusammenhang die vorhandenen Defizite im Arbeitsverhalten der mittleren Manager aufzuzeigen. Die besonderen Anforderungen, die in der Position zu bewältigen sind, geben Hinweise darauf, wie die enormen Zeitprobleme zustande kommen.
Um diesen entgegenwirken zu können, werden in dieser Arbeit Vorschläge unterbreitet, die zu einem effizienten Arbeitsverhalten beitragen. Es wird angenommen, dass durch eine verbesserte Arbeitszeitgestaltung des mittleren Managements ein gewisser Grad an Zeitsouveränität gewonnen werden kann.
Weiterhin wird auf verschiedene Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung eingegangen. Ziel ist es, diejenigen Arbeitszeitmodelle auszumachen, die in ihrer Anwendbarkeit vereinbar sind mit den Anforderungen, die in dem Führungskräftebereich zu erfüllen sind.
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT
2 METHODISCHES VORGEHEN UND LITERATURAUSWERTUNG
3 ERLÄUTERUNG DES FAKTORS „ZEIT“
3.1 DIE BEDEUTUNG DER ZEIT IN UNTERNEHMEN
3.2 FOLGEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND DEREN ORGANISATION
4 MANAGEMENT
4.1 VORSTELLUNG DES BEGRIFFS
4.1.1 Topmanagement
4.1.2 Mittleres Management
4.1.3 Unteres Management
4.2 BESONDERE ANFORDERUNGEN AN DAS MITTLERE MANAGEMENT
4.3 ARBEITSZEITEN IM MANAGEMENT
4.4 ANFORDERUNGEN AN DAS ARBEITSVERHALTEN – UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN
5 ARBEITSZEIT UND ARBEITSZEITVERHALTEN ALS FORSCHUNGSGEGENSTAND
5.1 EINFLUSSFAKTOREN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
5.2 ZEITNUTZUNG UND ZEITKNAPPHEIT IM MITTLEREN MANAGEMENT
5.3 PROBLEME IN DER ZEITVERWENDUNG UND ZEITHANDHABUNG
5.4 ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG
6 DIE FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT
6.1 GRUNDLAGEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
6.2 GESTALTUNGSFORMEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
6.2.1 Gleitzeit
6.2.2 Variable Arbeitszeit
6.2.3 Teilzeitarbeit
6.2.4 Jahresarbeitszeit
6.2.5 Sabbaticals
6.2.6 Lebensarbeitszeit
6.2.7 Job-Sharing
6.3 ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
7 EFFIZIENTES ARBEITSVERHALTEN UND ARBEITSZEITGESTALTUNG
7.1 ZIELKLARHEIT DURCH RESULTATORIENTIERUNG
7.2 MITARBEITERSTAB AUFBAUEN UND ADÄQUAT NUTZEN
7.2.1 Stärkenorientierung
7.2.2 Vertrauen schaffen
7.3 FESTLEGEN DER PRIORITÄTEN UND ZIELE
7.3.1 Schwerpunkte setzen
7.3.2 Delegation von Aufgaben
7.3.3 Konzentriertes Arbeiten an einer Aufgabe mit hoher Priorität
7.4 ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG DER LÖSUNGSANSÄTZE FÜR DIE ARBEITSZEITGESTALTUNG
8 DEFIZITE IN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG AN PRAKTISCHEN BEISPIELEN
8.1 TEILZEITARBEIT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE? – ERKENNTNISSE AUS EINER FALLSTUDIE
8.2 TEILZEITARBEITENDE FÜHRUNGSKRÄFTE IM ÖFFENTLICHEN DIENST
9 DISKUSSION UND AUSBLICK
9.1 DISKUSSION
9.2 AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, ob und unter welchen Bedingungen Führungskräfte im mittleren Management ihre Arbeitszeit flexibilisieren können. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie ein effizientes Arbeitsverhalten der Führungskräfte zu notwendigen Zeiteinsparungen und damit zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben beitragen kann.
