Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG. Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Unternehmensethik

Inhaltsverzeichnis

1.BODO MÜLLERS PLAN
1.1. Gründe für Wandel
1.2. Aspekte des Strategiewandels
1.3. Barrieren und Widerstände

2.CHANGE MANAGEMENT
2.1. Gründe für Scheitern
2.2. Veränderungen meistern

3.STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1. Durchsetzung
3.2. Umsetzung

4. BALANCED SCORECARD
4.1. Ursache-Wirkungskette
4.2. Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5. UNTERNEHMENSETHIK
5.1. Praxisbeispiel
5.2. Unternehmenswerte
5.3. Wertebruch
5.4. Konsequenzen

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1. Abbildungsverzeichnis
7.2. Tabellenverzeichnis

1. Bodo Müllers Plan

1.1. Gründe für Wandel

Grundsätzlich ist der Wandel notwendig, um die wirtschaftlich gute Lage der Gesund- heits- und Medizintechnik AG auch langfristig zu sichern. Der Markt ist sehr wettbe­werbsintensiv und weist gleichzeitig kaum Wachstum auf. Daher ist es wichtig, sich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen. Ein Grund für den Wandel ist deshalb, dass die Kaufentscheidungen in den Krankenhäusern immer weniger von Ärzten getroffen werden, für die die technologischen Aspekte der eingesetzten Geräte im Vordergrund stehen. Es entscheiden hingegen immer öfter die Krankenhausadministration und die Einkaufsabteilung über die Anschaffung neuer Geräte, die dann vorrangig effizient sein und ganzheitliche Lösungen bieten müssen. Somit muss auch das Marketing dement­sprechend mehr auf dieses C-Level ausgerichtet werden. Außerdem ist ein Grund für die neue Strategie, ein übergreifendes Marketing über alle sieben Produktlinien hinweg zu etablieren, dass in der Außendarstellung ersichtlich werden muss, dass die Gesundheits­und Medizintechnik AG dazu in der Lage ist, bedürfnisorientiert ganzheitliche Lösun­gen anzubieten und das auf dem gewohnt hohen Qualitätsniveau und nicht nur zusam­mengewürfelt aus den einzelnen Produktlinien. Zuletzt soll langfristig die Marktführer­schaft angestrebt werden. Das heißt, der Marktanteil soll noch weiter gesteigert werden. Somit reicht es nicht aus, bestehende Geschäftsbeziehungen zu halten, sondern es müs­sen neue hinzugewonnen werden. Der Einsatz einer neuen, zusätzlichen Marketingstra­tegie ist ein Tool dafür.

1.2. Aspekte des Strategiewandels

Inhaltlich umfasst der Plan von Bodo Müller zum Strategiewandel unter anderem fol­gende Aspekte: Zunächst soll sich das Marketing nicht mehr so stark an den Bedürfnis­sen der Krankenhausärzte, sondern mehr an den Herausforderungen des C-Levels orien­tieren. Dementsprechend soll auch nicht weiter Geld in das Marketing für Kranken­hausärzte investiert werden. In diesem Zusammenhang wird als weiterer Aspekt die Marketingstrategie nicht spezifisch für jede Produktlinie entwickelt sondern über alle sieben Produktlinien übergreifend. Dadurch, dass die Bedürfnisse der Einkaufsabteilun­gen der Krankenhäuser mehr auf ganzheitliche Lösungen ausgerichtet sind, muss dieser Aspekt auch im Marketing berücksichtigt werden. Als drittes plant Bodo Müller, dass die Gesundheits- und Medizintechnik AG in Zukunft weniger als technologie- und in­genieurorientiert wahrgenommen werden soll und sich stattdessen mehr auf die Ver­marktung von effizienten und ganzheitlichen Lösungen fokussieren soll.

1.3. Barrieren und Widerstände

Wenn Widerstände auftreten, lässt sich grundsätzlich von zu starken bzw. einflussrei­chen retardierenden Kräften sprechen, die den Wandel aufhalten. Diese Kräfte kommen im konkreten Beispiel größtenteils von Seiten der Marketing-Vizepräsidenten. Eine Bar­riere ist die fehlende Bereitschaft der Marketing-VPs, von ihrem vorhandenen Budget einen Teil in die neue Strategie zu investieren, mit der sie bisher keine Erfahrung haben und deshalb auch nicht überzeugt sind, dass sie funktioniert und das Kapital sinnvoll investiert ist. Eine weitere Barriere stellt das aktuell noch fehlende Know-how bezüg­lich C-Level Marketings in der Gesundheits- und Medizintechnik AG dar. Dies kann zu Widerständen in Form von Arbeitsverweigerung führen, wenn die Mitarbeiter nicht wis­sen, was sie zu tun haben und nicht gewillt sind, sich das nötige Wissen anzueignen. Außerdem kann Bodo Müller auf Widerstand in Form von Gegenargumentationen sto­ßen, auch wenn seine Gründe nachvollziehbar und logisch sind. Die Argumente der Ge­genpartei können hierbei beispielsweise sein: „Bisher hat alles doch gut funktioniert, wir sind mit unserer jetzigen Strategie doch erfolgreich“. Zuletzt kann es auch dazu kommen, dass die Strategie von Bodo Müller unter den VPs sogar ins Lächerliche ge­zogen wird, sollten sie der neuen Aufgabe ausweichen wollen und sie nicht akzeptieren.

