Performance von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten im Change Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Problemstellung
2.1 Begriff Change Management
2.2 Kommunikation und Partizipation in Veränderungsprozessen
2.2.1 Widerstände gegen Änderungen
2.2.2 Bedeutung von Kommunikation und Partizipation
2.2.3 Förderung der Akzeptanz durch Implementierung
2.3 Veränderungscontrolling im Change Management
2.4 Implementierungscontrolling
2.5 Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen
2.6 Instrumente des Implementierungscontrollings

3. Spektrum der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente im Change Management
3.1 Kommunikationsinstrumente
3.1.1 Konventionelle Instrumente
3.1.2 Web 1.0-Instrumente
3.1.3 Web 2.0-Instrumente
3.2 Organisationsinstrumente
3.3 Qualifikationsinstrumente
3.4 Motivationsinstrumente

4. Messung von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente
4.1 Kommunikationsinstrumente
4.1.1 Mitarbeiterbefragung
4.1.2 Kennzahlen zur Erfassung der Effektivität und Effizienz
4.1.3 Balanced Scorecard: Einbeziehung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen
4.1.4 Index Interne Kommunikation® als Instrument zur Messung der Kommunikationsperformance
4.1.5 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Kommunikationsinstrumente
4.2 Organisationsinstrumente
4.2.1 Partizipation als Organisationsinstrument
4.2.1.1 Akzeptanzmessung: Partizipationsangebot und Partizipations- nachfrage
4.2.1.2 Vroom/Jago-Modell
4.2.2 Projektorganisation
4.2.2.1 Balanced Scorecard für die Projektorganisation
4.2.2.2 Erfassung der Kosten der Projektorganisation
4.2.3 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Organisationsinstrumente
4.3 Qualifikationsinstrumente
4.3.1 Evaluation von Qualifizierungsmaßnahmen auf Basis des Evaluationsansatzes von Kirkpatrick
4.3.2 Kennzahlen
4.3.3 Lebenszykluskostenrechnung
4.3.4 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Qualifikationsinstrumente
4.4 Motivationsinstrumente
4.4.1 Messung der Motivationseffektivität
4.4.2 Zielvereinbarungen
4.4.3 Kostenerfassung von Awards
4.4.4 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Motivationsinstrumente
4.5 Kritische Betrachtung der Messung

5. Management von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente
5.1 Kommunikationsinstrumente
5.1.1 Kommunikationsplanung
5.1.2 Theoretische Ansätze zur Auswahl eines Kommunikationsmediums
5.1.2.1 Media-Richness-Theorie
5.1.2.2 Theorie der sozialen Präsenz
5.1.3 Auswahl von Kommunikationsinstrumenten
5.1.4 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten
5.2 Organisationsinstrumente
5.2.1 Planung und Gestaltung der Partizipation in Veränderungs- prozessen
5.2.2 Planung und Gestaltung der Projektorganisation
5.3 Qualifikationsinstrumente
5.3.1 Planung der Qualifizierungsmaßnahmen
5.3.2 Einsatz effektiver und effizienter Lernformen
5.3.3 Gestaltung der Qualifizierungsmaßnahmen
5.4 Motivationsinstrumente
5.4.1 Planung der Motivationsinstrumente
5.4.2 Auswahl der Motivationsinstrumente
5.4.3 Einsatz der Motivationsinstrumente
5.5. Kritische Betrachtung des Managements

6. Fazit

7. Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundformen des Wandels in Unternehmen

Abbildung 2: Widerstände gegen Wandel

Abbildung 3: Voraussetzungen für eine gute Anpassung an die Veränderung

Abbildung 4: Stellhebel der Implementierung

Abbildung 5: Instrumente der Implementierung

Abbildung 6: Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen

Abbildung 7: Spektrum relevanter Instrumente eines Implementierungs- controllings

Abbildung 8: Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten nach Einweg-Information/Zweiweg-Kommunikation

