Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Definition von Balanced Scorecard
1.2 Definition und Grundlagen von Personalwirtschaft

2 Theorie der Balanced Scorecard
2.1 Geschichtliche Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.2.1 Ziel der Balanced Scorecard
2.2.2 Entwicklung einer Balanced Scorecard
2.2.3 Die vier Perspektiven nach Kaplan und Norton

3 Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalwirtschaft
3.1 BSC im Unternehmen aus Sicht der Personalwirtschaft
3.2 Konzept einer Balanced Scorecard für das Personalmanagement
3.2.1 BSC-Eignung von Personalabteilungen
3.2.2 Übertragung des BSC-Konzepts auf das Personalmanagement

4 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1

Abb. 2

Abb. 3

Abb. 4

Abb. 5

Abb. 6

Abb. 7

Abb. 8

1 Einführung

Die „Balanced Scorecard“ ist ein Management- und Steuerungsinstrument, welches Unternehmensprozesse auf eine ganzheitliche Art und Weise betrachtet. Seit der ersten Veröffentlichung vor 10 Jahren durch die Herren Robert Kaplan und David Norton nimmt der Einsatz der Balanced Scorecard in der Praxis immer mehr zu.

Waren zu Beginn der 90er Jahre gerade einmal 12 US-amerikanische Firmen an dem Projekt von Kaplan und Norton beteiligt, setzten laut einer Studie der Katholischen Universität Eichstätt im November/ Dezember 2000 bereits 40% der Dax 100-Unternehmen die Balanced Scorecard erfolgreich ein^[1].

Ob und inwieweit sich die Balanced Scorecard als Instrument für die Personalwirtschaft eignet, ist Thema dieser Seminararbeit.

Nach einer Einführung in das Konzept und die Erstellung einer Balanced Scorecard wird der Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalwirtschaft geklärt: welche Rolle die Personalwirtschaft bei der Erstellung der Unternehmens-Scorecard spielt, und auch ob und wie eine eigene Balanced Scorecard für den Personalbereich erstellt werden kann.

1.1 Definition von Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard, kurz BSC, ist ein strategisches Steuerungsinstrument, welches Mission und Strategie eines Unternehmens in Ziele und Kennzahlen übersetzt^[2]. Dabei werden Unternehmen aus mehreren Perspektiven betrachtet, um ein einseitiges Verfolgen von Zielen zu vermeiden.

Übersetzen lässt sich „Balanced Scorecard“ mit „ausgewogener Berichtsbogen“: „Berichtsbogen“ aufgrund der übersichtlichen Darstellungsweise und „ausgewogen“, da verschiedene Gebiete ausgewogen berücksichtigt werden, beispielsweise monetäre und nicht-monetäre

Perspektiven, vergangenheitsbezogene und zukünftige Zahlen oder auch die externen und internen Meßgrößen.^[3]

1.2 Definition und Grundlagen von Personalwirtschaft

Die Personalwirtschaft ist der Funktionsbereich in einem Unternehmen, der sich mit dem arbeitenden Menschen und den damit verbundenen personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen befaßt.^[4]

Es gilt, den Spagat zwischen den Unternehmensbedürfnissen einerseits und den Mitarbeiterbedürfnissen andererseits zu vollbringen. Das Unternehmen möchte eine optimale Versorgung mit geeigneten Mitarbeitern, wobei die Wirtschaftlichkeit stets im Vordergrund steht.

Den Mitarbeitern dagegen ist eine gute Betreuung, Führung, Weiterbildung und entsprechende Entlohnung wichtig.