2. Change Management

2.1. Gründe für Scheitern

Die folgenden Darstellungen werden in Anlehnung an das 8-Stufen Modell von Kotter nach Reisinger, Gattringer und Strehl (2013) ausgeführt. Der erste Grund für das Schei­tern von Bodo Müllers Plan ist zu viel Selbstgefälligkeit von Seiten der Marketing-Vi­zepräsidenten. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist erfolgreich, somit hat die bisherige Marketing-Strategie gut funktioniert. Deshalb sehen die Marketing-VPs keine Notwendigkeit oder gar Dringlichkeit darin, eine andere Strategie zu etablieren. Als Zweites fehlt Bodo Müller zur Umsetzung seines Plans eine ausreichend starke Füh­rungskoalition. Er hat zwar schlagkräftige Argumente, weshalb ein Wandel notwendig ist, allerdings präsentiert er sie ohne freiwillige Mitstreiter vor dem Gremium. Diese sind wichtig, um die Strategie überhaupt umsetzen zu können. Es soll ein paralleles Be­triebssystem geschaffen werden, in dem neben der Hierarchie des Unternehmens zusätz­lich ein Netzwerk aus mehreren Initiativen und einer zentralen lenkenden Koalition. Dadurch, dass dieses Netzwerk noch nicht besteht, fehlen noch die Rahmenbedingun­gen, die zur Umsetzung der neuen Strategie notwendig sind. Als nächstes wurde die Kraft der Vision unterschätzt. Bodo Müller hat es versäumt, klare Zielvorstellungen und eine konkrete Veränderungsstrategie zu entwickeln. Diese sind allerdings wichtig, um in den Köpfen der Vizepräsidenten eine klare Vorstellung zu verankern, wo der Weg hin­gehen soll, welche Ziele wann und wie erreicht werden sollen. Erst so können Entschei­dungen hinsichtlich der Umsetzung getroffen werden. Schließlich war als letzter Grund die Kommunikation der Vision mangelhaft. Müller hat harte Fakten präsentiert, die ar­gumentieren, weshalb ein Wandel notwendig ist. Allerdings soll eine Vision immer emotional die Mitarbeiter eines ganzen Unternehmens begeistern und darstellen, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Das fehlt in der Präsentation von Bodo Mül­ler.

