Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung entwickelt von Robert A. Burgelman, Stanford University, und von Joseph L. Bower, Harvard University, beschäftigt sich mit dem strategischen Anpassungsprozess von Firmen, die sich in einem sich schnell entwickelnden und schnell verändernden Unternehmensumfeld befinden.
Den inhaltlichen Kern diese Referats werden zwei Fallstudien bilden, die sich zum einen mit dem Austritt von Intel aus dem Markt für Dynamic Random Access Memory (DRAM) in den 80er und zum anderen mit den strategischen Entwicklungen der beiden Firmen U S West und Bell South auf dem Markt für mobile Telekommunikation beschäftigen. Dabei wird der Schwerpunkt auf der Betrachtung des Strategic Business Exit (SEB) der Firma Intel liegen. In diesem Fall führte die strategischen
Anpassung zu dem Austritt aus dem Markt für DRAMs.
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Gliederung
1. Einführung
2. Das Modell
3. Fallstudien zur strategischen Anpassung
a. Intel
i. Definition
ii. Impetus
iii. Strategic Context
iv. Structural Context
b. U S West und Bell South
i. Getting started
ii. Unexpected growth
iii. Full Bloom
4. Schlussbemerkung
5. Literaturverzeichnis
1. Einführung
Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung entwickelt von Robert A. Burgelman, Stanford University, und von Joseph L. Bower, Harvard University, beschäftigt sich mit dem strategischen Anpassungsprozess von Firmen, die sich in einem sich schnell entwickelnden und schnell verändernden Unternehmensumfeld befinden. Den inhaltlichen Kern diese Referats werden zwei Fallstudien bilden, die sich zum einen mit dem Austritt von Intel aus dem Markt für Dynamic Random Access Memory (DRAM) in den 80er und zum anderen mit den strategischen Entwicklungen der beiden Firmen U S West und Bell South auf dem Markt für mobile Telekommunikation beschäftigen. Dabei wird der Schwerpunkt auf der Betrachtung des Strategic Business Exit (SEB) der Firma Intel liegen. In diesem Fall führte die strategischen Anpassung zu dem Austritt aus dem Markt für DRAMs.
2. Das Modell
Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung unterteilt sich in vier Schritte: Definition (Definition), Impetus (Antrieb), Strategic Context (strategischer Zusammenhang) und Structural Context (struktureller Zusammenhang). Dabei beschreiben Definition und Impetus die Geschäftsebene und Strategic Context und Structural Context die Unternehmensebene, in der die strategische Anpassung erkannt und schliesslich umgesetzt wird. Darüber hinaus berücksichtigt das Modell noch die unterschiedlichen Hierarchiestufen eines jeweiligen Unternehmens und unterteilt diese in Top, Middle (Functional) und Operational (Business) Management.
3. Fallstudien zur strategischen Anpassung
Bei den nun folgenden Fallstudien der Firmen Intel und U S West und Bell South handelt es sich jeweils um große komplexe Unternehmen, die sich in einem enorm dynamischen Unternehmensumfeld befanden und somit im hohen Masse damit konfrontiert waren, schnell und zum richtigen Zeitpunkt auf Änderungen zu reagieren. Die hier besprochenen Fallstudien basieren auf langen Untersuchungen dieser Unternehmungen und vor allem auf einer Vielzahl von Interviews, die mit Mitgliedern aller Hierarchieebenen geführt wurden.
a. Intel
Die amerikanische Firma Intel brachte 1970 den ersten 1K (kilobit) Dynamic Random Access Memory (DRAM) auf den Markt. Von 1972 an bis 1974 führte Intel den weiterentwickelten 4K DRAM ein und konnte einen Marktanteil von über 80% erreichen. Von diesem Zeitpunkt an begannen verschiedene Unternehmen, Konkurrenzprodukte auf dem Markt zu bringen, es handelte hierbei um amerikanische und um japanische Hersteller von DRAMs. Bereits 1976 konnte die 16K DRAM Generation von Intel lediglich einen Marktanteil von über 35% erreichen. Drei Jahre später war dieser Marktanteil auf unter 5% gesunken. Im gleichen Jahr, 1979, führte Intel den 64K DRAM ein, der aber von dem im gleichen Jahr von Fujitsu eingeführten 64K DRAM auf dem Markt verdrängt wurde. In der Hoffnung, durch technologische Weiterentwicklung im Markt wieder Fuss zu fassen, wurde dann 1982 der 256K DRAM von Intel entwickelt, der sich aber gegen die 256K DRAMs von Fujitsu und Hitachi nicht durchsetzten konnte. Zu diesem Zeitpunkt war Intel im Vergleich zu seinen Wettbewerben bereits stark zurückgefallen. Selbst Weiterentwicklungen und Neuerungen wie die CMOS (complementary metal-oxide semiconductor) DRAMs konnten keine Wende mehr bringen, eher im Gegenteil. Der Marktanteil von Intel rutschte 1984 sogar unter 1%. Diese Entwicklung führte 1985 dazu, dass der Austritt aus dem Markt für DRAMs eingeleitet wurde. Im gleichen Jahr hatte der COO von Intel, Andy Grove, vorgeschlagen, die vorhanden Ressourcen zur Produktion von Mikroprozessoren zu verwenden. Intel wandelte sich von einem Memory zu einem Mikrocomputer Unternehmen.
Es folgt nun die Betrachtung des Strategic Business Exit von Intel aus dem Markt für DRAMs an Hand des oben kurz beschrieben Modells.
i. Definition
Dieser Teil des Modells stellt die unternehmerischen Aktivitäten da, die dazu führten, dass die Entscheidung zum Marktaustritt eindeutig wurde.
Die Fallstudie macht deutlich, dass die Entscheidung, aus dem Markt für DRAMs auszutreten, keine längerfristige strategische Planung voraus gegangen war. Die Entscheidung wurde gefällt, als sich die Manager von Intel vor vollendete Tatsachen gestellt sahen. Erschwerend kam hinzu, dass das Top Management noch während des Prozesses des Austritts aus dem Markt für DRAMs zum Teil weiterhin die Entwicklung und Produktion von DRAMs unterstützte und in dieser Technology nach wie vor einen „technology driver“ für die Firma Intel sah. So wurde selbst 1984, als der Marktanteil unter 2% gefallen war, genau so viel in DRAMs investiert, wie in andere, sehr viel erfolgreichere Geschäftsfelder, vornehmlich um die schwierige Entscheidung des Marktaustritts zu vermeiden.[1]
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[1] Burgelman, R.A. (Strategic Business Exit), 1996, S. 193-214
- Arbeit zitieren
- Jan Schwarz (Autor:in), 2001, Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1195
