Commitment und Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Organizational Commitment (OC)
2.1.1 Definitionen und Abgrenzungen
2.1.2 Aufbau / Entstehung von OC
2.1.3 Auswirkungen von OC
2.2 Kundenbindung (KB)
2.2.1 Definition und Wirkungskette der KB
2.2.2 Notwendigkeit von KB
2.2.3 Interaktion als Weg zur KB

3 Organizational Commitment und Kundenbindung
3.1 Steigerung des OC bei den Mitarbeitern
3.1.1 Auswirkungen auf die Motivation
3.1.2 Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit (AZ)
3.2 Steigerung der KB
3.2.1 Kundenorientierung
3.2.2 Beschwerdemanagement
3.3 Interaktion als Verknüpfung von OC und KB
3.3.1 Auswirkungen von hohem OC auf Vertrauen
3.3.2 Auswirkungen von hohem OC auf Loyalität

4 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ein generelles Modell des OC

Abb. 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 3: Einfluss des OC im Motivationsprozess

Abb. 4: Tangibilitätskontinuum

Abb. 5: Modell zur Aufrechterhaltung der Beziehung aus der Kundenperspektive

1 Einführung

Diese Projektarbeit hat zwei Konzepte, zum einen das Organizational Commitment (OC) und zum anderen die Kundenbindung (KB), zum Gegenstand. Im Vordergrund steht dabei die Wechselwirkung zwischen den beiden Konzepten bei Dienleistungsunternehmen, da bei Dienstleistungen (DL) die Interaktion zwischen den Angestellten und den Kunden von zentraler Bedeutung für den ökonomischen Erfolg des Unternehmens sein kann.

Zu Beginn sollen die beiden grundlegenden Konzepte, OC und KB, erläutert und definiert werden, um ein begriffliches Fundament für die anschließende Analyse der Wechselwirkungen zwischen OC und KB zu schaffen. Dabei wird das OC zunächst von anderen Begriffen, wie u.a. der Identifikation, abgegrenzt und der Aufbau von OC anhand des Modells von Meyer/Herscovitch (2001) näher beschrieben. Danach wird auf die Wahrscheinlichkeit bestimmter Verhaltensweisen bei gebundenen Mitarbeitern einer Organisation eingegangen. Nach einer genauen Erklärung des OC-Konzepts wird das zweite Grundkonzept, die KB, konkretisiert. Mit Hilfe der von Homburg/Bruhn (2000) konstruierten Wirkungskette der KB wird das Konzept von anderen Begriffen, wie u.a. der Kundenloyalität, unterschieden. Darauf folgend soll die oben erwähnte Interaktion als ein möglicher Ansatzpunkt zur Verbesserung der KB untersucht werden.

Im Hauptteil erfolgt eine Verknüpfung von OC und KB. Es wird zunächst verdeutlicht, welche Auswirkungen auf die Motivation und auf die Arbeitszufriedenheit Maßnahmen zur Steigerung des OC bei den Mitarbeitern haben können. Danach wird aufgezeigt, wie durch eine kundenorientierte Planung und Organisation sowie durch ein durchdachtes Beschwerdemanagement die Bindung des Kunden verstärkt werden kann. Die Fokussierung auf die Interaktion zwischen den Mitarbeitern und den Kunden soll letztendlich verdeutlichen, dass beide Konzepte in Wechselwirkung zueinander stehen und Unternehmen den Erstkontakt mit dem Kunden optimieren sollten, um eine solide Basis für eine lang anhaltende Kundenbeziehung aufbauen zu können, die langfristig den ökonomischen Erfolg determiniert.

In der Schlussbetrachtung erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept der KB und es wird genauer auf das Prinzipal/Agenten-Problem eingegangen, welches von grundlegender Bedeutung bei DL-Unternehmen ist, bei denen Mitarbeiter in direktem Kontakt mit Kunden stehen.

2 Begriffliche Grundlagen

Der einleitende Teil der Arbeit dient dazu, die beiden Grundkonzepte, Organizational Commitment (OC) und Kundenbindung (KB), näher zu beschreiben und zu definieren. Dies schafft ein begriffliches Fundament für die anschließende Analyse der Wechselwirkungen zwischen OC und KB.

