Die Bedeutung des Vertrauens in Konflikten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen
2.1 Führungskräfte
2.1.1 Definition Führungskräfte
2.1.2 Zusammenfassung
2.2 Führungsbeziehungen
2.2.1 Definition Führungsbeziehung
2.2.2 Führung und Macht
2.2.3 Ausrichtung von Führungsbeziehungen

3 Konflikte
3.1 Konfliktbegriff
3.1.1 Definition Konflikt
3.1.2 Zusammenfassung
3.1.3 Konfliktursachen
3.2 Konfliktebenen
3.3 Konfliktarten
3.3.1 Paarkonflikte
3.3.2 Organisatorische Konflikte
3.3.3 Heiße und kalte Konflikte
3.4 Konfliktverlauf
3.5 Auswirkungen von Konflikten auf eine Führungsbeziehung
3.6 Verhaltensmuster in Konflikten

4 Vertrauen
4.1 Definition
4.2 Abgrenzung
4.3 Determinanten
4.4 Umstände für Vertrauen
4.5 Gründe für Vertrauen
4.6 Vertrauensformen
4.7 Vertrauen in Führungsbeziehungen
4.8 Vertrauen in Konflikten

5 Vertrauen im Eskalationsmodell
5.1 Eingrenzung der Konfliktart
5.2 Eingrenzung der Vertrauensart
5.3 Eingrenzung der Eskalationsstufen
5.4 Übergangsmechanismen und Vertrauen
5.4.1 Projektionsmechanismus
5.4.2 Generalisierungsmechanismus
5.4.3 Feindbildmechanismus
5.4.4 Interpunktionsmechanismus
5.4.5 Mechanismus der sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung
5.5 Zusammenfassender Mechanismus

6 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eskalationsmodell

Abb. 2: Führungsbeziehung

Abb. 3: Konfliktpotenzial

Abb. 4: Konfliktebenen

Abb. 5: Konfliktverlauf

Abb. 6: Eskalationsmodell

Abb. 7: Verhaltensmuster in Konflikten

Abb. 8: Vertrauensabgrenzungen

Abb. 9: Vertrauensdeterminanten

Abb. 10: Umstände für Vertrauen

Abb. 11: Projektionsmechanismus

Abb. 12: Projektionsmechanismus inkl. Vertrauen

Abb. 13: Generalisierungsmechanismus

Abb. 14: Generalisierungsmechanismus inkl. Vertrauen

Abb. 15: Feindbildmechanismus

Abb. 16: Feindbildmechanismus inkl. Vertrauen

Abb. 17: Interpunktionsmechanismus

Abb. 18: Interpunktionsmechanismus inkl. Vertrauen

Abb. 19: Mechanismus der sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung

Abb. 20: Mechanismus der sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung inkl. Vertrauen

Abb. 21: Gesamtmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konfliktthemen

Tabelle 2: Konfliktebenen

Tabelle 3: Merkmale eines interpersonellen Konflikts

Tabelle 4: Einsatzmöglichkeiten der Konfliktstrategien

Tabelle 5: Determinanten des Vertrauens

Tabelle 6: Gefangenendilemma

1 Problemstellung

Konflikte sind in der betrieblichen Realität nicht vermeidbar. Sie entstehen durch Uneinigkeiten zwischen Personen in den verschiedensten Bereichen, wie beispielsweise durch Missverständnisse oder differierende Werte. Jedoch dürfen Konflikte nicht generell als negativ betrachtet werden, denn durch sie werden auch neue Entwicklungen ermöglicht. Sie können auf Probleme im Organisationsablauf hinweisen und die Beteiligten dazu bringen, bisherige Prozesse zu überdenken und diese zu verbessern.