- Faktoren und Belastungen des mittleren Managements
- Einflussfaktoren der Arbeitszeitflexibilisierung
- Modelle zur flexiblen Gestaltung von Arbeitszeiten
- Methoden für ein effizientes und resultatorientiertes Arbeitsverhalten
- Fallstudien zur Teilzeitarbeit von Führungskräften
Auszug aus dem Buch
3.1 Die Bedeutung der Zeit in Unternehmen
In der Ökonomie betrachtet man die Zeit als Erfolgsfaktor, als eine zu bewirtschaftende Größe, einen Wertgegenstand. Dies ist eine Tatsache, die immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. KILZ 1996, S. 144 f.). Die Denkmuster ändern sich stetig. In den 70er Jahren lag das Hauptaugenmerk der Wirtschaft noch auf dem Kostendenken. Bereits Mitte der 80er Jahre hatte es sich grundlegend geändert und so war die Bedeutung von Qualität der zu produzierenden Güter entscheidend geworden. In den 90er Jahren entstand die Basis für den heute vorherrschenden Zeitwettbewerb. Der Konkurrenzkampf wurde globaler und die Unternehmen orientierten sich zunehmend an den Kundenansprüchen. Dazu gehört unter anderem die Einhaltung der Lieferzeiten. Die gegenwärtige Situation ist empirisch nachgewiesen von ständig kürzer werdenden Patentlaufzeiten, Innovations- und Produktlebenszyklen gekennzeichnet (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 8). Die global agierenden Unternehmen beschleunigen ihre Forschungsaktivitäten. Die Innovationsraten steigen. Jeder möchte vor dem Konkurrenten am Markt sein, um den begrenzten Zeitraum der optimalen Vermarktung seiner Produkte nutzen zu können. Es bleiben schließlich nicht mehr als 2-3 Jahre zur Amortisierung der Kosten für Forschung und Entwicklung (vgl. VEDDER 2001, S. 3). Der Fortschritt zwingt zum Denken in Zeitprozessgeschwindigkeiten.
„Geschwindigkeit und paralleles Vorgehen wurden zum neuen Paradigma erhoben, welches den gesamten Leistungserstellungsprozess, ausgehend von den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bis hin zur Markteinführung einbezieht (HÜTTEMANN 1997, S. 8).“
Die Zeit ist eine der wichtigsten Ressourcen, deren gewissenhafte Bewirtschaftung in dem härter werdenden Wettbewerb deutliche Vorteile gegenüber den anderen Teilnehmern einbringen kann. Die Unternehmen müssen sowohl den externen Zeitdruck als auch den internen (z. B. Periodenabgrenzung im Rechnungswesen) bewältigen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG: Diese Einleitung beschreibt die Problemstellung, die steigende Bedeutung von Zeit als Ressource sowie die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit.
2 METHODISCHES VORGEHEN UND LITERATURAUSWERTUNG: Es wird die methodische Herangehensweise erläutert und eine kritische Auseinandersetzung mit der einschlägigen Fachliteratur vorgenommen.
3 ERLÄUTERTUNG DES FAKTORS „ZEIT“: Dieses Kapitel beleuchtet den Faktor Zeit als betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktor und analysiert die Folgen für Unternehmen und deren Organisation.
4 MANAGEMENT: Der Begriff Management wird definiert und in Hierarchieebenen unterteilt, wobei der Fokus auf den besonderen Anforderungen und Arbeitszeiten des mittleren Managements liegt.
5 ARBEITSZEIT UND ARBEITSZEITVERHALTEN ALS FORSCHUNGSGEGENSTAND: Hier werden Forschungsergebnisse zu Einflussfaktoren, Zeitnutzung und Zeitknappheit im mittleren Management detailliert untersucht.
6 DIE FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT: Es werden Grundlagen sowie verschiedene Gestaltungsformen der Arbeitszeitflexibilisierung beschrieben und bewertet.
