Wissensmanagement. Die Bedeutung von individuellen und kollektiven Barrieren bei der Wissensteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit
1.1. Motivation
1.2. Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung
2.1. Einordnung des Wissensmanagements
2.2. Ausrichtungen des Wissensmanagements
2.2.1. Schwerpunkte nach Subkulturen
2.2.2. Inhaltliche Schwerpunktperspektiven
2.3. Über Wissen und Wissensarten

3. Wissensbausteine und Wissens(ver)teilung
3.1. Vorstellung der Wissensbausteine von Probst/Raub/Romhardt
3.2. Die Strategien Kodizifierung oder Personalisierung
3.3. Der Baustein Wissens(ver)teilung
3.4. Voraussetzungen einer erfolgreichen interpersonellen Wissensteilung
3.4.1. Fähigkeit zur Wissensteilung
3.4.2. Bereitschaft zur Wissensteilung
3.5. Arten von Wissensträgern
3.6. Überblick über Wissens(ver)teilungsbarrieren

4. Individuelle und kollektive Machtbarrieren bei der Wissensteilung
4.1. Erklärungsansätze für das bewußte Nichtteilen von Wissen
4.2. Macht und Mikropolitik im Wissensteilungskontext
4.2.1. Überblick über Mikropolitik und Macht
4.2.2. Verfolgte Ziele
4.2.3. Techniken und Taktiken
4.2.4. Beteiligte Akteure
4.3. „Aktive“ Machtbarrieren
4.3.1. Spezialisierung und Zentralisierung
4.3.2. Informationsfilter
4.3.3. Kooperationskonflikte
4.3.4. Kulturelle Diversität
4.4. „Passive“ Machtbarrieren
4.4.1. Machtverteilung und Partizipationsregeln
4.4.2. Superstitious Learning
4.4.3. Audience Learning
4.4.4. Überbetonung einer Einheitskultur und Binnenorientierung
4.5. Praktische Ansätze zur Verbesserung der Wissensteilung

5. Schlußbetrachtungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die konventionelle und die fortschrittliche Unternehmenskultur

Abb. 2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Abb. 3: Vergleich der Begriffe Daten, Information und Wissen

Abb. 4: Integrative Wissenstaxonomie nach Krogh/Venzin

Abb. 5: Modi der Wissensgenerierung in Organisationen

Abb. 6: „Johari“-Fenster der innerbetrieblichen Information

Abb. 7: Bausteine des Wissensmanagements

Abb. 8: Träger und Volatilität des Wissens

Abb. 9: Personale Wissensträger und die Erreichbarkeit ihres Wissens

Abb. 10: Handlungsfelder und Gestaltungsdimensionen bei der Wissensdiffusion

Abb. 11: Umfrageergebnisse über Hindernisse für den Wissenstransfer

Abb. 12: Barrieren beim Wissensmanagement aus Sicht der Industrie

Abb. 13: Barrieren beim Wissenstransfer nach Bendt

Abb. 14: Schnittstellen der Wissens- und Lernbarrieren im Überblick

Abb. 15: Unterschiedliche Wertdimensionen im Wertesystem eines Unternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit

“To make knowledge work productive will be the great management task of this century, just as to make manual work productive was the great management task of the last century”^[1]

Peter Drucker, 1978

1.1. Motivation

Die strategische Bedeutung, welche viele Unternehmen im Wissensmanagement sehen, ist groß. Aus der Überlegung heraus, daß Produktionsfaktoren wie Boden, Kapital und die reine Arbeitskraft an Einfluß verlieren, zugunsten des intellektuellen Kapitals in Form von Wissen, wurden Anstrengungen unternommen, die Überlegungen des Wissensmanagements für die Praxis umzusetzen. Wissensmanagement wurde in den letzten Jahren zu einem weitverbreiteten Schlagwort, doch scheint im Hinblick auf die zu vermeldenden Erfolge bei vielen Unternehmen inzwischen eine gewisse Ernüchterung eingekehrt zu sein. Hier soll jetzt keineswegs die Behauptung aufgestellt werden, Wissensmanagement im Unternehmen wäre komplett gescheitert. Vielmehr soll darauf hingewiesen werden, daß teilweise überzogene Erwartungen nicht erfüllt werden konnten.

Nach einer in der Anfangszeit durchaus vorhandenen Machbarkeitseuphorie, gibt es inwischen einige wissenschaftliche Arbeiten, welche sich ganz oder zum Teil mit Hemnissen beim Wissensmanagement beschäftigen. Manche Beiträge liefern Statistiken über die Problempunkte, ohne aber genauere Lösungswege aufzuzeigen. Andere Beiträge analysieren die Probleme recht genau, wobei hier kaum Empfehlungen für die Praxis zu finden sind.

Dann gibt es noch Beiträge, die eine Lösung der Probleme beim Wissensmanagement in umfassendem Change Management sehen, wobei immer wieder Werte wie Offenheit und Vertrauen in der neugestalteten Unternehmenskultur vermittelt werden sollen.