2.1 Organizational Commitment (OC)

Im Folgenden wird der Begriff OC gegenüber anderen Begriffen, wie Loyalität und Arbeitszufriedenheit, abgegrenzt und anschließend definiert. Danach werden die Entstehung und der Aufbau des OC genauer beschrieben und schließlich auf mögliche Auswirkungen des OC (bezogen auf die Wahrscheinlichkeit bestimmter Verhaltensweisen der Mitarbeiter einer Organisation) eingegangen.

2.1.1 Definitionen und Abgrenzungen

In der Literatur existieren eine Reihe von möglichen Definitionen von Commitment (s. etwa Meyer/Herscovitch 2001, S. 302 f.). Im Folgenden liegt der Fokus auf der organisatorischen Selbstbindung, dem OC, welche sich durch eine enge emotionale Verbundenheit des Individuums mit der Organisation ausdrückt (vgl. Kieser 1995, S. 1442). Es erfolgt nun eine Abgrenzung des OC von den Konzepten der Identifikation, der Loyalität und der Arbeitszufriedenheit.

Identifikation

Mowday et al. (1979, S. 226) bezeichnen OC als „...die relative Stärke der Identifikation eines Individuums mit einer bestimmten Organisation, sowie seine Einbindung in diese.“

Es wird deutlich, dass in dieser Definition von OC das Konzept der Identifikation enthalten ist und demnach ein Bestandteil des OC ist. Identifikation stellt ein subjektives, kognitives Konstrukt dar, welches zeigt, zu welchem Grad die Organisation mit dem Selbstkonzept des Individuums verbunden ist.

OC dagegen spiegelt eher die Einstellung des Individuums gegenüber der Organisation wider (vgl. Van Knippenberg/Sleebos 2006, S.573).

Loyalität

Die oben erwähnte Einstellung macht einen Teil des Unterschiedes zwischen OC und Loyalität aus. Laut Brockhaus (2000, S. 2881) ist derjenige loyal, der „ehrlich, redlich und vertragstreu“ ist. Dies bedeutet, dass Loyalität ein gewisses Maß an Pflichtgefühl beinhaltet. Beim OC geht die Bindung an die Organisation deutlich über dieses Pflichtgefühl hinaus, wobei OC das Konzept der Loyalität teilweise mit einschließt (vgl. Kieser 1995, S. 1442).

Arbeitszufriedenheit

Felfe und Six (2006, S. 38) verstehen unter Arbeitszufriedenheit (AZ) die Beurteilung der eigenen Gesamtsituation bzw. verschiedener Teilbereiche am Arbeitsplatz. Im Gegensatz dazu stellt OC, wie bereits erwähnt, die Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber der Organisation dar. In Punkt 3.1.2 des Hauptteils wird genauer auf den Punkt der AZ eingegangen.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass Identifikation, Loyalität und Arbeits-zufriedenheit, zwar eigenständige Konzepte darstellen, jedoch allesamt eng mit OC verbunden sind, bzw. im Konzept des OC integriert sind. An dieser Stelle wird deutlich, dass eine griffige Abgrenzung zu den anderen Konzepten notwendig ist, um den Begriff des OC zu definieren.

Definition von OC

Meyer/Herscovitch (2001, S. 300) sind der Ansicht, dass eine sog. „Kernessenz“ des OC existiert, welche das OC charakterisiert und eine Unterscheidung von anderen Konzepten möglich macht. Diese Kernessenz „[…] is a stabilizing or obliging force, that […] gives direction to behavior“ (s. Meyer/Herscovitch 2001, S. 301). Sie stellt also eine stabilisierende bzw. verpflichtende Kraft dar, die das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst und lenkt. Hieraus ergibt sich folgende Definition von OC, die im weiteren Verlauf verwendet wird:

„Commitment is a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets.”