Eskaliert jedoch ein anfangs latenter Konflikt, kann er bei ständiger Zuspitzung der Ansichten sogar beide Konfliktbeteiligte ins Unglück stürzen. Diesen Verlauf eines eskalierenden Konflikts stellt Glasl in seinem Modell mit neun zu unterscheidenden Konfliktstufen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eskalationsmodell^[1]

Das Eskalationsmodell zeigt unterschiedlich starke Ausprägungen von Konflikten, welche durch die neun Stufen repräsentiert werden. Die nächsttiefere Eskalationsstufe wird symbolisiert durch eine in Richtung Abgrund absinkende folgende Stufe.

In der ersten Phase entsteht eine win-win-Situation, in der alle Konfliktbeteiligten ein positives Ergebnis aus dem Konflikt erzielen. In der zweiten win-lose-Phase hingegen wird nur eine Partei gewinnen und in der lose-lose-Phase geht es für beide Beteiligten nur noch um die Schädigung des Anderen. An dieser Stelle ist bereits erkennbar, dass ein Konflikt in Stufe I eine andere Auswirkung auf die Führungsbeziehung hat als ein Konflikt in Stufe III.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, den Mechanismus zwischen den einzelnen Konfliktstufen mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen und Ansichten der beteiligten Parteien zu erläutern und herauszustellen, wie sich die Bedingungen und Denkweisen in diesem Zusammenhang ändern. Insbesondere die Veränderung des gegenseitigen Vertrauens in einer Führungsbeziehung beim Übergang auf die nächsttiefere Konfliktstufe in Verbindung mit dem zuvor verdeutlichten Mechanismus soll erörtert werden.

Aufbauend auf diesen Überlegungen ergeben sich folgende zu beantwortende Fragen für die vorliegende Arbeit:

- Was ist ein Konflikt? Gibt es verschiedene Arten von Konflikten? Wodurch entsteht ein Konflikt? Wie ist der Verlauf? Was geschieht auf den einzelnen Konfliktstufen?
- Was ist Vertrauen? Wie entsteht Vertrauen? Gibt es verschiedene Formen von Vertrauen? Warum vertraut man? Wie ist das Vertrauen in Führungsbeziehungen und in Konflikten?
- Wodurch wird ein Übergang von einer Konfliktstufe zur nächsttieferen hervorgerufen? Was für ein Mechanismus spielt sich an dieser Stelle ab? Inwieweit wird das Vertrauen in diesem Mechanismus angesprochen? Wie ändert sich das Vertrauen beim Übergang auf eine andere Stufe?

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen

Zu Beginn der Arbeit sollen einige grundlegende Begriffe erläutert werden, deren Verständnis für die weiteren Erörterungen notwendig ist.

2.1 Führungskräfte

2.1.1 Definition Führungskräfte

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich keine einheitliche Definition für eine Führungskraft. Nach Joppe können die diversen vorhandenen Ansätze in Richtungen gegliedert, nach denen der Begriff der Führungskraft definiert werden kann:

- Führung durch Macht,
- Führung durch Motivation,
- Führung versus Leitung,
- Führungstätigkeiten.^[2]

Diese Ansätze haben unterschiedliche Ausgangspunkte aus denen sich ihre Definition ableiten lässt.

Ursprünglich wurden Führungskräfte als das obere, mittlere und untere Management zusammengefasst, wobei die Stellung des Vorgesetzten, das Beaufsichtigen und das Führen von Mitarbeitern als Kriterien gelten.^[3] Diese Betrachtungsweise beruht auf der Machtbeziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern.

Im Laufe der Zeit wandelte sich der Führungsbegriff jedoch von der machtorientierten zur motivationsorientierten Führung.^[4] So beschreibt Seidel Führung als Zusammenfassung materieller und menschlicher Mittel „[...] in dynamischen Organisationseinheiten, die ihre Ziele zur Zufriedenheit derer erreichen, für die sie arbeiten, und zwar mit hoher Arbeitsmoral bei denen, die die Arbeit leisten“^[5], wobei Seidel den Führungsbegriff von der Motivation der Mitarbeiter abhängig macht.

