Relationship Management im Rahmen des SCM

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Inhalt der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 GRUNDLAGEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS (SCM)
2.1 Begriff, Kernelemente, Ziele
2.2 Ursprünge und Entwicklung des SCM
2.2.1 Der Begriff der Logistik
2.2.2 Die Logistikkette (Supply Chain)
2.3 Schlüsselprinzipien des SCM
2.4 SCM und verwandte Konzepte

3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
3.1 Definition
3.2 Begriffsabgrenzung zum Relationship Marketing
3.3 Konzept des CRM
3.3.1 Strategische Zielsetzungen
3.3.2 Komponenten des CRM
3.4 Bedeutung im Rahmen des Supply Chain Managements

4 SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM)
4.1 Definition
4.2 Konzept und Strategien des SRM
4.2.1 Management der Lieferantenbasis
4.2.2 Lieferantenentwicklung
4.2.3 Lieferantenintegration
4.3 Bedeutung im Rahmen des Supply Chain Managements

5 VERGLEICH VON CRM MIT SRM
5.1 Parallelitäten zwischen CRM und SRM
5.2 Unterschiede zwischen CRM und SRM

6 BEWERTUNG DES EINSATZES
6.1 Bewertung des Einsatzes von CRM
6.1.1 Nutzen für das Unternehmen durch den Einsatz von CRM

6.1.2 Risiken bei der Einführung und dem Einsatz von CRM

6.2 Bewertung des Einsatzes von SRM
6.2.1 Nutzen für das Unternehmen durch den Einsatz von SRM

6.2.2 Risiken bei der Einführung und dem Einsatz von SRM

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
7.1 Zusammenfassung
7.2 Fazit und Ausblick

8 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Die wesentlichen Wettbewerbsfaktoren im SCM

Abbildung 3: Allgemeine Prinzipien im Supply Chain Management

Abbildung 4: Phasen des Kundebeziehungslebenszyklus

Abbildung 5: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 6: Profitabilität einzelner Kundengruppen

Abbildung 7: Komponenten eines CRM Systems

Abbildung 8: Strategien zur Lieferantenbeurteilung und –auswahl

Abbildung 9: Lieferantenpyramide

Abbildung 10: Schlüsselrolle des Lieferanten im Wertschöpfungsprozess

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: SCM und verwandte Konzepte im Überblick

Tabelle 2: Unterschiede zwischen CRM und SRM

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahren ist ein verschärfter Wettbewerb in vielen Branchen entstanden, der zu einem nicht unerheblichen Anteil in direktem Zusammenhang mit der zunehmenden Globalisierung steht. Durch Ausnutzen der weltweiten Produktionsstandorte sind preis- günstigere Produkte entstanden, die als Folge die Kundenanforderungen weiter steigen lassen. Dies wiederum übt auf den Handel und die Hersteller den permanenten Druck aus, noch bessere Produkte zu noch günstigeren Preisen und mit erweitertem Service anzubieten.

Diese Situation stellt die Unternehmen vor die Aufgabe, die drei Erfolgsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten ständig zu verbessern,¹ was den Wettbewerb zwischen den Unternehmen zunehmend auf einen Wettbewerb ihrer Wertschöpfungsketten untereinander verlagert hat.² Das wiederum zwingt zu einem Denken über die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus, ein Denken in Prozessen, sowie die Bereitschaft hin zur unternehmensübergreifenden Kooperation, deren extremste Form das Unternehmensnetzwerk darstellt.

Genau darin aber liegt die Chance, denn das komplexe Management der Supply Chain kann einen der größten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen bedeuten.³ Dies kann einerseits geschehen durch den Aufbau intensiverer Beziehungen zu den Kunden, um durch entsprechende Maßnahmen genau die Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, die der Markt nachfragt. Andererseits können engere Beziehungen der Lieferanten untereinander erst die Voraussetzungen schaffen, die richtigen Produkte schnell, günstig und in der geforderten Qualität anbieten zu können.

Diese Beziehungen, vom Kunden zum Hersteller und vom Hersteller zum Lieferanten, im Kontext des Supply Chain Managements, sind Gegenstand dieser Arbeit. Durch die Notwendigkeit intensiver Kundenorientierung hat sich im Laufe der letzten Jahre das Customer Relationship Management (CRM) in der Praxis fest etabliert, die Kundenorientierung erhielt erst mit dem CRM - Konzept eine anerkannte Plattform.⁴ Ebenso hat sich das Verhältnis zwischen Lieferant und Abnehmer seit einigen Jahren stark intensiviert, der Lieferant wird zunehmend als Wertschöpfungspartner akzeptiert.⁵ Dies führt unter anderem zu einer kontinuierlichen Zunahme von Kooperationen zwischen Lieferanten untereinander und findet ihren Niederschlag in einer zunehmenden Verbreitung des Supplier Relationship Management (SRM).