„(...) wird sich daher der Einsatz eines Online-Wissensmanagement-Systems nur erfolgreich gestalten, wenn dafür ein geeignetes Umfeld, konkret eine positive und fruchtbare Unternehmenskultur, vorhanden ist. Ansonsten sieht man sich unverhofft programmierten Konflikten gegenüber, die sich schnell als große Gefahrenherde entpuppen und sowohl das Arbeitsklima als auch die Arbeitsproduktivität ganz empfindlich stören können.“^[2]

Von der Tendenz wird hier eigentlich suggeriert, daß die Einstellung des Mitarbeiters eben für das Unternehmen passend gemacht wird. Die folgende, einfach gehaltene, Abbildung verdeutlicht die verbreitete Vorstellung, wohin das Unternehmen sich hinsichtlich der Unternehmenskultur möglichst entwickeln soll.

Abb.1: Die konventionelle und die fortschrittliche Unternehmenskultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Augustin (2000, 163)

Probst, Raub und Romhardt sprechen die Notwendigkeit einer eigenen Wissenskultur an, sind sich aber der Tatsache bewußt daß Wissen z.T. stark politisiert ist und als machtsichernde Ressource verwendet wird. Sie sprechen von einer Wunsch- und einer Ist-Kultur, wobei durchaus auch Brüche zwischen der Eigendarstellung und der Fremdwahrnehmung zu erkennen sind.^[3] Folgende Paradoxie verdeutlicht den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit:

„Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, aber behalten Geheimnisse für uns.“^[4]

Auch das Vorhandensein von vielen Beiträgen in der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur, welche sich mit der Anreizproblematik^[5] im Zusammenhang mit Wissensmanagement auseinandersetzen, belegt daß die Mitarbeiter von sich aus praktische Umsetzungen des Wissensmanagement nur unzureichend unterstützen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die vorliegende Diplomarbeit möchte die in der Literatur dargestellten Probleme des Wissensmanagement aufgreifen und eingehender auf eine bestimmte Untermenge davon eingehen. Der Schwerpunkt der Untersuchung wird dabei auf Personen und ihre Bereitschaft, Wissen zu teilen, gesetzt.

Wissensmanagement ist eigentlich nichts anderes als eine Institutionalisierung und Formalisierung des Umgangs mit Wissen im Unternehmen. Der Begriff des Wissensmanagements wird in Kapitel zwei genauer definiert, wobei besonderen Wert darauf gelegt wird, ihn von angrenzenden Schlagworten abzugrenzen. Die vorhandenen Ausrichtungen des Wissensmanagement werden vorgestellt und der Begriff des Wissens wird im organisatorischen Zusammenhang beleuchtet. Für das weitere Vorgehen wird das integrierte Konzept zum Wissensmanagment von Probst, Raub und Romhardt verwendet.^[6] Dieser Ansatz des Wissensmanagement wird in Kapitel 3.1 genauer vorgestellt, mit der Absicht, die Teilaspekte des Wissensmanagement auszugrenzen, welche nicht im Hinblick auf ihre spezifischen Probleme untersucht werden. Die Wissensteilung, als ein Bestandteil des Ansatzes von Probst, Raub und Romhardt, wird in Kapitel 3.3 genauer herausgearbeitet. Am Ende von Kapitel drei wird dann ein Überblick über die speziellen Probleme bei der Wissensteilung gegeben.

Im Mittelpunkt der Arbeit steht dann in Kapitel vier die Frage, welche Umstände im Unternehmen dazu führen können, daß das Teilen von Wissen durch wissende Akteure bewußt unterlassen wird. Unter Teilen von Wissen wird dabei die Weitergabe an andere Mitarbeiter auf einem beliebigen Wege verstanden. Als „bewußte Unterlassung“ wird die vom Mitarbeiter getroffene Entscheidung verstanden, das Wissen trotz der Möglichkeit dazu, nicht zu teilen. Die Gründe dafür sollen näher definiert werden, dabei wird schwerpunktmäßig auf die Aspekte Macht und Mikropolitik eingegangen.

Eine Hypothese dazu könnte lauten, daß die Gefährdung persönlicher Interessen eines wissenden Mitarbeiters den Wissensaustausch stört oder unterbricht. Anders formuliert, wäre das Ideal des Wissensmanagements - im Sinne eines offenen und vollständigen Austauschs von Wissen zwischen Mitarbeitern im Unternehmen - immer dann gefährdet, wenn persönliche Interessen zurückstehen müssen. Die Einführung des Begriffes „Interessen“, welcher dem mikropolitischen Vokabular entnommen ist, verdeutlicht die Grundsichtweise der Ausführungen in Kapitel 4.3. In Kapitels 4.5. werden noch die grundlegenden Ansätze für die Praxis aufgeführt, die eine Entschärfung der im selben Kapitel aufgeführten Probleme ermöglichen könnten. Durch die Komplexität dieser Thematik kann dies aus Platzgründen jedoch nur exemplarisch erfolgen. Keineswegs kann hier z.B. ein ganzes Change Management für die Unternehmenskultur dargestellt werden. Außerdem gilt daß Lösungen oft nicht von einem Unternehmen auf ein anderes transferierbar sind.