Abbildung 9: Einsatz von Web 2.0-Instrumenten im Cha Management

Abbildung 10: Spektrum der Organisationsinstrumente

Abbildung 11: Spektrum der Motivationsinstrumente

Abbildung 12: Ableitung von Kosten-Nutzen-Relationen im Medien-Mix auf Basis des Balanced-Scorecard-Ansatzes

Abbildung 13: Beispielhafte Darstellung eines Intranet-/Mitarbeiterportal- Barometers

Abbildung 14: Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Kommunikations- instrumente

Abbildung 15: Balanced Scorecard für Change Management Controlling

Abbildung 16: Prozesskosten von Reorganisationsprojekten

Abbildung 17: Effektivitäts- und Effizientkriterien der Organisationsinstrumente

Abbildung 18: Kennzahlensystem für Qualifizierungsmaßnahmen

Abbildung 19: Lebenszykluskosten von Qualifizierungsprogrammen

Abbildung 20: Effektivitäts- und Effizientkriterien der Qualifikationsinstrumente

Abbildung 21: Kostenerfassung von Implementierungsawards

Abbildung 22: Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Motivationsinstrumente

Abbildung 23: Einsatzeignung von Kommunikationsinstrumenten im Change Management

Abbildung 24: Kommunikations-Mix für Veränderungsprozesse

Abbildung 25: Der Zusammenhang zwischen Partizipationsaufwand und -ertrag in Abhängigkeit vom Partizipationsgrad

Abbildung 26: Zeiteffizienz und Kosteneffizienz der Implementierung

Abbildung 27: Lernformen im Implementierungsprozess

Abbildung 28: Kostenverläufe unterschiedlicher Lernformen

Abbildung 29: Zielerfüllungsmatrix einer Nutzwertanalyse

Abbildung 30: Motivationsprobleme im Verlauf der Implementierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Katalog der Qualifizierungsmaßnahmen

Tabelle 2: Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen der Kommunikationsinstrumente

Tabelle 3: Motivationskennzahlen

Tabelle 4: Kommunikationsplan für die Veränderungskommunikation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Wandel als organisatorisches, wirtschaftliches und sozialpolitisches Thema erfreut sich in der heutigen Zeit einer großen Aufmerksamkeit in einem – wie es scheint – bisher nicht bekannten Umfang.^[1] Der Leitspruch 'Nichts ist beständiger als der Wandel' ist dabei in allen Managementbereichen zu hören.^[2] Vor dem Hintergrund der deutlich gestiegenen Dynamik und Komplexität von Veränderungen, mit denen sich die Unternehmen auseinander setzen, hat sich das Change Management zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt.^[3]

Die Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass der erhoffte Nutzen für das Unternehmen erreicht werden kann, ist eine große Herausforderung. Das zeigt sich auch darin, dass bei rund 70% aller Change-Vorhaben die angestrebten Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden.^[4] Mit Abstand die größte Hürde von Reorganisationsprojekten liegt dabei, laut der im Jahr 2007 veröffentlichten Change Management-Studie der Firma IBM, in dem Verändern von Denkweisen und Einstellungen der Mitarbeiter.^[5] Diese lässt sich hauptsächlich durch eine aktive Kommunikation sowie Partizipation der Mitarbeiter an den Prozessen des Wandels überwinden.^[6] Die Kommunikation und Partizipation im Rahmen der Implementierung des Veränderungsprozesses kann mit Hilfe von vier Kategorien der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente realisiert werden, die die Mitarbeiter mobilisieren und ihre Akzeptanz gegenüber der Veränderung fördern können. Dies sind Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations- sowie Motivationsinstrumente.^[7]

Hand in Hand mit den gestiegenen Investitionen in die Kommunikations- und Partizipationsinstrumente im Zuge des Implementierungsprozesses wachsen auch die Anforderungen an deren Performance,^[8] die als Sammelindikator für Effektivitäts- und Effizienzziele gilt.^[9] Angesichts expandierender Budgets müssen diese Instrumente deshalb nicht nur dem Effektivitätsziel der Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Veränderung, sondern auch dem Ziel der Kosten und Zeiteffizienz genügen.^[10] Diese Umstände verlangen folglich nach einem Controlling der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente,^[11] mit dessen Hilfe die Ermittlung ihrer Performance, bzw. ihrer Effektivität und Effizienz erfolgen kann.