2.1.2 Aufbau / Entstehung von OC

Nachdem die Definition von OC hergeleitet wurde und eine Abgrenzung zu den drei oben genannten Konzepten vorgenommen wurde, soll im Folgenden der Fokus auf den Aufbau und die Entstehung des OC gelegt werden. Meyer/Herscovitch (2001) entwickelten dazu ein generelles Modell des OC (siehe Abb. 1, S. 3), basierend auf den Überlegungen von Meyer/Allen (1991), welche zwischen affektivem, continuance und normativem Commitment unterscheiden. Auf die Auswirkungen des OC, welche im rechten Kreis des Modells dargestellt werden, wird im späteren Verlauf genauer eingegangen (s. Punkt 2.1.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Ein generelles Modell des OC (Quelle: Meyer/Herscovitch 2001, S. 317)

Affektives Commitment

Beim affektiven Commitment steht die emotionale Verbundenheit des Individuums mit der Organisation im Vordergrund (vgl. Maier/Woschée 2002). Es liegt demnach eine Nähe bzw. Übereinstimmung der subjektiven Werte und Ziele des Individuums mit denen der Organisation vor, sowie eine emotionale Verbindung zum Unternehmen. Somit geht das affektive Commitment über das Maß der reinen Identifikation, auf Basis der Verknüpfung eines subjektiven Selbstkonstrukts des Individuums mit dem Unternehmen, hinaus.

Meyer/Herscovitch (2001, S. 316-317) und Meyer/Allen (1991, S. 67) sehen u.a. die Begierde („desire“), resultierend aus der geistigen Haltung des Individuums, als Ursache für die Entstehung von affektivem Commitment. Affektiv gebundene Organisationsmitglieder wollen zielgerichtete Arbeitsanstrengungen vollbringen. Neben den bereits erwähnten Punkten, Identifikation und geteilten Werten, dient die Einbeziehung des Organisationsmitgliedes als Grundlage zur Entstehung der oben angesprochenen Begierde, wobei die Ursache/Wirkungsbeziehung nicht auf den ersten Blick zu erkennen ist. So kann einerseits ein starkes Involvieren der Organisationsmitglieder zu einer Zunahme des affektiven Commitments führen, andererseits kann eine starke Ausprägung des affektiven Commitments ein hohes Involvement^[1] bewirken.

Der affektiven Bindung an die Organisation kommt eine hohe Bedeutung zu. Maier/Woschée (2002, S. 127) sehen etwa einen dauerhaft hohen Einsatz für die Organisation als mögliches Resultat des affektiven Commitment, wobei sich affektiv gebundene Mitglieder aktiv und gestaltend an einer Organisation beteiligen und sich nicht nur passiv loyal gegenüber dieser verhalten. Auf die weiteren Auswirkungen von OC wird im späteren Verlauf noch mehrmals eingegangen.

Continuance Commitment

Meyer/Allen (1991, S. 67) beschreiben Continuance Commitment als das Bewusstsein der Organisationsmitglieder über das Vorhandensein von Kosten, die ein Verlassen der Organisation mit sich bringen würde.

Meyer/Herscovitch (2001, S. 316-317) sind der Ansicht, dass Angestellte, deren Verbindung zur Organisation hauptsächlich auf Continuance Commitment basiert, in der Organisation verbleiben, weil sie keine Alternativen dazu sehen. Zudem haben sie u. U. bereits Investitionen, z.B. Arbeitseinsatz, Ideen, Überstunden etc., für das Unternehmen getätigt, die ein Verlassen der Organisation erschweren. Die Höhe dieser Investitionen, welche unter anderem das Ausmaß des Continuance Commitment beeinflussen, hängt von der subjektiven Wahrnehmung der Individuen ab.

Am Beispiel des Mentoring^[2] wird der Charakter des Continuance Commitment deutlich. Nach Payne/Huffman (2005, S. 159) würden Angestellte, die eine persönliche Betreuung durch einen Mentor erhielten, mit dem Verlassen der Organisation die zeitintensiv aufgebaute Beziehung zum Mentor beenden. Dieser Umstand führt dazu, dass sie ein höheres Maß an Continuance Commitment besitzen und zudem weniger gewillt sind, nach Alternativen zu suchen. Der Aufbau einer Beziehung zu ihrem Mentor stellt also in diesem Fall die subjektiv wahrgenommene Investition des Protegés dar und macht ein Verlassen der Organisation weniger wahrscheinlich.