Die ganz spezielle Betrachtungsweise des Themas Wissensmanagement und seiner Probleme, die in Kapitel drei vorbereitet und in Kapitel vier vertieft wird, trifft mit Sicherheit einen wunden Punkt. Letztlich geht diese Arbeit dem vielzitierten „Wissen ist Macht“^[7] auf den Grund. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird abschließend versucht zu deuten, welche Konsequenzen sich aus den in Kapitel vier dargestellten Problemen für das Konzept des Wissensmanagement ergeben.

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung

Die Unternehmen haben die steigende Bedeutung von Wissen erkannt, die große Verbreitung von Wissensmanagement ist auf den Wunsch zurückzuführen, den Anteil des tatsächlich genutzten organisatorischen Wissens zu steigern. Das „Managen“ des Wissens kann sich laut Schüppel auf folgende Aspekte beziehen:^[8]

- Versorgung einer Organisation mit Wissen, zielgerichtet und geplant
- Handhabung des Wissens als knappes Gut
- Kosten- und Leistungspotentiale von Wissen
- Wissensquellen
- Systeme zur Unterstützung der Produktion, Reproduktion, Distribution und Verwertung von Wissen, sowie Optimierung des Wissensflusses

Die Erwartungen an WM beziehen sich laut einer Unternehmensstudie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation auf Verbesserungen in den Bereichen Produktqualität, Innovationsfähigkeit, Kundennähe, Kostensenkung, Produktivität, Kreativität, Durchlaufzeiten und Wachstumssteigerung.^[9]

In gewisser Hinsicht ist Wissensmanagement nichts anderes als der organisierte und bewußte Umgang mit der in einer Organisation für das Wissen vorhandenen Arbeitsteilung. Die Wissenskapazität der Organisation übersteigt die jedes einzelnen Mitarbeiters, und nicht jeder Mitarbeiter muß über alles Bescheid wissen.^[10]

2.1. Einordnung des Wissensmanagements

In diesem Abschnitt geht es darum, zwei an das Wissensmanagement angrenzende Konzepte vorzustellen. Organisationales Lernen und Informationsmanagement bieten viele Überschneidungen zum Wissensmanagement, sind aber keineswegs damit zu verwechseln. Organisationales Lernen und Wissensmanagement sind deutlich miteinander verwandt, in dem Sinne daß beide mit dem Wissen in der Organisation zu tun haben. Organisationales Lernen beschäfigt sich dabei mit der Generierung von neuem Wissen und auch der grundsätzlichen Reflexion, wie Wissen in der Organisation entsteht.^[11] Beide Ansätze werden in einem Beitrag von Fried und Baitsch miteinander verglichen, nachfolgendes Zitat bringt den Unterschied recht gut auf den Punkt:

Zielstellung von Wissensmanagement ist also die Optimierung des Bestehenden während Organisationales Lernen den Blick auch auf die strukturellen Grundlagen des eigenen Handelns richtet und entsprechende Veränderungen nicht ausschließt. In einer Kurzformel lassen sich die Unterschiede auf jene zwischen Steigerung der Effizienz und Prüfung auf Effektivität verkürzen.^[12]

Analog sehen Probst, Raub und Romhardt im Wissensmanagement ein integriertes Interventionskonzept zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis. Organisationales Lernen hat dagegen mit Veränderungsprozessen der organisationalen Wissensbasis zu tun.^[13] Ein Veränderungsaspekt ist im Hinblick auf die Humanressourcen auch bei den Ansätzen zum Wissensmanagement vorhanden, doch wird dieser, besonders im Hinblick auf die individuelle Ebene, kaum ausgeführt. Es bleibt meist bei Appellen, ohne daß die praktische Umsetzung erläutert wird.^[14] Laut Hilse, welcher im Wissensmanagement (Produkt „Wissen“) die Fortsetzung vom Organisationalen Lernen (Prozeß „Lernen“) sieht, ist dieser Unterschied auch am Sprachgebrauch zu erkennen:

„Während die verwendete Sprache zum organisationalen Lernen eher human- und prozessorientiert gewesen ist und damit stimmig an die Denk- und Handlungstradition der Organisationsentwicklung anschließen konnte, bedient man sich beim Wissensmanagement einer technik-, objekt- und produktorientierten Sprechweise, die der Welt der Manager und Ingenieure entstammt.“^[15]

Diese von der Tendenz her mechanistische Sicht, welche durch den Sprachgebrauch beim WM bei vielen Veröffentlichungen zu erkennen ist, kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß der Mensch eine entscheidende Rolle innehat.

Informationsmanagement ist keineswegs als Synonym für Wissensmanagement verwendbar, wenngleich es eindeutige Überschneidungen^[16] gibt. Der Begriff ist in der Wirtschaftsinformatik angesiedelt, und beschäftigt sich mit der technischen Realisierung von Informationssystemen.^[17] Aktuelle Beispiele solcher Systeme sind Dokumentenmanagementsysteme und Groupware-Anwendungen^[18], MIS und DSS^[19] waren in den (frühen) neunziger Jahre häufige Schlagworte.