1.1 Inhalt der Arbeit

Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Arbeit nun helfen, Einblicke in die Konzepte des CRM und des SRM im Gesamtzusammenhang des Supply Chain Managements zu gewähren. Zusätzlich soll die Herausarbeitung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Einordnung der beiden Konzepte unterstützen. Anschließend erfolgt eine Bewertung des Einsatzes im Hinblick auf Nutzen und Risiken für das Unternehmen, um Hilfestellung bei einer möglichen Einführung von CRM oder SRM zu geben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Unter der Berücksichtigung der Vorgaben und des Ziels ergibt sich damit folgender Aufbau der Arbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Die Themen aus Abbildung 1 werden nun in den folgenden Kapiteln in der angegebenen Reihenfolge behandelt.

2 Grundlagen des Supply Chain Managements (SCM)

Um eine Grundlage für das bessere Verständnis der vorliegenden Arbeit zu schaffen, möchte ich in diesem Kapitel zuerst den Begriff des Supply Chain Managements klären sowie seinen Ursprung und die Entwicklung skizzieren. Anschließend gehe ich im weiteren Verlauf des Kapitels auf die grundlegenden Prinzipien des SCM ein, bevor ich verwandte Konzepte aufzeige.

2.1 Begriff, Kernelemente, Ziele

Bei Arndt ist folgende Definition zum SCM zu finden: „Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material,- Informations- und Werteflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten“.⁶

Wannenwetsch versteht unter „vernetztem Supply Chain Management … die erfolgreiche Zusammenarbeit der Wertschöpfungskette über den gesamten Produktlebenszyklus“.⁷ Für ihn beginnt die Wertschöpfungskette bei der Erzeugung des Rohstoffes, reicht bis zum Endkunden und bezieht alle dazwischen liegenden Stufen mit ein. Die Supply Chain (SC) stellt für ihn ein unternehmensübergreifendes und mittlerweile weltumspannendes Netzwerk dar, in dem aufeinander abgestimmte IT-Systeme eine zentrale Rolle spielen.⁸

Der zweite Ansatz von Wannenwetsch ist weitaus umfassender formuliert, bezieht er doch weitere wesentliche Merkmale mit ein: die Wertschöpfungskette, den Produktlebenszyklus sowie die IT, die im SCM eine zentrale und zunehmend wichtigere Rolle spielt.

Die Frage nach den Kernelementen des SCM ist nicht ganz einfach zu beantworten, da es in der Literatur eine Vielfalt an begrifflichen Ausgestaltungen des Supply Chain Managements gibt. Trotzdem lassen sich diese Kernelemente herausstellen, also Elemente, die in vielen Definitionen immer wieder auftreten:⁹

- Der Bedarf des Endkunden ist der Ausgangspunkt der Steuerung.
- SCM ist geschäftsprozessorientiert und zielt auf die unternehmensübergreifende, optimale Gestaltung der Gesamtprozesse.
- Die Zusammenarbeit der Teilnehmer in der SC ist kooperativ.

Ziel jeder Optimierung der Supply Chain ist damit die Maximierung des Kundennutzens, denn der Kunde erwartet heute nicht nur funktionierende Produkte, sondern eine Ausrichtung der Prozesse auf den Kundennutzen. Diese Betrachtung wird der Tatsache gerecht, dass die Aktivitäten der gesamten Wertschöpfungskette von der Kundennachfrage getrieben werden sollten, nicht von der Lieferfähigkeit oder den Kapazitäten der Lieferanten. Die in der SC verbundenen Unternehmen sollen die Kundenbedürfnisse erkennen und möglichst effizient erfüllen können.¹⁰

Konstellationsbedingt befinden sich die in der Supply Chain verbundenen Akteure aber in einem ständigen Balanceakt, denn einerseits erhoffen sich die Beteiligten (Lieferanten, Hersteller, Händler, Dienstleister und Kunden) eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit, andererseits streben sie als eigenständige Unternehmen aber auch nach Autonomie. Nach Werner führt das zu einem „latenten Spannungsverhältnis der beteiligten Mitspieler“.¹¹

2.2 Ursprünge und Entwicklung des SCM

Häufig wird SCM mit dem Begriff der Logistik gleichgesetzt, daher möchte ich im Folgenden auf die Logistik und die Entwicklung des SCM eingehen.