Ein weiterer Ansatz zur Definition von Führung ist die Abgrenzung zur Leitung. Oft werden die beiden Begriffe synonym verwendet. Hentze und Brose unterscheiden jedoch die Leitung als die Behandlung von organisatorischen Sachproblemen „[...] übergeordneter Instanzen“ und die Führung als „[...] Problem der Mitarbeiterbeeinflussung [...]“.^[6] Erkennbar ist an dieser Stelle die Einbeziehung eines humanen Aspektes als Teil der Definition von Führungskräften.

Weiterhin kann eine Führungskraft über die ausgeübten Tätigkeiten definiert werden. Wild beschreibt diese Aktivitäten als eine Beeinflussung von Verhaltensweisen, die sowohl direkt als auch indirekt erfolgen kann^[7], wobei die Zielerreichung der Beeinflussung eine entscheidende Rolle spielt^[8].

2.1.2 Zusammenfassung

Die in Punkt 2.1.1. erläuterten Ansätze zur Definition von Führungskräften bedienen sich unterschiedlicher Ausgangspunkte und verfolgen verschiedene Ziele. Jopp hat unter Berücksichtigung der bisher verwendeten Kriterien eine eigene Definition erstellt, die folgende Voraussetzungen für Führungskräfte enthält:

- „[...] Qualitativer Entscheidungsbedarf, Kreativität, und Führungsverantwortung [...]“^[9] als fachliche und persönliche Merkmale,
- Planung von Zielen, „[...] Organisation, Delegation, Steuerung und Kontrolle [...]“^[10] und
- Förderung und Motivation der Mitarbeiter.^[11]

Diese Merkmale einer Führungskraft werden in der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt, da sie objektiv eine Führungskraft beschreiben ohne ihre Tätigkeiten von einer Zielerreichung abhängig zu machen.

2.2 Führungsbeziehungen

2.2.1 Definition Führungsbeziehung

Eine Situation innerhalb einer Organisation, in der eine Führungskraft mit einem oder mehreren Mitarbeitern interagiert, wird als Führungsbeziehung bezeichnet.^[12] Veranschaulicht werden kann diese Beziehung wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Führungsbeziehung^[13]

Die soziale Interaktion setzt sich aus vier Punkten zusammen:

- der Persönlichkeit des Führenden,
- der Individualität des Geführten,
- dem Gefüge und der Rolle der Organisation als Ganzes und
- der jeweiligen Situation.^[14]

Insgesamt wird die Führungsbeziehung als wechselseitige und asymmetrische Beeinflussung beschrieben. Die Wechselseitigkeit liegt in den beiderseitigen Erwartungen und Verhaltensweisen begründet, wobei die Führungskraft den Mitarbeiter mit ihrem Verhalten stärker beeinflussen kann als der Mitarbeiter die Führungskraft.^[15]

Resultierend aus einer „sozial akzeptierten Verhaltensbeeinflussung“^[16] entsteht ein Führungserfolg, der für die nachhaltige Entwicklung einer Führungsbeziehung prägend ist.^[17]

2.2.2 Führung und Macht

Bei einer Verhaltensbeeinflussung in Führungsbeziehungen spielt die Macht eine bedeutende Rolle, denn mit Macht lässt sich das Verhalten von Menschen beeinflussen. Bei der Ausübung von Macht sind sogenannte „Machtbasen“^[18] grundlegend, die gegliedert werden können in

- Belohnungsmacht,
- Bestrafungsmacht,
- Legitimationsmacht,
- Expertenmacht und
- Identifikationsmacht.^[19]

Mit der Belohnungsmacht wird versucht, das Verhalten der Zielperson zu beeinflussen, indem ihr eine Belohnung in Aussicht gestellt wird, die sowohl finanzieller als auch immaterieller Art sein kann. Beispielhaft können die Gewährung von Lohnerhöhungen, Beförderung oder Statussymbole für materielle Anreize genannt werden und Wertschätzung, gesellschaftliche Anerkennung und das Übertragen von mehr Verantwortung als immaterielle Lockmittel.^[20]