2.2. Ausrichtungen des Wissensmanagements

Für die Mehrzahl der Unternehmen stellt die Vielfalt der bei der Einführung von Wissensmanagement abzudeckenden Themen eine Hauptschwierigkeit dar. Viele glauben immer noch, der Einsatz von Informationstechnologien wäre bereits Wissensmanagement, doch es ist wesentlich mehr dafür erforderlich. Das untenstehende Zitat warnt vor einer simplistischen Sicht der Dinge und macht WM zu einer Aufgabe für das Top-Management.

„Um ein Knowledge Management-System zu realisieren, ist es mit Technologie nicht getan. Es bedarf der Kombination von Strategie, Methodologie und Technologie. Neben dem Wissen darüber, welches Problem eigentlich gelöst werden sollte, dürfen die Ängste und Widerstände sowie die vielfältigen Prozesse, die in Unternehmen beispielsweise zur Sicherung von Macht ablaufen, nicht unterschätzt werden. Die Zielsetzung, mit Informationen im Unternehmen effizienter umzugehen und daraus mehr Wissen bei mehr Mitarbeitern zu generieren, muss eine strategische Zielsetzung sein, die auch und insbesondere vom Top-Management unterstützt wird.“^[20]

In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll die vielfältigen Ausrichtungen des WM, sowie die daran beteiligten Personenkreise, einmal genauer vorzustellen. Dies erfolgt in den beiden folgenden Unterkapiteln, indem Subkulturen beim Wissensmanagement identifiziert werden, sowie die sich z.T. daraus ableitenden inhaltlichen Schwerpunktperspektiven.

2.2.1. Schwerpunkte nach Subkulturen

Hilse sieht in der Wissensmanagementbewegung das Vorhandensein von drei großen Subkulturen.^[21] Es handelt sich dabei um die Subkulturen der Manager, der Ingenieure und die der Ausbilder und Berater.

Die Subkultur der Manager hat das höhere Ziel, die Organisation durch den Einsatz von Wissensmanagement erfolgreicher im Wettbewerb zu machen. Die Rolle von Menschen in der Organisation wird als die von „Human Resources“, Leistungserbringern und Innovatoren gesehen. Wissen wird als Produktionsfaktor angesehen.

Die Subkultur der Ingenieure sieht in den Menschen innerhalb der Organisation eher unberechenbare Einflußfaktoren. Wissen wird als diskret, bündelbar und elektronisch übertragbar angesehen. Diese Subkultur strebt nach einer perfekten Organisation der Prozesse, insbesondere im Hinblick auf die IT-Infrastruktur. Als Gemeinsamkeit mit der Subkultur der Manager fällt die lineare und quantitative Denklogik - nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip - auf. Folgendes Zitat faßt exemplarisch die Ansicht der Subkultur der Ingenieure zusammen:

„Wissen wird über moderne Informations- und Kommunikationstechnologien gespeichert, verteilt und intelligent durch automatische Verknüpfung vermehrt. Intranet und Internet sind die geeigneten Architekturen, um den Wissensprozess zu befördern. Diese Netze sind unumgänglich wenn ein persönlicher Austausch nicht mehr greift.“^[22]

Immer noch laut Hilse, ist die Subkultur Bildung und Beratung die dritte zentrale Subkultur. Im Hinblick auf die Denklogik ist hier eine deutliche Abkehr von den beiden anderen feststellbar, sie ist zyklisch, vernetzt und qualitativ. Die Organisation wird als ein komplexes soziales System verstanden und das Entwickeln von Menschen und der besagten Systeme ist das angestrebte Ziel.

Eine ähnliche Unterteilung wie bei Hilse findet sich ebenfalls bei Roehl, wobei dieser von „Entwicklungslinien und Exponenten“ des WM schreibt. Unterschieden wird hier zwischen Ingenieurwissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und Soziologie“^[23] Zwischen diesen Subkulturen beim Wissensmanagement gibt es durchaus Mißverständnisse und Verständigungsprobleme. Im Extremfall wird von zwei Subkulturen etwas grundlegend Verschiedenes unter WM verstanden.^[24]

2.2.2. Inhaltliche Schwerpunktperspektiven

In der Literatur zum Wissensmanagement finden sich Ansätze mit Schwerpunkt auf I&K, Asset, Innovation, Prozess, Human Resources, Organisationales Lernen, Kompetenzen, sowie einige Integrationsversuche und Überblicksarbeiten. Hilse ordnet den in Kapitel drei vorgestellten Ansatz von Probst, Raub und Romhardt unter den Integrationsversuchen ein.^[25] Folgende Abbildung zeigt die Säulen eines ganzheitlichen Wissensmanagements, worunter letztlich das Berücksichtigen und Zusammenspiel mehrerer Schwerpunktperspektiven zu verstehen ist.