Um einen optimalen Einsatz der vier erwähnten Instrumentenkategorien zu erreichen und eine erfolgsversprechende Kommunikations- und Partizipationsarbeit im Zuge des Veränderungsprozesses herbeizuführen, bedarf es eines umfassenden Managements, das sowohl die Effektivitäts- als auch die Effektivitätskriterien einbezieht und den oft bestehenden Zielkonflikt zwischen beiden lösen kann.^[12]

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, zunächst darzustellen, wie die Effektivität und Effizienz der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente gemessen wird. Es werden weiterhin die Besonderheiten des Managements der Effektivität und Effizienz thematisiert und daraufhin gezeigt, wie man mit dessen Hilfe im Rahmen der Implementierung einen optimalen Einsatz der vier Instrumentenkategorien unter der Berücksichtigung der Effektivität und Effizienz zustande bringen kann.

Im Anschluss an die Einleitung werden im Kapitel 2 die Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Kapitel 3 stellt das Spektrum der Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations- und Motivationsinstrumente dar. Einzelne Instrumente werden dabei detailliert erläutert. Die folgenden Kapitel 4 und 5 beinhalten den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Messung der Effektivität und Effizienz der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente. Zu diesem Zweck werden verschiedene Methoden des Veränderungs- bzw. des Implementierungscontrollings herangezogen. Weiterhin umreißt Kapitel 5 das Management der Effektivität und Effizienz. Hierbei wird vornehmlich auf die Planung und Gestaltung der Instrumente eingegangen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden im anschließenden Fazit betrachtet und ein Ausblick beschließt diese Diplomarbeit.

2. Grundlagen und Problemstellung

Im Kapitel 2 geht es um theoretische Grundlagen, die für den Schwerpunkt dieser Arbeit von Bedeutung sind. Nachdem der Begriff Change Management erklärt wird, wird auf die Bedeutung von Kommunikation und Partizipation in Veränderungsprozessen eingegangen. Weiterhin erfolgt die Darstellung des Veränderungs- bzw. Implementierungscontrollings und der Effektivitäts- und Effizienzkriterien des Implementierungsprozesses. Ein Überblick über die Instrumente des Implementierungscontrollings beschließt dieses Kapitel.

2.1 Begriff Change Management

Über mögliche 'Treiber' des Wandels in Unternehmen, wie z.B. technischer Fortschritt, Globalisierung des Wettbewerbs,^[13] wachsende Kundenanforderungen, schwindende Gewinne oder einfach nur „Sand im Getriebe,“^[14] wird in der Managementliteratur und in politischen Debatten immer häufiger diskutiert.^[15] Die Grundformen des Wandels auf der Unternehmensebene korrespondieren mit den drei Sektoren des Unternehmensgeschehens, die in Abbildung 1 dargestellt sind. Dabei bezeichnet der Strategiewandel tiefgreifende Veränderungen, die durch strategische Neuausrichtungen hervorgerufen werden. Dies sind u.a. Strategien der Internationalisierung, der Kundenorientierung oder Konzentration auf Kerngeschäfte und -kompetenzen. Die zweite Grundform ist der Ressourcenwandel. Hier handelt es sich sowohl um Veränderungen bei den Humanressourcen, als auch bei den technologischen und ökologischen Ressourcen. Unter Strukturwandel versteht man tiefgreifende und flächendeckende Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur eines Unternehmens. Der Unternehmenswandel schließlich entsteht dadurch, dass Veränderungsprozesse in allen Unternehmenssektoren und damit im gesamten Unternehmen stattfinden.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundformen des Wandels in Unternehmen^[17]