2.2.1 Der Begriff der Logistik

Bei Arndt ist folgende Definition zu finden: „Logistik umfasst alle Tätigkeiten der ganzheitlichen Planung, Steuerung und Kontrolle des Informations-, Material- und Werteflusses innerhalb des leistungserstellenden Unternehmens (bzw. zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden) zur Abwicklung von Kundenaufträgen“.¹² Die Logistik ist eigenständig in der von ihr zu erfüllenden Koordinationsaufgabe und gliedert sich in die Teilfunktionen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, und Entsorgungslogistik.¹³

Die grundlegenden Aufgaben der Logistik beinhalten die Bereitstellung:¹⁴

- der richtigen Güter sowie Informationen
- in der richtigen Menge
- am richtigen Ort
- in der richtigen Qualität
- zum richtigen Zeitpunkt und
- zu den richtigen Kosten.

Die Logistik als Funktion hat also eine Koordinationsaufgabe, die sich zahlreicher Schnittstellen bedienen muss. Dies kann zu Problemen wie Zeitverlust, Reibungen, zusätzlicher oder doppelter Arbeit sowie zu Missverständnissen führen.¹⁵ Zur Überwindung dieser Probleme hat sich eine prozessorientierte Denkweise durchgesetzt, in der sich die Organisation zunehmend an den Prozessen ausrichtet. Die Denkweise dieser zweiten Phase der Logistikentwicklung zeichnet sich durch eine Fokussierung der Prozesse auf den Kundennutzen hin aus. Eine Komponente dieser veränderten Organisation sind Prozessverantwortliche, deren Kompetenzen sich nicht mehr vertikal sondern abteilungsübergreifend ausrichten.¹⁶ „Das Denken über Abteilungsgrenzen hinaus – mit der Zielsetzung eines optimalen Waren- und Informationsflusses zur bestmöglichen Erfüllung der Kundenanforderungen“¹⁷ soll von allen Mitarbeitern eines Unternehmens verinnerlicht werden.

2.2.2 Die Logistikkette (Supply Chain)

Sieht man die Logistik nun nicht mehr nur auf das einzelne Unternehmen bezogen sondern unternehmensübergreifend, ergibt sich eine integrative Sichtweise. In dieser Betrachtung werden die Lieferanten und die Abnehmer in einer sogenannten logistischen Kette (auch Logistikkette, engl.: Supply Chain) zusammengefasst. „Damit wird die Gestaltung der Prozesskette von den Lieferanten bis zu den Abnehmern zur zentralen Aufgabe der Logistik, deren prozeßkettenorientiertes Denken zugleich deutlich wird. Der Logistik obliegt damit die Aufgabe, den Güterfluss und den zugehörigen Informationsfluss innerhalb einer Unternehmung und unternehmungsübergreifend zu planen, zu steuern und zu kontrollieren“.¹⁸

Die Logistikkette zielt auf die interne wie externe horizontale Verzahnung von Unternehmensbereichen. Im Gegensatz dazu umspannt ein SCM komplette vertikale Netzwerke.¹⁹

Da sich die Unternehmen im immer härter werdenden globalen Wettbewerb anhand der grundlegenden Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit (sowie ev. auch Flexibilität)²⁰ messen lassen müssen, ist es für sie überlebensnotwendig, sich nicht einseitig zu orientieren, sondern alle Elemente des Spannungsdreiecks bzw. des strategischen Vierecks in einem ausgewogenen Zustand zu halten (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung: links nach Thaler, 2007, S. 13, rechts nach Werner, 2008, S. 25ff.

Abbildung 2: Die wesentlichen Wettbewerbsfaktoren im SCM

Nur durch permanente Verbesserung und unter gleichmäßiger Betrachtung der o. g. Faktoren kann eine Gesamtoptimierung erreicht werden. Jede einseitige Orientierung würde sich negativ auf die gesamte Wettbewerbsfähigkeit auswirken.²¹

Oft wird schon der Logistikkette strategische Bedeutung zugesprochen, und sie wird teilweise synonym mit dem SCM verwendet.²² Allerdings scheint für das Supply Chain Management die durchgängige Ausrichtung an den Bedürfnissen der Endkunden charakteristisch zu sein, ebenso kann ein entscheidender Unterschied zwischen SCM und Logistikkette in der stärkeren Betonung des Integrationsgedankens beim SCM gesehen werden.²³

2.3 Schlüsselprinzipien des SCM

Zur erfolgreichen Umsetzung des SCM sind folgende spezifischen Konzepte erforderlich, die Corsten / Gabriel als die Schlüsselprinzipien des SCM bezeichnen (siehe Abbildung 3):²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Corsten / Gabriel, 2002, S. 11.