Abb.2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 80)

Bullinger, Wagner und Ohlhausen sehen in einem zielorientierten Human Resource Management einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützt. Der Prozeß des WM ist in einem hohen Maße von der frühzeitigen Einbindung und Bereitschaft der Mitarbeiter abhängig.^[26]

2.3. Über Wissen und Wissensarten

Wissen ist als Begriff nicht ohne weiteres zu definieren, doch ist es nicht zulässig das Thema Wissensmanagement in irgendeiner Weise zu behandeln, ohne einige grundlegende Begriffe und Konzepte vorzustellen. Dieses Unterkapitel erhebt in keinster Weise den Anspruch, eine endgültige Definition des Wissensbegriffes zu bieten. Ziel ist es vielmehr, seine Komplexität auch im unternehmerischen Kontext aufzuzeigen. In einem ersten Schritt sollen die Begriffe Daten, Information und Wissen voneinander unterschieden werden. Folgende Abbildung faßt die Unterschiede recht gut zusammen:

Abb.3: Vergleich der Begriffe Daten, Information und Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Willke (1998, 13)

Willke postuliert daß der Austausch von Informationen zwischen zwei Systemen (Personen, Gruppen, Teams, Abteilungen, Organisationen usw.), so ähnlich sie sich auch hinsichtlich ihrer Relevanzkriterien sein mögen, unmöglich ist. Ein Austausch geschieht immer über den Umweg von Daten, in Form von codierten Beobachtungen. Der Empfänger bewertet anschließend diese Daten anhand seiner eigenen Relevanzen, und konstruiert anschließend eventuell eine Information daaus. Diese wird niemals identisch sein mit der Information in der Herkunftsquelle.^[27]

„Information verliert nicht selten an Wert – bekanntlich ist nichts so alt wie die Zeitung von gestern. Wissen dagegen steigt mit seiner Nutzung und Erfahrung im Wert, da es vielfach verwendet, kombiniert und dabei weiterentwickelt wird.“^[28]

Obiges Zitat deutet an daß Information nicht mit Wissen gleichzusetzen ist. Bei technokratisch orientiertem Wissensmanagement wird Wissen weitgehend mit Information gleichgesetzt und es wird davon ausgegangen, daß das Wissen von Personen abrufbar ist und verlustfrei in Informationssystemen gespeichert werden kann. Laut Willke besteht der Unterschied zu Informationen in dem Vorhandensein bei Wissen von bedeutsamen Erfahrungsmustern, welche in einem dafür notwendigen Gedächtnis gespeichert werden. Anders ausgedrückt, entsteht Wissen „durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Überleben und seine Reproduktion herausgestellt haben.“^[29]

Drei wichtige Klassen von Wissen aus der Kognitionspsychologie sind deklaratives, prozedurales und episodisches Wissen. Deklaratives Wissen („knowing that“) bezieht sich auf Fakten, welche aus dem Gedächtnis abrufbar und verbalisierbar sind. Prozedurales Wissen („knowing how“) sind Mechanismen, welche das Durchführen von komplexen kognitiven und motorischen Handlungen ermöglichen, ohne daß jeder einzelne Schritt bewuß kontrolliert werden muß. Episodisches Wissen ist Wissen über Ereignisse; darunter fallen vergangene eigene und fremde Handlungen, sowie deren Folgen.^[30] Für die vorliegende Arbeit besonders interessant sind die Klassen deklaratives und episodisches Wissen.^[31]

In einem nächsten Schritt werden spezifische Unterkategorien von Wissen im unternehmerischen Zusammenhang herausgearbeitet. Folgendes Zitat verdeutlicht, daß hier ebenfalls eine differenzierte Betrachtung notwendig ist.

„Schon der erste Blick in einen betriebswirtschaftlichen Text zum Wissensmanagement zeigt, daß Wissen hier in einer organisierbaren, geordneten, verwalteten, kategorisierten und systematisierten Form vorkommt. Das heißt, es kommt als Bestand vor, der auf organisierte Weise produziert wurde und der auf organisierte Weise abgerufen werden kann.“^[32]

Bullinger, Wagner und Ohlhausen sehen Wissen als eine Vernetzung von Informationen, welche es dem Träger ermöglichen, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen zu beginnen. Sie sind der Ansicht daß nicht jede denkbare Wissensform für ein Unternehmen relevant ist. Eine besonders wichtige Stellung hat im Zusammenhang mit Unternehmen das intellektuelle Kapital. Dazu wird nur wertschöpfendes Wissen im Sinne eines Mehrwertes oder eines Wettbewerbsvorteils gezählt.^[33]

Freimuth, Hauck und Asbahr unterscheiden bei Ihren Überlegungen über ein Organizational Memory^[34] zwischen folgenden Wissensstrukturen:

- Fachwissen: von der Person angelerntes explizites Wissen
- Kontextwissen: durch die Führung kommuniziertes Wissen über Strategien und Ziele
- Prozeßwissen: Kenntnis über Abläufe und betriebliche Zusammen­hänge
- Beziehungswissen: Kenntnisse über Personen, ihre Beziehungen, Verhaltensregeln und Normen^[35]