Bei der Ausübung der Bestrafungsmacht wird die Zielperson durch die explizite oder implizite Androhung von Strafen, wie beispielsweise der Versetzung an eine Position mit schlechteren Arbeitsbedingungen oder Gehaltskürzungen, beeinflusst.^[21] Es wird ein Zwang ausgeübt, der Widerstandslosigkeit bewirkt, jedoch keine Einsicht oder Verständnis. Im Gegensatz zur Belohnungsmacht muss diese Machtbasis jedoch nicht ausgeübt werden, um wirksam zu sein, denn allein durch die Möglichkeit, negative Konsequenzen herbeizuführen, wird die Macht aufrecht erhalten, was sich, begründet durch die Abhängigkeit der Zielperson, allerdings negativ auf die Führungsbeziehung auswirkt.^[22]

Beim Nutzen der Legitimationsmacht beruft sich der Machtinhaber auf die Akzeptanz seiner Person, die ihm aufgrund seiner Position im Betrieb zuteil wird und demnach auf „der hierarchischen Ordnung des Unternehmens“^[23] aufbaut. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter sich mit den Regeln und Anweisungen eines Vorgesetzten einverstanden erklären, da sie im Gegenzug die Mitgliedschaft in der Organisation und die damit verbundenen Vorteile erhalten.^[24]

Der Inhaber der Expertenmacht muss über einen Informationsvorteil^[25], wie beispielsweise aufgabenrelevantes Wissen oder spezielle Fertigkeiten verfügen, damit er diese Quelle der Macht nutzen kann. Die Zielperson jedoch kann er nur beeinflussen, wenn sie über dieses Wissen oder die Fertigkeiten nicht verfügt, aber davon abhängig ist und sich auch nicht ohne Weiteres an andere Personen wenden kann, um die notwendigen Informationen zu erhalten. Entscheidend ist dabei allerdings das vermeintlich vorhandene Wissen und nicht das tatsächlich vorhandene.^[26]

Die Identifikationsmacht kann immer nur dann angewendet werden, wenn der Machtinhaber eine Vorbildfunktion für die Zielperson einnimmt. Begünstigt wird diese Entwicklung durch ein charismatisches, vertrauenswürdiges und selbstsicheres Auftreten^[27], aber auch durch Anstand, Lebenslust, und Feingefühl^[28].

2.2.3 Ausrichtung von Führungsbeziehungen

Jede Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter ist durch ihre Entwicklung unterschiedlich. Dennoch können die Anforderungen an alle Führungsbeziehungen in drei Ausrichtungen zusammengefasst werden:

- Vertrauen,
- Motivation und
- Gruppe/Team.^[29]

Das Vertrauen in sozialen Interaktionen ist maßgebend für die Kooperationsbereitschaft der beteiligten Interakteure und die Motivation ist grundlegend für eine zielgerichtete Einflussnahme in der Führung. Die Gesamtsituation wird auf eine Gruppe beschränkt, da in Alltagssituationen üblicherweise eine Führungsperson für eine Gruppe zuständig ist.^[30]

In dieser Arbeit wird lediglich das Vertrauen als ein mögliches Merkmal von Führungsbeziehungen betrachtet.

3 Konflikte

Eine Führungskraft verwendet etwa ein Fünftel ihrer Arbeitszeit für die Lösung von Konflikten, das entspricht einem Tag in der Woche. Dazu gehört neben dem Bearbeiten auch das Verhindern und Aufdecken von Konflikten.^[31]

3.1 Konfliktbegriff

Die Untersuchung von Konflikten ist Gegenstand vieler verschiedener wissenschaftlicher Ansätze. Im Folgenden werden einige dieser Ansätze als Grundlage für die weiteren Untersuchungen dargestellt und erläutert.