Die Personalwirtschaft kann man in folgende Bereiche unterteilen:^[5]

- Personalbedarfsplanung: Wieviel Personal mit welcher Qualifikation muß wann beschafft werden?
- Personalbeschaffung: Wie können zusätzliche Mitarbeiter gewonnen werden? (Beschaffungsweg, Bewerberauswahl)
- Personaleinsatz: Wie können die Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal in den Arbeitsprozeß eingegliedert werden?
- Personalentwicklung: Wie kann das Personal gefördert und weiterentwickelt werden?
- Personalfreisetzung: Wie kann überzähliges Personal aus einem Unternehmensbereich unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte abgebaut werden?
- Personalführung: Wie soll das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgestaltet werden? Wie kann das gesamte Personal motiviert werden?
- Personalentlohnung: Wie kann die Entlohnung am gerechtesten erfolgen? Welche Kosten verursacht der Personalbestand und wie können diese verringert werden?
- Personalbeurteilung: Wie können Leistung und Potentiale der Mitarbeiter als Basis für eine leistungsbezogene Beurteilung und Gehaltsfindung erfaßt werden?
- Personalverwaltung: Welche routinemäßigen Daueraufgaben sind notwendig und wie können diese kostengünstig ausgeführt werden?

Die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen und Personalmanagement werden im allgemeinen Sprachgebrauch meist synonym verwendet, wobei ich dennoch eine Abgrenzung vornehmen möchte, da ich die beiden letzten Begriffe ab Kapitel 3.2 verwende.

Die Personalwirtschaft ist der allgemeine Funktionsbereich (s. oben, S. 2).

Mit dem Begriff Personalwesen wird der organisatorische Bereich und somit die Erfüllung der Personalwirtschaft hervorgehoben.

Personalmanagement stellt dagegen eher die Mitarbeiterführung in den Vordergrund.^[6]

2 Theorie der Balanced Scorecard

2.1 Geschichtliche Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard entstand Anfang der 90er Jahre in den USA. Die starke Finanzlastigkeit amerikanischer Kennzahlensysteme hat die Herren Prof. Robert S. Kaplan (Harvard University) und David P. Norton (Unternehmensberater) in Zusammenarbeit mit Vertretern aus der Industrie dazu bewegt, ein Konzept zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung zu entwickeln, das nicht nur auf die finanziellen Kennzahlen ausgerichtet ist, sondern ein Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.^[7]

So wurde der „ausgewogene Berichtsbogen“ bzw. ein ausgewogenes Berichtssystem entwickelt, mit dem die Strategie des Unternehmens oder einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen gefaßt und so meßbar gemacht werden kann.

Nach der Veröffentlichung der Ergebnisse der etwa einjährigen Studie im Harvard Business Review Anfang 1992 fand das Konzept starke Beachtung.

Die Gesellschaft Renaissance Solutions (von Co - Autor Norton), ein Unternehmen, das sich darauf spezialisiert hatte, Firmen bei der Umsetzung und Verankerung ihrer Strategie mit Hilfe der BSC zu beraten, gibt bereits 1996 an, das Konzept bei über hundert Unternehmen eingeführt zu haben.

Die Implementierung der BSC in deutschen Unternehmen war Gegenstand der empirischen Untersuchung von Herrn Dr. Bischof (Universität Eichstätt) und Herrn Prof. Dr. Speckbacher (Wirtschaftsuni Wien). Sie befragten die DAX 100 -Unternehmen in den Jahren 1999 und 2000 im Abstand von 15 Monaten. Dabei konnte bei über einem Viertel der Unternehmen ein höherer Implementierungsstand verzeichnet werden. Mittlerweile ist eine Balanced Scorecard bei 40 % der Unternehmen eingeführt oder es sind bereits konkrete Schritte zur Einführung unternommen. Die Untersuchung zeigte einen klaren Trend zur weiteren Verbreitung des Konzepts.^[8]

Diese rasante Entwicklung ist sehr erstaunlich, wenn man bedenkt, daß noch zu Beginn der 90er Jahre gerade einmal zwölf US – amerikanische Firmen an dem Projekt von Robert S. Kaplan und David P. Norton zur Einführung der BSC teilgenommen hatten.^[9]

2.2 Das Konzept der Balanced Scorecard

2.2.1 Ziel der Balanced Scorecard

Die Hauptaufgabe der Balanced Scorecard ist die Realisierung von Strategien und die Pflege der Unternehmenskultur.