Diese vier, recht eingängigen, Wissensformen sind repäsentativ für viele andere Veröffentlichungen. Es gibt keine einheitliche Typologie von Wissen. Roehl verweist auf die Heterogenität der vorhandenen Ansätze und führt ganze zehn auf. Die in folgender Tabelle abgedruckte integrative Wissenstaxonomie nach Krogh/Venzin ist abgeleitet aus den Wissenstypen mehrerer organisationstheoretischer Arbeiten.^[36]

Abb.4: Integrative Wissenstaxonomie nach Krogh/Venzin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Roehl (2000, 25)^[37]

Neben der Vorstellung möglicher Unterteilungen der verschiedenen Wissensarten, ist noch eine weitere Unterscheidung relevant. Unter implizitem Wissen wird das auf die persönliche Erfahrung, Geschichte, Praxis und das Lernen einer Person begründete „know how“ verstanden. Von Polanyi stammt die Formulierung “we know more than we know how to say”, was bedeutet, daß die Weitergabe dieses impliziten Wissens nicht immer möglich ist. Explizites Wissen hingegen ist ein nach außen getragenes (dokumentiertes) bewußtes Wissen, der Übergang von implizitem zu explizitem Wissen wird als Externalisierung (s. folgende Abb.) bezeichnet.^[38]

Abb.5: Modi der Wissensgenerierung in Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Willke (1998, 15)^[39]

Nachdem der Begriff des Wissens im Unternehmenskontext anskizziert wurde, soll an dieser Stelle noch – als Vorwegnahme für Kapitel vier – kurz auf den „Öffentlichkeitsgrad“ von Wissen eingegangen werden (s. Abb. 6). Der Quadrant „offene Information“ ist zweifellos der durch ein Wissensmanagement angestrebte Zustand. Der Quadrant „geheime Information“ ist stellvertretend für ein Wissen, das nur einem eingeschränkten Kreise bekannt ist (möglicherweise nur einer Person), und niemand ist über die Existenz im Bilde. Als Folge ergibt sich daß auch niemand ein solches Wissen nachfragen wird.

Abb.6: „Johari“-Fenster der innerbetrieblichen Information

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schneider (1990, 343)^[40]

Eine andere Unterscheidung ist die zwischen organisationalem und personalem^[41] Wissen. Organisationales Wissen ist nicht an eine bestimmte Person gebunden, sondern hat mit dem Stil des Hauses, den Werthaltungen, den Routinen und den Standardverfahren einer Firma zu tun. Willke definiert es folgendermaßen:

„Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personen-unabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren. Vor allem sind dies Standardverfahren („standing operating procedures“), Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen und die Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation.“^[42]

Organisationales Wissen ist laut Pfau allen Organisationsmitgliedern bekannt, oder zumindest problemlos zugänglich. Personales (oder individuelles) Wissen ist im Gegensatz dazu auf einzelne Organisationsmitglieder beschränkt, dieses Wissen ist nur bedingt für andere zugänglich.^[43]

3. Wissensbausteine und Wissens(ver)teilung

Nachdem Wissensmanagement in Kapitel zwei eher aus einer Überblicksperspektive betrachtet wurde, soll im vorliegenden Kapitel ein konkreter Ansatz vorgestellt werden. Es handelt sich dabei um den Ansatz von Probst, Raub und Romhardt. Dieser Ansatz ist in der Literatur recht verbreitet, und bietet sich somit schon als Anknüpfungspunkt an. Sein Vorteil liegt darin daß der Prozeß des Wissensmanagement in überschaubare Komponenten zerlegt wird. Ziel ist es, im Anschluß einen bestimmten Teilbereich des WM-Prozesses genauer zu beleuchten, welcher in Kapitel vier eine tragende Rolle innehat.

An dieser Stelle ist es höchst interessant einige Überlegungen, von Hilse über die Gegenüberstellung von Probsts vergangenen Veröffentlichungen mit seinen aktuelleren über Wissensmanagement, anzubringen:^[44]

„Während Wissen in den Schaffensperioden zur Selbstorganisation und Lernenden Organisation noch eindeutig als sozio-kognitiver Prozeß konzipiert ist, wird man beim Wissensmanagement dazu eingeladen, Wissen als Ressource, das heißt als greifbaren, vergegenständlichten Produktionsfaktor zu betrachten.“^[45]

Hilse bemängelt das Zerlegen des Wissensmanagement in „Bausteine“ und die Rückkehr zu einem managerial geprägten Sprachgebrauch und simplifizierenden Konzepten. Er wirft Probst und seinen Mitautoren vor, die neuen Entwicklungen der Theorie sozialer Systeme und der systemischen Beratung unverständlicherweise außen vor zu lassen.^[46] Der Übergang Probsts und seiner Mitautoren vom Organisationalem Lernen hin zum Wissensmanagement wird von den Betroffenen selbst damit begründet, daß „letzteres ziel- und gestaltungsorientierter sei und einer Entwicklung vom Abstraktem zum Konkretem gleichkomme (Interventions- statt Beschreibungsabsicht).“^[47] Nach diesen kritischen Betrachtungen, soll im nächsten Unterkapitel der Ansatz von Probst, Raub und Romhardt vorgestellt werden.