3.1.1 Definition Konflikt

Bartos und Wehr beschreiben einen Konflikt als eine Situation, in der die Akteure ein Konfliktverhalten gegen sich selbst benutzen, um ein unvereinbares Ziel zu erreichen und/oder um eine Feindseligkeit auszudrücken, wobei das Konfliktverhalten jedes Verhalten darstellt, das den Beteiligten hilft, ihre Ziele zu erreichen und dabei mit dem Ziel des Gegners inkompatibel ist oder das die Feindseligkeit gegenüber dem anderen Beteiligten ausdrückt.^[32]

Fröhlich definiert Konflikt als „[...] ein emotional belastetes Aufeinandertreffen unterschiedlicher Erwartungshaltungen“^[33], wobei er eine Diskussion als emotional nicht belastend vom Konflikt abgrenzt.^[34] Gladwin und Walter hingegen grenzen einen Konflikt von einer Konkurrenzsituation ab. Während Konkurrenz durch inkompatible Positionen gekennzeichnet ist, entsteht eine Konfliktsituation demnach erst dann, wenn sich die Beteiligten ihrer konkurrierenden Positionen bewusst sind, aber trotzdem versuchen, die eigenen Vorstellungen durchzusetzen, auch gegen den Widerstand des anderen.^[35]

Eine weitere Definition begründen Ury, Brett und Goldberg in der Ablehnung, indem sie behaupten, dass Konflikte vorliegen, „[...] wenn eine Person (oder eine Organisation) einer anderen gegenüber einen Anspruch oder eine Forderung erhebt, die von der anderen Seite jedoch zurückgewiesen wird.“^[36] Deutsch definiert einen Konflikt als das Aufeinandertreffen von Handlungstendenzen, die miteinander nicht vereinbar sind,^[37] und Mertens schreibt, dass in einem Konflikt Motive gegeneinander wirken.^[38]

Mack und Snyder hingegen erörterten den Konfliktbegriff anhand von 5 Bedingungen:

- Es sind mindestens zwei Parteien involviert.
- Der Konflikt resultiert aus einem Mangel an Positionen oder Ressourcen.
- Das Konfliktverhalten soll zur Zerstörung, Schädigung oder Kontrolle der anderen Partei führen.
- Es besteht eine Interaktion zwischen den Konfliktparteien.
- Ziel ist es, Kontrolle über knappe Ressourcen und Positionen zu gewinnen oder das Verhalten anderer in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen.^[39]

Ein anderer Ansatz der Definition von Konflikten ist die Untersuchung der Begriffsabstammung. So übersetzt Kreyenberg den lateinischen Begriff „Confligere“ mit „zusammenbeugen“ oder „anspannen“, woraus sich ableiten lässt, dass Konflikte als Spannungen gedeutet werden können. Die durch Widersprüchlichkeiten, unvereinbare Unterschiede oder aufeinanderprallende Gegensätze entstehen, wobei auch unangenehme und angespannte Gefühle involviert sind.^[40]

3.1.2 Zusammenfassung

Eine allgemein anerkannte wissenschaftliche Definition des Konfliktbegriffs und gleichzeitig eine Zusammenfassung verschiedener Ansätze stammt von Glasl und besagt dass ein sozialer Konflikt „ [...] eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.) [ist],
- wobei wenigstens ein Aktor
- Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen
- mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“^[41]

Da im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine nähere Betrachtung des Eskalationsmodells von Glasl erfolgt, wird die o.g. Definition zugrunde gelegt, um eine Übereinstimmung zwischen den Stufen eines Konflikts im Eskalationsmodell und dem grundsätzlichen Konfliktverständnis zu gewährleisten.

3.1.3 Konfliktursachen

Die Ausgangspunkte von Konflikten sind oft breit gestreut. Altmann, Fiebiger und Müller fassen die Ursache eines Konflikts als „[...] Differenz von Interessen und Bedürfnissen verschiedener Menschen und sozialer Gruppen“^[42] zusammen. Kindler unterscheidet diese Differenzen als Folge eines Empfindens von

- unvollständigen oder ungenauen Informationen,
- unvereinbaren oder unangemessenen Zielen,
- inakzeptablen oder ineffektiven Methoden,
- gegensätzlichen oder anderen negativen Gefühlen.^[43]