Normatives Commitment

Meyer/Herscovitch (2001, S. 316-317) bezeichnen die dritte Form des OC als normatives Commitment, welches auf dem Pflichtgefühl und den durch Sozialisierung verinnerlichten Normen des Individuums beruht. Durch den Empfang von Vorteilen durch die Organisation entwickelt sich beim Individuum das Gefühl, eine Gegenleistung erbringen zu müssen. Das Individuum geht gewissermaßen einen „psychologischen Vertrag“ mit der Organisation ein. Durch diesen Vertrag wird sichergestellt, dass das Individuum die allgemein anerkannte und als verbindlich geltenden Regeln akzeptiert und verinnerlicht hat.

Einflussfaktoren des OC

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen des Individuums, wie z.B. Alter, Geschlecht und Fähigkeiten, gibt es zahlreiche weitere Einflussfaktoren des Commitments (s. dazu Anhang, Abb. 1). OC kann durch persönliche Erfolge oder erfolgreiche Projekte, oder aber durch eine gute Beziehung zum Vorgesetzten entstehen. Es spielen aber auch Faktoren wie Motivation (vgl. dazu Punkt 3.1.1) und ein gutes Arbeitsklima eine Rolle, die u. a. durch die organisatorische Struktur gestaltet werden können.

2.1.3 Auswirkungen von OC

Die Auswirkungen des OC stellen einen wichtigen Aspekt für die organisatorische Gestaltung dar. Insbesondere für die Kundenbindung ergeben sich durch Kenntnisse des Zustandekommens möglicher Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder diverse Handlungsalternativen zur Verbesserung des Interaktionsprozesses zwischen Mitarbeitern und Kunden, auf die im Hauptteil noch genauer eingegangen wird.

Nach Meyer/Herscovitch (2001, S. 314) ergeben sich je nach Ausprägung der drei Komponenten des OC verschiedene Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Dies bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Verhalten durch das unterschiedliche Ausmaß der jeweiligen Ausprägungsformen des OC bestimmt wird. So ist beispielsweise die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines sog. „Focal Behaviors“ (dies bedeutet, dass ein Individuum aufgrund seines Commitments an bestimmte Verhaltensweisen gebunden ist) immer dann am größten, wenn ein hohes Maß an affektivem Commitment und jeweils geringe Ausprägungen von normativen und Continuance Commitment vorhanden sind (s. dazu Anhang, Abb. 2). Dies gilt in etwa auch für das sog. „Discretionary Behavior“, welches begleitende Verhaltensweisen des Focal Behaviors beschreibt. Der Unterschied ist jedoch, dass es das Individuum in seiner Verhaltensfreiheit nicht so sehr einschränkt wie das Focal Behavior, sondern ein gewisser Ermessensspielraum in der Ausübung des Verhaltens vorliegt. Das Verständnis des OC hilft dabei, bestimmte Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu erklären und im Optimalfall zu steuern.

Nach Kieser (1995, S. 1447) ergeben sich durch hohes OC bei den Mitarbeitern verschiedene praktische Auswirkungen für Unternehmen, wie u.a. niedrigere Fluktuationsraten und weniger Absentismus. Hinzu kommt, dass Angestellte mit einem hohen OC weniger anfällig auf Stresssituationen reagieren, da die negativen Eigenschaften von Stress durch die Arbeitszufriedenheit aufgefangen bzw. abgeschwächt werden.

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass zwar ein positiver Zusammenhang zwischen OC und Arbeitsleistung besteht, dieser jedoch nicht so groß ist, wie die Korrelation zwischen OC und Fluktuationen (vgl. Felfe/Six, 2006, S. 47).

[...]

^[1] Involvement „kennzeichnet [...] das Interesse an bzw. die Zentralität von bestimmten Dingen im Wertesystem von Menschen.“ (s. Diller 1996, S.87)

^[2] Mentoring kann als intensive zwischenmenschliche Austauschbeziehung zwischen einem erfahrenen Vorgesetzten (Mentor) und einem weniger erfahrenen Angestellten (Protegé) verstanden werden, bei dem der Mentor den Protegé unterstützt und lenkt, sowie karriere- und entwicklungsbezogene Resonanz bereitstellt (vgl. Russel/Adams 1997, S. 2).