3.1. Vorstellung der Wissensbausteine von Probst/Raub/Romhardt

Probst, Raub und Romhardt sehen Wissensmanagement als ein Interventionskonzept zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis. Den Managern geht es dabei um die zielorientierte „Nutzung und Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten, welche für den Organisationszweck als notwendig angesehen werden.“^[48] Mit dem Konzept der Wissensbausteine stellen Probst, Raub und Romhardt einen integrierten Bezugsrahmen des Wissensmanagements vor, in welchem die Kernprozesse und Hauptproblemfelder herausgearbeitet sind. Letzeres ist das Ergebnis einer Zusammenarbeit der Autoren mit Führungskräften aus zahlreichen Unternehmen. Somit spiegeln diese Wissensbausteine die in der Praxis wahrgenommenen Aufgabenfelder wieder.^[49]

Abb.7: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Probst, Raub, Romhardt (1997, 56)

Probst, Raub und Romhardt sind der Ansicht, daß ein pragmatisches WM-Konzept dabei helfen soll, die vorhandenen Unternehmensprobleme in Wissensprobleme zu übersetzen, diese zu verstehen und eine pragmatische Lösung dafür zu finden.^[50] Obige Abb. greift die identifizierten Kernprozesse auf, wobei das Konzept zu einem Managementregelkreis ausgebaut wurde, durch das Hinzufügen der Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung.^[51] Die Kernprozesse Wissens-identifikation, -bewahrung, -nutzung, -(ver)teilung, -entwicklung und –erwerb stehen alle in mehr oder weniger enger Beziehung zueinander. Es ist laut Probst, Raub und Romhardt möglich, Interventionen in einem einzelnen Baustein zu unternehmen. Doch wirkt sich dies ebenfalls auch immer auch auf andere Bausteine aus, und diese Auswirkungen müssen ebenfalls berücksichtigt werden.^[52] Im Folgenden sollen die Wissensbausteine noch kurz charakterisiert werden.^[53]

Der Baustein der Wissensidentifikation beschäftigt sich mit der Fähigkeit des Unternehmens, den Überblick über sein internes und externes Wissensumfeld zu behalten. Es geht um die Analyse und Beschreibung dieses Wissensumfeldes, sowie um die Schaffung von Transparenz. Letztere wird jedoch nicht von allen betrieblichen Akteuren unterstützt:

„Wer seine interne Macht auf Wissensvorsprüngen aufgebaut hat (...), wird in den seltensten Fällen Interesse an einer breiten, einfachen Wissensidentifikation haben. Für ihn ist Intransparenz eine funktionale Strategie zur Erhaltung der eigenen Machtbasis. Von daher haben Maßnahmen, welche Wissenstransparenz schaffen, ihre natürlichen Feinde.“^[54]

Diese Intransparenz in Bezug auf einzelne Personen wird genauer in Kapitel 3.5. erläutert. Die dem Wissen anhaftende Machtthematik wird ausführlich in Kapitel fünf untersucht.

Wissenserwerb deckt als Baustein das Erschließen von neuen externen Wissensquellen ab. Es geht um Wissen, das ein Unternehmen nicht von sich aus erbringen kann. Möglichkeiten dazu sind bspw. die Rekrutierung von Experten oder der Aufkauf von besonders innovativen Unternehmen.

Als Ergänzung zum Wissenserwerb ist die Wissensentwicklung zu sehen. Hierbei geht es um das interne Schöpfen von neuen Fähigkeiten, neuen Produkten, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Es gilt, neue Ideen nicht nur in den Abteilungen F&E oder Marktforschung zu suchen; auch reine Leistungserstellungsaktivitäten können unter Wissensaspekten betrachtet werden.

[...]

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^[1] Gefunden bei Gentsch (1999, 5)

^[2] Görner (1998, 173)

^[3] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 348)

^[4] Probst, Raub, Romhardt (1997, 349)

^[5] Die Anreizthematik soll keineswegs vertieft werden; dies würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Exemplarisch sei hier aber der Text von Zobel (2001) genannt. Darin wird ein Anreizsystem für WM vorgestellt, und im letzten Satz ist dann von einer geeigneten Wissenskultur die Rede. Es stellt sich die Frage, inwiefern ein Anreizsystem in der Lage ist, eine Kultur zu verändern?

^[6] Die Ausführungen beziehen sich auf Probst, Raub, Romhardt (1997).

^[7] Das Zitat „Wissen ist Macht“ wird in vielen Veröffentlichungen zum Wissensmanagement ohne Quellenangabe genannt (bei Lullies, Bollinger, Weltz (1993, 153) zum Beispiel in einer Überschrift). Es stammt vom englischen Philosophen Francis Bacon (1561-1626).

^[8] Vgl. Schüppel (1996, 186f.)

^[9] Vgl. Bullinger, Wörner, Prieto (1997, 17)

^[10] Vgl. Romhardt (1998, 237f.)

^[11] Es ist im Rahmen dieser Arbeit kaum möglich in angemessener Weise auf den Begriff des Organisationalen Lernens einzugehen. An dieser Stelle sei nur auf die zentralen Konzepte des Anpassungs- Veränderungs- und Prozeßlernens hingewiesen, auch oft unter den Begriffen single-loop, double-loop und deutero learning zu finden [vgl. Schüppel (1996, 27f.].