Einen Schritt weiter gehen Höher und Höher, indem sie die häufigsten Konfliktursachen zusammen tragen und diese der Führungskraft und den persönlichen und sachlichen Faktoren zuordnen. So ist hauptsächlich die Führungskraft für unzureichende Kommunikation, gegenseitige Abhängigkeit, ungerechte Behandlung, keine klaren Verantwortlichkeiten und unzureichende konstruktive Kritik verantwortlich. Persönliche Faktoren sind Misstrauen, inkompatible Persönlichkeiten und Einstellungen, Macht- und Einflusskämpfe und Ärger. Die sachlichen Faktoren setzen sich zusammen aus Mitgliedschaften in verschiedenen Einheiten, Zuständigkeitsauseinandersetzungen, Belohnungssysteme, Gesichtsverlust und Wettbewerb um knappe Ressourcen.^[44]

Euler unterteilt die Konfliktursachen in vier Spannungsbereiche:

- „Arbeitskameradschaft (Gegenseitige Behinderungen und Unterstützungen etc.)
- Betriebsleistungen (Bezahlung, Weiterkommen, Urlaubsregelungen etc.)
- Betriebsorganisation (Materialversorgung, Arbeitsbelastung, Schichtarbeit etc.)
- Technische Sachzwänge (Werkzeugstandard, Lärmbelästigung, Unfallgefahr etc.)“^[45]

Laut einer an diese Unterteilung anknüpfenden Umfrage finden sich die häufigsten Anlässe für einen Konflikt im Bereich der technischen Sachzwänge und in der Betriebsorganisation.^[46]

Im Gegensatz zu dieser Aufteilung differieren Schmidt und Kochan das Konfliktpotenzial in drei Teile:

- Zielinkompatibilität
- Ressourcenbindung
- Aktivitätsverkettung^[47]

Die Zielinkompatibilität basiert dabei auf divergierenden Zielen der Konfliktparteien. Die Ressourcenbindung meint die Knappheit von Ressourcen in Organisationen und unter Aktivitätsverkettung sind die Abhängigkeiten, beispielsweise durch Arbeitsteilung oder Spezialisierung, einzelner Organisationsmitglieder zu verstehen.^[48] Je höher die Inkompatibilität der Ziele, die Bindung der Ressourcen und/oder die Verkettung der Aktivitäten, desto höher ist das Konfliktpotenzial, wie Abbildung 3 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konfliktpotenzial^[49]

Aus einer Umfrage des Instituts für Coaching & Supervision aus dem Jahre 2003 ergab sich eine Aufgliederung des Konfliktpotenzials nach den Beteiligten. Demnach treten Konflikte zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit 55% am Häufigsten auf, gefolgt von Konflikten zwischen Mitarbeitern mit 40% und schließlich den Konflikten aufgrund struktureller Veränderungen mit 25% (Mehrfachnennungen waren möglich).^[50] Tabelle 1 listet die Konfliktthemen auf, die aus dieser Umfrage resultieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konfliktthemen^[51]

Aufbauend auf diesen Konfliktthemen, konnte eine steigende Tendenz von Konflikten in Unternehmen festgestellt werden, die ursächlich ist in den Punkten:

- „Personalabbau und die damit einhergehende Angst vor Arbeitsplatzverlust
- Umstrukturierungen, Rationalisierungen, technologischer Wandel
- Gestiegener Arbeits- und Leistungsdruck, Stress
- Mangelnde Information und Kommunikation
- Stress mit Kollegen
- Mangelnde Nachvollziehbarkeit von Führungsentscheidungen“^[52]

3.2 Konfliktebenen

Eine Unterteilung von Konflikten erfolgt zum einen durch die Aufteilung auf die verschiedenen Ebenen, auf denen ein Konflikt stattfindet und zum anderen durch die Gliederung in Konfliktarten.^[53] Eine Übersicht über die verschiedenen Konfliktebenen gibt Galtung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Konfliktebenen^[54]

Es wird unterschieden zwischen der individuellen und der kollektiven Ebene auf der einen Seite und zwischen einem Intra-System-Konflikt, der sich auf eine Person bezieht, und einem Inter-System-Konflikt, der zwischen mindestens zwei Personen stattfindet, auf der anderen Seite^[55], wie Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Konfliktebenen^[56]

Ein Konflikt auf der intranationalen Ebene spielt sich innerhalb einer Gruppe ab^[57], wie zum Beispiel ein Bürgerkrieg^[58]. Dabei spaltet sich die Gruppe in mehrere Einzelgruppen.^[59] Wohingegen ein internationaler Konflikt zwischen mindestens zwei Gruppen stattfindet^[60], wie beispielsweise in einem Krieg zwischen zwei Staaten^[61].

