Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung

Gliederung

1. Einführung

2. Das Modell

3. Fallstudien zur strategischen Anpassung
a. Intel
i. Definition
ii. Impetus
iii. Strategic Context
iv. Structural Context
b. U S West und Bell South
i. Getting started
ii. Unexpected growth
iii. Full Bloom

4. Schlussbemerkung

5. Literaturverzeichnis

1. Einführung

Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung entwickelt von Ro­bert A. Burgelman, Stanford University, und von Joseph L. Bower, Harvard University, be­schäftigt sich mit dem strategischen Anpassungsprozess von Fir­men, die sich in einem sich schnell entwickelnden und schnell verändernden Unter­nehmensum­feld befinden. Den inhaltlichen Kern diese Referats werden zwei Fallstu­dien bilden, die sich zum einen mit dem Austritt von Intel aus dem Markt für Dyna­mic Random Ac­cess Memory (DRAM) in den 80er und zum anderen mit den strate­gischen Ent­wicklungen der beiden Firmen U S West und Bell South auf dem Markt für mobile Telekommuni­kation beschäftigen. Dabei wird der Schwerpunkt auf der Be­trachtung des Strate­gic Business Exit (SEB) der Firma Intel liegen. In diesem Fall führte die strategischen Anpassung zu dem Austritt aus dem Markt für DRAMs.

2. Das Modell

Das Bower/Burgelman-Modell der strategischen Anpassung unterteilt sich in vier Schritte: Definition (Definition), Impetus (Antrieb), Strategic Context (strategi­scher Zusammenhang) und Structural Context (struktureller Zusammen­hang). Dabei be­schreiben Definition und Impetus die Geschäftsebene und Strate­gic Context und Struc­tural Context die Unternehmensebene, in der die strategische Anpassung er­kannt und schliess­lich umgesetzt wird. Darüber hinaus berücksich­tigt das Modell noch die unter­schiedli­chen Hierarchiestufen eines jeweiligen Unternehmens und un­terteilt diese in Top, Middle (Functi­onal) und Operational (Business) Manage­ment.

3. Fallstudien zur strategischen Anpassung

Bei den nun folgenden Fallstudien der Firmen Intel und U S West und Bell South han­delt es sich jeweils um große komplexe Unternehmen, die sich in ei­nem enorm dy­nami­schen Unternehmensumfeld befanden und somit im hohen Masse damit kon­frontiert wa­ren, schnell und zum richtigen Zeitpunkt auf Än­derungen zu reagieren. Die hier besprochenen Fallstudien basieren auf langen Un­tersuchungen dieser Unter­nehmungen und vor allem auf einer Vielzahl von Inter­views, die mit Mitglie­dern aller Hierarchieebenen geführt wur­den.

a. Intel

Die amerikanische Firma Intel brachte 1970 den ersten 1K (kilobit) Dynamic Ran­dom Access Memory (DRAM) auf den Markt. Von 1972 an bis 1974 führte Intel den wei­terentwickelten 4K DRAM ein und konnte einen Marktanteil von über 80% errei­chen. Von diesem Zeitpunkt an begannen verschiedene Unternehmen, Konkur­renz­produkte auf dem Markt zu bringen, es handelte hierbei um ame­rikanische und um japanische Hersteller von DRAMs. Be­reits 1976 konnte die 16K DRAM Gene­ration von Intel lediglich einen Marktanteil von über 35% erreichen. Drei Jahre später war dieser Markt­anteil auf unter 5% gesunken. Im gleichen Jahr, 1979, führte Intel den 64K DRAM ein, der aber von dem im gleichen Jahr von Fujitsu einge­führten 64K DRAM auf dem Markt verdrängt wurde. In der Hoffnung, durch technolo­gische Weiterentwicklung im Markt wieder Fuss zu fassen, wurde dann 1982 der 256K DRAM von Intel entwi­ckelt, der sich aber gegen die 256K DRAMs von Fujitsu und Hi­tachi nicht durchsetzten konnte. Zu diesem Zeitpunkt war Intel im Vergleich zu seinen Wettbewerben bereits stark zurück­gefallen. Selbst Weiterent­wicklungen und Neuerungen wie die CMOS (complementary metal-oxide semiconductor) DRAMs konnten keine Wende mehr bringen, eher im Ge­genteil. Der Marktanteil von Intel rutschte 1984 sogar unter 1%. Diese Entwicklung führte 1985 dazu, dass der Austritt aus dem Markt für DRAMs eingeleitet wurde. Im gleichen Jahr hatte der COO von Intel, Andy Grove, vorge­schlagen, die vorhanden Ressourcen zur Produk­tion von Mikroprozessoren zu ver­wenden. Intel wandelte sich von einem Memory zu ei­nem Mikrocomputer Unter­nehmen.

Es folgt nun die Betrachtung des Strategic Business Exit von Intel aus dem Markt für DRAMs an Hand des oben kurz beschrieben Modells.

i. Definition

Dieser Teil des Modells stellt die unternehmerischen Aktivitäten da, die dazu führ­ten, dass die Entscheidung zum Marktaustritt eindeutig wurde.

Die Fallstudie macht deutlich, dass die Entscheidung, aus dem Markt für DRAMs aus­zutreten, keine längerfristige strategische Planung voraus ge­gangen war. Die Ent­scheidung wurde gefällt, als sich die Manager von In­tel vor voll­endete Tatsachen ge­stellt sahen. Erschwerend kam hinzu, dass das Top Ma­nagement noch während des Pro­zesses des Austritts aus dem Markt für DRAMs zum Teil weiterhin die Entwick­lung und Pro­duktion von DRAMs unterstützte und in die­ser Technology nach wie vor einen „tech­nology driver“ für die Firma Intel sah. So wurde selbst 1984, als der Marktanteil unter 2% gefallen war, genau so viel in DRAMs investiert, wie in an­dere, sehr viel er­folgrei­chere Geschäftsfelder, vor­nehmlich um die schwierige Ent­schei­dung des Markt­austritts zu vermeiden.^[1]

[...]

^[1] Burgelman, R.A. (Strategic Business Exit), 1996, S. 193-214