^[12] Fried, Baitsch (2000, 36)

^[13] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 45)

^[14] Exemplarisch an dieser Stelle Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 85): „Änderung der Denkweise, des Verhaltens und des Miteinanders“, „Selbstverantwortung und Veränderungsbereitschaft“.

^[15] Hilse (2000, 215)

^[16] Die technische Ausrichtung wird unmißverständlich klar durch die verwendete Ausdrucksweise. Als Anwendungsbezug für Informationsmanagement nennt Schoop (1999, 566) u.a. „Aufbau von unternehmensinternen und –übergreifenden Wissensstrukturen durch die Unterstützung organisationalen Lernens, indem organisatorisches Wissen nicht nur aus Datenbanken, sondern auch aus Dokumentationen extrahiert, expliziert und damit einer größeren Anzahl an Bedarfsträgern zugänglich gemacht wird (...)“.

^[17] Vgl. Schoop (1999, 556)

^[18] Vgl. Schoop (1999, 566)

^[19] Schneider (1990); in „Kulturbewußtes Informationsmanagement“ wurden bereits vor über einem Jahrzehnt viele Probleme vorweggenommen, deren Lösung beim heutigen Wissensmanagement immer noch aussteht.

^[20] Kuppinger, Woywode (2000, 93-94)

^[21] Vgl. Hilse (2000, 214-218)

^[22] Weibler (2000, 180)

^[23] Vgl. Roehl (2000, 88-142)

^[24] Vgl. Hilse (2000, 214)

^[25] Hilse (2000, 236)

^[26] Vgl. Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 79)

^[27] Vgl. Willke (1998, 8-10); die systemtheoretisch geprägten Ausführungen von Willke verdeutlichen wie unbekümmert manche andere Autoren mit diesen Begriffen umgehen.

^[28] Picot, Scheuble (2000, 21); in dem Beitrag wird der Unterschied zwischen Wissen und Information nur kurz ausgeführt; für die ausführliche akademische Diskussion wird auf andere Autoren verwiesen.

^[29] Willke (1998, 11)

^[30] Vgl. Cranach, Bangerter (2000, 235f): die drei vorgestellten Wissensklassen sind eine bewußte Auswahl der Autoren; es gibt in dem Bereich der Kognitionspsychologie über ein Dutzend Wissensklassen, welche jedoch nicht trennscharf sind.

^[31] Prozedurales Wissen (Beispiel Autofahren) ist naturgemäß weniger von bewußten Teilungsbarrieren betroffen, hier stellt die Lernfähigkeit eher ein Problem dar. In der Literatur bei Nonaka, Takeuchi (1997, 118-120) findet sich das Beispiel eines Entwicklungsteams für einen Brotbackautomaten, welches erst dann einen Durchbruch beim maschinellen Vorgang des Teigknetens erzielte, als einige Entwickler bei einem Bäcker eine Lehre absolvierten.

^[32] Baecker (2000, 106): hier wird die Problematik von unternehmensexternen Definitionsversuchen von Wissen thematisiert, wobei es letztlich eigentlich nur darauf ankomme, einen managementkompatiblen Begriff von Wissen herauszubilden, welcher sich auf Konsequenzen und somit Handlungsbedarf interpretieren ließe [ders. S. 107].

^[33] Vgl. Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 82f)

^[34] Organizational Memory oder zu deutsch Wissensbasis, gemeint ist das gesamte im Unternehmen vorhandene Wissen.

^[35] Vgl. Freimuth, Hauck, Asbahr (2002)

^[36] Vgl Roehl (2000, 25)

^[37] Die vorliegende Tabelle ist eine Kurzfassung der in Roehl (2000, 25) abgedruckten. Letztere bezieht sich auf Krogh, G.v., Venzin, S. (1995): Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. In: Die Unternehmung, 49. Jg., H. 6, S. 417-436.

^[38] Vgl. Willke (1998, 12f.)

^[39] Primärquelle ist Nonaka, Takeuchi (1997, 253f.)

^[40] Das „Johari“-Fenster stammt ursprünglich aus der Psychologie und beschreibt die verschiedenen Bekanntheitsgrade des eigenen Verhaltens.

^[41] Personales Wissen (an eine bestimmte Person gebundenes Wissen) ist nicht gleichzusetzen mit Personenwissen (Informationen über Personen).

^[42] Willke (1998, 16)

^[43] Vgl. Pfau (1999, 599)

^[44] Vgl. Hilse (2000, 218-224)

^[45] Hilse (2000, 223)

^[46] Hilse (2000, 222f.)

^[47] Hilse (2000, 220)

^[48] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 45)

^[49] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 47-50); die Autoren geben an, das Buch nach den Forschungsprinzipien des „Action Research“ erstellt zu haben, in den Unternehmen geschah dies durch Interviews, Workshops und detaillierte Fallstudien.

^[50] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 49)

^[51] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 54f.)

^[52] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 51)

^[53] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 52-55)

^[54] Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 114)