7 EFFIZIENTES ARBEITSVERHALTEN UND ARBEITSZEITGESTALTUNG: Dieses Kapitel liefert Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, um durch Resultatorientierung, Prioritätensetzung und Delegation effizienter zu arbeiten.
8 DEFIZITE IN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG AN PRAKTISCHEN BEISPIELEN: Anhand von zwei Fallstudien wird die Anwendung von Teilzeitmodellen in Führungspositionen kritisch analysiert.
9 DISKUSSION UND AUSBLICK: Die Erkenntnisse werden diskutiert, Hindernisse identifiziert und mögliche zukünftige Entwicklungen im Bereich der mittleren Führungsebene aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Mittleres Management, Arbeitszeit, Flexibilisierung, Zeitmanagement, Führungskräfte, Teilzeitarbeit, Arbeitsverhalten, Zeitknappheit, Delegation, Personalführung, Unternehmenskultur, Ergebnisorientierung, Arbeitszeitsysteme, Zeitautonomie, Effizienz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit primär?
Die Arbeit untersucht, wie Führungskräfte im mittleren Management ihre Arbeitszeit flexibilisieren können und welche Bedeutung ein effizientes Arbeitsverhalten für die Erreichung von Zeitautonomie hat.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Themenfelder umfassen die Zeitbelastung im mittleren Management, verschiedene Arbeitszeitmodelle, Hindernisse bei der Flexibilisierung sowie Methoden zur persönlichen Effizienzsteigerung durch Führungskräfte.
Was ist die Forschungsfrage der Arbeit?
Die zentrale Forschungsfrage ist, ob und durch welche Maßnahmen Führungskräfte im mittleren Management in der Lage sind, ihre Arbeitszeit zu flexibilisieren oder zu verkürzen, trotz der strukturellen und kulturellen Anforderungen ihrer Position.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementtheorien und Forschungsarbeiten sowie der Auswertung von zwei spezifischen Fallstudien zum Thema Teilzeitarbeit bei Führungskräften.
Welche Inhalte dominieren den Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Aufarbeitung des Zeitfaktors im Management, eine Übersicht über verschiedene Flexibilisierungsmodelle wie Job-Sharing oder Jahresarbeitszeit sowie praktische Handlungsempfehlungen für ein effizientes Arbeitsverhalten.
Was zeichnet die Arbeit besonders aus?
Sie kombiniert theoretische Konzepte mit der Realität in Unternehmen und zeigt auf, dass der größte Hemmschuh für Arbeitszeitflexibilisierung oft nicht die Machbarkeit, sondern tradierte Denkmuster und die Unternehmenskultur sind.
Warum wird das mittlere Management als „Sandwich-Position“ bezeichnet?
Das mittlere Management muss Erwartungen des Topmanagements umsetzen und gleichzeitig die operative Führung des unteren Managements sowie der Mitarbeiter gewährleisten, was zu einer hohen zeitlichen Belastung führt.
Welche Rolle spielt die Delegation für das Zeitmanagement?
Delegation ist laut Arbeit der entscheidende Hebel, um Routineaufgaben abzugeben, sich auf Führungsaufgaben zu konzentrieren und somit Zeit für strategische oder kreative Tätigkeiten zu gewinnen.
Was sind die wichtigsten Erkenntnisse aus den Fallstudien?
Die Fallstudien zeigen, dass die Initiative zur Flexibilisierung zwar bei den Führungskräften liegt, aber eine reine Arbeitszeitverkürzung ohne begleitende Stellenanalyse und konsequente Delegation zu Überlastung führt.
Wie bewertet die Arbeit die Rolle der Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur wird als wesentlicher Faktor eingestuft, da eine ausgeprägte "Präsenzmentalität" individuelle Ansätze zur Arbeitszeitgestaltung oft erschwert oder unmöglich macht.
- Quote paper
- Claudia Haferkorn (Author), 2008, Effizientes Arbeitsverhalten und Flexibilisierung der Arbeitszeit im mittleren Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117822