2.2. Veränderungen meistern

Den folgenden Erklärungen, wie Bodo Müller die Strategie erfolgreich hätte umsetzen können, liegt das 8-Beschleuniger Modell von Kotter (2014) zugrunde. Als Erstes muss das Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance geweckt werden. Das bedeu­tet, Bodo Müller muss deutlich machen, dass stetiger Wandel unerlässlich für konstan­ten Unternehmenserfolg ist und dass es eine Dringlichkeit diesbezüglich gibt, den Wan­del nach der größten Chance, also den veränderten Kundenbedürfnissen in diesem Fall, auszurichten (Kotter, 2014). Das ist wichtig, um die Akzeptanz der geplanten Strategie zu erreichen und die Marketing-VPs davon zu überzeugen, den Plan in die Tat umzuset­zen. Als nächsten Schritt muss Bodo Müller eine lenkende Koalition aufbauen und pfle­gen (Kotter, 2014). Diese Koalition sollte am besten aus freiwilligen Mitarbeitern aller Produktlinien und aller Marketing-Hierarchiestufen bestehen. Diese Koalition trifft sich auf Augenhöhe, wodurch relevante Informationen aus verschiedenen unternehmensin­ternen und -externen Perspektiven gesammelt werden und anschließend die Strategie bestmöglich geplant und implementiert werden kann. Dieser Schritt ist insofern wichtig, als dass neben den verschiedenen Perspektiven auch die Motivation durch die Freiwil­ligkeit der Mitarbeiter deutlich höher ist und die Strategie so deutlich effektiver und schneller umgesetzt werden kann. An dritter Stelle muss eine strategische Vision formu­liert und Change-Initiativen entwickelt werden (Kotter, 2014). Das bedeutet für Bodo Müller konkret, dass für die geplante Strategie eine langfristige und emotional packende Zukunfts-Vision erarbeitet werden muss, die sich auf die Change-Initiativen bezieht, die er bereits erarbeitet hat. Wichtig ist hierbei, dass Bezug darauf genommen wird, wie das Unternehmen bzw. die Marketing-Strategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG in Zukunft aussehen soll. Die Vision dient den Mitgliedern der Koalition als Leitbild, an dem sie sich bei konkreten Entscheidungen orientieren können und hilft den Mitarbei­tern außerhalb, die geplante Strategie in den Unternehmenskontext einzuordnen. Der nächste Schritt ist die Mobilisierung der gebildeten Koalition durch die Kommunikation der Vision und der Strategie (Kotter, 2014; Pollack & Pollack, 2015). Ist die Vision an­sprechend formuliert worden, muss sie nun so kommuniziert werden, dass sich die Mit­glieder der Koalition danach richten und dann selbstständig arbeiten, um diese Vision zu erreichen. Dies kann beispielsweise durch ein Kick-Off-Event erfolgen. Dementspre­chend wird die kommunizierte Strategie mit Ehrgeiz unterstützt und verfolgt und die Mitarbeiter arbeiten gemeinsam auf dieses Zeil hin. Um den Ablauf der Strategie­implementierung so reibungslos wie möglich zu gestalten, folgt als fünfter Beschleuni­ger das Beseitigen von Hindernissen (Kotter, 2014). Treten in den neu geschaffenen Ab­läufen Hindernisse auf, werden diese von Freiwilligen in der geschaffenen Koalition gelöst. So nimmt sich z.B. ein Marketing-VP des Problems an und kann bei Bedarf wei­tere Freiwillige rekrutieren, um durch eine intrinsische Motivation das schnellst- und bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Schritt sechs umfasst das Erreichen schneller und kurzfristiger Erfolge (Kotter, 2014). Um die Motivation der Koalition hoch zu halten, kann Bodo Müller beispielsweise ein wöchentliches Meeting etablieren, in dem bereits erreichte (Teil-)Erfolge thematisiert und auch gefeiert werden. Wichtig ist, dass die Er­folge auch in Bezug zur Vision stehen (Pollack & Pollack, 2015). Den siebten Be­schleuniger betitelt Kotter (2014) mit „Kontinuierlich Gas geben“. Damit ist gemeint, dass die Marketing - Koalition nicht aufhören darf, weiterhin in C-Level-Marketing zu investieren und sich neues Wissen dazu anzueignen, sobald die Strategie implementiert wurde. Um die Marktposition zu festigen, ist es wichtig, immer wieder neue Konzepte zu entwickeln, die unter dem hohen Wettbewerbsdruck wieder einen Vorteil gegenüber den Konkurrenten generieren. Schließlich wird als letzter Beschleuniger die Etablierung des Wandels genannt (Kotter, 2014). Die neue Strategie soll im gesamten Unternehmen verankert werden, sodass die Ausrichtung auf das C-Level unter allen Mitarbeitern der Organisation gelebt wird und in Artefakten und dem Verhalten sichtbar wird, also in die Unternehmenskultur eingebunden wird. Dann werden Abläufe als selbstverständlich gesehen und somit routiniert und effizienter.

3. Strategieimplementierung

3.1. Durchsetzung

Die verhaltensbezogenen Aufgaben der Durchsetzungsphase haben die Akzeptanz der Maßnahme zum Ziel. Diese soll unter anderem durch folgende Aufgaben erreicht wer­den. Als Erstes durch Vermittlung der Strategie: Nicht nur die VPs sondern auch die einzelnen Mitarbeiter werden im Rahmen außerordentlicher Team-Meetings, die bei­spielsweise standort-übergreifend und somit zeitgleich über Online-Meetings stattfin­den, über die neue Strategie tiefgreifend informiert. Dabei werden auch die Hintergrün­de, weshalb die neue Ausrichtung auf das C-Level-Marketing wichtig ist im Hinblick auf zukünftige Marktentwicklungen und den langfristigen Erfolg des Unternehmens, ausreichend dargestellt. Somit wird unter den Marketing-Mitarbeitern das Verständnis für die neue Strategie gewonnen. Der zweite Schritt der Durchsetzungsphase ist die Einweisung. Die Mitarbeiter werden hinsichtlich strategiebezogener Qualifikationen geschult, im konkreten Fall betrifft das die Vertriebs-Mitarbeiter aller Produktlinien der Gesundheits- und Medizintechnik AG, die die Bedürfnisse des C-Level in Kliniken in Deutschland verstehen und daraus geeignete Marketing-Strategien ableiten können müssen. Als drittes soll ein strategiebezogener Konsens geschaffen werden: Dafür wird ein Konfliktmanagement etabliert, um ggf. auftretende Ziel-, Verteilungs- und Durch­setzungskonflikte zu lösen. Dadurch, dass nur ein Teil des Marketing-Budgets in C-Le- vel Marketing investiert werden soll, ist es wichtig, auch die bisherige Marketingstrate­gie weiterzuführen und so einen geeigneten Mittelweg zu finden, sodass alle Ziele glei­chermaßen erreichbar sind und vorhandene Ressourcen angemessen verteilt werden.

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