Ein intrapersoneller Konflikt spielt sich ausschließlich innerhalb einer Person ab.^[62] Er entsteht häufig durch die Erziehung oder die Sozialisation eines Menschen^[63], aber auch durch mangelnde Verantwortungsbereitschaft^[64]. Durch solche inneren Konflikte, wie beispielsweise einem Gewissenskonflikt, können leicht weitere Konflikte provoziert werden.

Nach Thomae gibt es fünf Merkmale, anhand derer man einen intrapersonellen Konflikt ausmachen kann:

- die Person fühlt sich selbst betroffen,
- es wird ein innerer Druck empfunden, die Störung zu überwinden,
- die Person malt sich aus, was in bestimmten Situationen geschehen würde,
- die Situation wird als belastend empfunden und
- die Person erlebt sich selbst als verunsichert.^[65]

Treffen diese Merkmale nicht zu, liegt voraussichtlich ein interpersoneller Konflikt vor.^[66] Dieser findet auf der sozialen Ebene^[67] zwischen mindestens zwei Personen statt^[68], zum Beispiel zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter^[69]. Die Ursache für einen Konflikt auf der interpersonellen Ebene liegt häufig in einem persönlichen Konflikt eines Beteiligten. Auslöser dafür können Eifersucht, mangelnde Toleranz, die Unvereinbarkeit verschiedener Arbeitsstile u.a. sein^[70].

Deutsch teilt die Merkmale eines interpersonellen Konflikts in die Bereiche Kommunikation, Wahrnehmung, Einstellung und Aufgabenbezug^[71], wozu Berkel die in der Tabelle aufgelisteten Symptome nennt.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale eines interpersonellen Konflikts^[73]

Ein Konflikt in einer Führungsbeziehung kann nur auf der interpersonellen Ebene stattfinden, also zwischen der Führungskraft und einem oder mehreren Mitarbeitern.

3.3 Konfliktarten

Typische Konflikte in Organisationen treten zwischen Personen in unterschiedlichen hierarchischen Positionen auf. Der Grund dafür liegt in den divergierenden Informationen, Zielen, Werten, Normen und Loyalitäten der Konfliktbeteiligten.^[74] Die verschiedenen Konflikte, die in Führungsbeziehungen auftreten, können unterschieden werden nach Paarkonflikten und organisatorischen Konflikten^[75]. Eine weitere Unterteilung in heiße und kalte Konflikte ist möglich.

3.3.1 Paarkonflikte

Dispute zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten nehmen einen großen Anteil an den Konflikten im Büroalltag ein. Sie können weiter unterschieden werden nach Identitäts-, Distanz-, Entwicklungs- Transaktions- und Rollenkonflikten.^[76]

In den Identitätskonflikten findet häufig ein Ablöseprozess statt, in dem sich ein Beteiligter von dem anderen lösen will. In der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung kann dies ein Mitarbeiter sein, der sich bisher mit seinem Vorgesetzten identifiziert hat, da er die gleichen Wertvorstellungen hatte. Wird der Mitarbeiter jedoch stark vereinnahmt, kann er den Drang entwickeln, seine eigene Identität zu finden, wodurch ein Konflikt mit dem Vorgesetzten entsteht, weil die bisher bestehende Identitätsaufgabe des Mitarbeiters nicht mehr gegeben ist.^[77]

[...]

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^[1] Glasl (1994), S. 216

^[2] Vgl. Jopp (1994), S. 5 ff.