Dies geschieht durch die

- Planung von Strategien
- Ableitung von Zielen aus den Strategien
- Planung strategischer Maßnahmen^[10]

Zusätzlich erfüllt die BSC noch eine wichtige Aufgabe, die oft unbeachtet bleibt: die Mitarbeitermotivation und Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen werden gefördert, da alle Unternehmenshierarchien in die Umsetzung einbezogen werden.^[11]

2.2.2 Entwicklung einer Balanced Scorecard

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard durchläuft folgende Phasen:

1. Ableitung strategischer Ziele:

Ausgehend von der “Vision“ und der davon abgeleiteten „Mission“ werden Strategien entwickelt. Diese müssen in Bezug auf Inhalt, Quantität und Zeitrahmen zu Zielen konkretisiert werden.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Definition und Beispiele von Vision, Mission, Strategie und Ziel

Quelle: in Anlehnung an Ehrmann, H.: Kompakttraining Balanced Scorecard, hrsg. von: Olfert, K., Ludwigshafen 2000, S. 41-48

Verteilt auf die vier Balanced Scorecard- Perspektiven sollte man sich auf etwa 20 Ziele beschränken, also höchstens 4-5 Ziele pro Perspektive.

2. Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufbauen

Im zweiten Schritt sollen die strategischen Ziele verknüpft werden, so daß Ursache-Wirkungs-Ketten entstehen. Diese sollen der Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen dienen, die Strategie den Mitarbeitern nahebringen.^[13]

3. Messgrößen auswählen

Strategische Ziele können durch Kennzahlen verständlich und präzise ausgedrückt werden. Sie sind Messgrößen für die strategische Zielerreichung.^[14]

4. Zielwerte festlegen

In dieser Phase werden konkrete Zahlen gesucht, die aus Vergangenheitswerten, Benchmarks, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen oder auch eigener Einschätzung der zukünftigen Entwicklung gebildet werden können^[15]. Dabei sollte man die Anforderungen an die Ziele stellen, daß sie konkret, quantifizierbar und realisierbar sind^[16].

5. Strategische Aktionen bestimmen

Im letzten Schritt der Entwicklung der BSC werden die Maßnahmen und Projekte ausgewählt, die am effektivsten die Realisierung der in Phase 4 festgelegten Ziele unterstützen. Dabei sollten die bereits laufenden Projekte gründlich geprüft werden, da die Praxis zeigt, daß bis zu 50% der Projekte nicht zur BSC- Zielerreichung beitragen. Die laufenden Maßnahmen sollten verbessert werden, ungeeignete können gestoppt werden und neue strategische Projekte können entsprechend den BSC-Richtlinien entwickelt werden.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: Personalmangement und Balanced Scorecard, in: Grötzinger, M.; Uepping, H. (Hrsg.): Balanced Scorecard im Human Resources Management. Neuwied, Kriftel 2001, S. 7.

^[2] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997, S. 23.

^[3] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997, S. 10.

^[4] Vgl. Freund; Knoblauch; Ra>

^[5] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft. 3. Aufl., München; Wien 1999, S. 4.

^[6] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft. 3. Aufl., München; Wien 1999, S. 6-7.

^[7] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997; S. VII

^[8] Vgl. Bischof, J.; Speckbacher, G.: a.a.O., S. 5-10

^[9] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997; S. VII

^[10] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakttraining Balanced Scorecard, hrsg. von: Olfert, K., Ludwigshafen 2000, S. 13

^[11] Vgl. Ehrmann, H.: a.a.O., S. 14

^[12] Vgl. Ehrmann, H.: a.a.O., S. 41

^[13] Vgl. Horvath & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 68.

^[14] Vgl. Ehrmann, H.: a.a.O., S. 48.

^[15] Vgl. Horvath & Partner (Hrsg.): a.a.O., S. 69.

^[16] Vgl. Ehrmann, H.: a.a.O., S. 41.

^[17] Vgl. Ehrmann, H.: a.a.O., S. 131.