Abbildung 3: Allgemeine Prinzipien im Supply Chain Management

Die strategische Positionierung innerhalb der SC ist ausschlaggebend für die Macht und damit den Einfluss auf die anderen Unternehmen in der Wertschöpfungskette.

Durch Postponement kann eine Modularisierung der Produkte entstehen, die wiederum eine Verschiebung der Variantenbildung in Richtung des Kunden ermöglicht. Die Konsequenz sind reduzierte Bestände und geringere Bedarfschwankungen entlang der ganzen SC.

Die nahtlose Planung ist ein weiteres Prinzip des erfolgreichen SCM. Vernetzte IT-Systeme, welche die aktuellen Internettechnologien in Verbindung mit Berechnungsmethoden wie Operations Research nutzen, stellen den Unternehmen integrierte Planungs- und Prognosesysteme zur Verfügung.

Das Pull Prinzip ist einer der Kerngedanken des Just-in-Time Prinzips. Die Idee dieser Methode ist, dass ein Schritt immer nur die Menge nachproduziert oder nachliefert, die zuvor vom nachfolgenden Prozess verbraucht wurde. Damit wird Material gezogen und nicht geschoben und dürfte folglich nur in der benötigen Menge vorhanden sein.²⁵

Die Partnerschaft innerhalb des SCM ist ein Schlüsselelement für die Wettbewerbsfähigkeit. Es beschreibt die Beziehungen zu den Kunden, den Lieferanten und den anderen Mitgliedern innerhalb der Supply Chain. Dieses Prinzip der Partnerschaft ist die Voraussetzung für die Konzepte des CRM und SRM.

2.4 SCM und verwandte Konzepte

Die folgende Tabelle veranschaulicht das Supply Chain Management und die mit ihm verwandten Konzepte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nach Werner, 2008, S. 24.

Tabelle 1: SCM und verwandte Konzepte im Überblick

Die in Tabelle 1 genannten Konzepte des SCM und der Logistikkette wurden in den Abschnitten 2.1 und 2.2. bereits erläutert.

In den folgenden Kapiteln wird nun auf das Customer Relationship Management (CRM) und das Supplier Relationship Management (SRM) näher eingegangen, die Unterschiede und Parallelitäten aufgezeigt, sowie Nutzen und Risiken bei der Einführung beider Konzepte dargestellt.

[...]

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¹ Vgl. Corsten / Gabriel, 2002, S. 3.

² Vgl. Corsten / Gabriel, 2002, S. 4.

³ Vgl. Wannenwetsch, 2005, S. 4.

⁴ Vgl. Hippner / Wilde, 2006, S. 17.

⁵ Vgl. Werner, 2008, S. 97.

⁶ Arndt, 2006, S. 46.

⁷ Wannenwetsch, 2005, S. 1.

⁸ Vgl. Wannenwetsch, 2005, S. 13.

⁹ Vgl. Corsten / Gössinger, 2008, S. 109.

¹⁰ Vgl. Corsten / Gabriel, 2002, S. 8.

¹¹ Werner, 2008, S. 25.

¹² Arndt, 2006,S. 36.

¹³ Vgl. Corsten / Gössinger, 2008, S. 94.

¹⁴ Thaler, 2007, S. 43.

¹⁵ Vgl. Arndt, 2006, S. 38.

¹⁶ Vgl. Arndt, 2006, S. 38.

¹⁷ Arndt, 2006, S. 38.

¹⁸ Corsten / Gössinger, 2008, S. 95.

¹⁹ Vgl. Werner, 2008, S. 18.

²⁰ Vgl. Werner, 2008, S. 25ff.

²¹ Vgl. Thaler, 2007, S.12.

²² Vgl. Bowersox / Closs, 1996, S. 37.

²³ Vgl. Corsten / Gössinger, 2008, S. 107.

²⁴ Vgl. Corsten / Gabriel, 2002, S. 11ff.

²⁵ Vgl. Ohno, 1993, S. 30ff.