^[3] Vgl. Boeker (1978), S. 103

^[4] Vgl. Jopp (1994), S. 7

^[5] Vgl. Seidel (1978), S.94

^[6] Vgl. Hentze/Brose (1990), S.26

^[7] Vgl. Wild (1974), S.154

^[8] Vgl. Timmermann/Esser (1977), S.22

^[9] Vgl. Jopp (1994), S.17

^[10] Vgl. Jopp (1994), S.17

^[11] Vgl. Jopp (1994), S.17

^[12] Vgl. Weibler (2001), S.38

^[13] Weibler (2001), S.38

^[14] Schanz (1978), S.152

^[15] Vgl. Weibler (2001), S.39

^[16] Weibler (2001), S.38

^[17] Vgl. Weibler (2001), S.83

^[18] Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S.352

^[19] Vgl. French/Raven (1968), S.263

^[20] Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S.356

^[21] Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S.357

^[22] Vgl. Yukl (2005), S.148

^[23] Vgl. Olfert (2003), S.252

^[24] Vgl. Yukl (2005), S.145

^[25] Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S.358

^[26] Vgl. Yukl (2005), S.151

^[27] Vgl. Yukl (1989), S. 48

^[28] Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S.359

^[29] Vgl. Weibler (2001), S.187

^[30] Vgl. Weibler (2001), S.188

^[31] Vgl. Höher/Höher (2002), S.12

^[32] Vgl. Bartos/Wehr (2002), S.22

^[33] Fröhlich (1993), S.12

^[34] Vgl. Fröhlich (1993), S.12

^[35] Vgl. Gladwin/Walter (1980), S.4

^[36] Ury, Brett, Goldberg (1991), S.20

^[37] Vgl. Deutsch (1976), S.18

^[38] Vgl. Mertens (1978), S.11

^[39] Vgl. Mack, Snyder (1957), S.35ff

^[40] Vgl. Kreyenberg (2004), S.21

^[41] Glasl (1994), S.14f

^[42] Altmann/Fiebiger/Müller (1999), S.31

^[43] Vgl. Kindler (1994), S.17

^[44] Vgl. Höher/Höher (2002), S.14

^[45] Vgl. Euler (1977), S.304

^[46] Vgl. Euler (1977), S.305

^[47] Vgl. Schmidt/Kochan (1972), S.359

^[48] Vgl. Müller-Bader (1977), S.27ff

^[49] Kollmannsperger (2001), S.21

^[50] Kreyenberg (2004), S.57f

^[51] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreyenberg (2004), S.58

^[52] Kreyenberg (2004), S.59

^[53] Vgl. Werpers (2007), S.201

^[54] Galtung (1972), S.114

^[55] Vgl. Mertens (1978), S.11

^[56] Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsch (1976), S.19

^[57] Vgl. Krüger (1973), S.13

^[58] Vgl. Kollmannsperger (2001), S.16

^[59] Vgl. Zoche (1990), S.87

^[60] Vgl. Krüger (1973), S.13

^[61] Vgl. Kollmannsperger (2001), S.16

^[62] Vgl. Krüger (1973), S.12

^[63] Vgl. Deutscher Manager-Verband (2003), S. 152

^[64] Vgl. Zoche (1990), S.84

^[65] Vgl. Thomae (1974), S. 120

^[66] Vgl. Crisand/Reinhard (1995), S.18

^[67] Vgl. Berkel (1984), S.88

^[68] Vgl. Zoche (1990), S.84

^[69] Vgl. Kollmannsperger (2001), S.16

^[70] Vgl. Zoche (1990), S.85

^[71] Vgl. Deutsch (1976), S.33f

^[72] Vgl. Berkel (1997), S.56

^[73] Eigene Darstellung in Anlehnung an Berkel (1997), S.56

^[74] Vgl. Rüttinger (1980), S.96

^[75] Vgl. Berkel (1999), S.15ff

^[76] Vgl. Schwarz (1990), S.61ff

^[77] Vgl. Schwarz (1990), S.62f