Die theoretische Fundierung und praktische Durchführung von Prozessen des Wandels sind Bereiche einer Forschungsrichtung, die sich heutzutage zunehmend etabliert: Das Change Management. Es wird vielfach als adäquate Antwort auf den permanenten Änderungsdruck verstanden, dem sich die Unternehmen ausgesetzt sehen.^[18] Change Management ist damit ein proaktives Vorgehen, das die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung von Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur umfasst – mit dem Ziel der Maximierung von Effizienz des Veränderungsprozesses und Erreichung der größtmöglichen Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter.^[19]

2.2 Kommunikation und Partizipation in Veränderungsprozessen

2.2.1 Widerstände gegen Änderungen

Es gibt ein breites Spektrum an Unterstützungsmaßnahmen, die das Change Management für Veränderungsprojekte anbietet, aber trotz allem enden viele Change-Programme in der Praxis mit Misserfolg. Wie eine repräsentative Studie der Firma C4 Consulting^[20] über Misserfolg im Veränderungsmanagement zeigt, zählen unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61%), fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit den Betroffenen (56%), lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50%) oder unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46%) zu den wichtigsten Misserfolgsfaktoren.^[21] Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht: Die Hauptursache des Scheiterns von Change Management-Projekten liegt in der Vernachlässigung des Faktors „Mensch“. Den Mitarbeitern fehlt oft die Motivation, bei Veränderungen aktiv mitzuwirken, da sie die Gründe von Veränderungen weder kennen noch verstehen. Sie werden des Weiteren nicht im benötigten Umfang in die Veränderungsprozesse mit einbezogen und verfügen über kein notwendiges Wissen und Können, um diese zu unterstützen.^[22] Dabei entstehen häufig Ängste und Unzufriedenheit und in der Folge Änderungswiderstände.^[23]

Mitarbeiterwiderstand stellt eine typische, nicht zu verhindernde Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen dar.^[24] Von ihm spricht man immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder Maßnahmen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen, bei Gruppen oder einzelnen Individuen auf Ablehnung stoßen.^[25] Im Wesentlichen handelt es sich um eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder gegen Veränderungen aufbauen.^[26] Um auf den Widerstand reagieren zu können, ist es besonders wichtig, die Gründe und damit die Ursachen des Widerstandes zu verstehen, um mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken und die Akzeptanz der Betroffenen,^[27] d.h. ihre positive Einstellung zur Veränderung, zu fördern.^[28] Dadurch lassen sich mögliche Verzögerungen und teure Fehlschläge bei Veränderungsprozessen vermeiden. Konstruktiver Umgang mit dem Widerstand ist aus diesem Grund eine der zentralen Herausforderungen im Change Management.^[29]

Die Fachliteratur zur Organisationsveränderung hat sich bereits ausführlich mit Widerstandsursachen auseinandergesetzt.^[30] Als Ergebnis existiert hierzu eine Reihe empirischer und analytischer Ansätze (siehe Anhang 1).^[31] Aufgrund der Schwerpunktsetzung dieser Arbeit beschränkt sich die Darstellung von möglichen Ursachen auf zwei Arten von Barrieren, die den Widerstand hervorrufen: Wissens- und Willensbarrieren.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Widerstände gegen Wandel^[33]

Demnach führen Informationsdefizite und die daraus resultierende Unkenntnis (Nicht-Kennen) zu Unsicherheit und Überforderung der Beteiligten. Es bestehen dabei Qualifikationsdefizite (Nicht-Können). Das notwendige Wissen und Können der Beteiligten ist jedoch wichtig für die Akzeptanz von Veränderungsmaßnahmen. Weiterhin fühlen sich die Beteiligten durch vorgegebene Handlungsweisen eingeschränkt, was zu „Ohnmacht“-Gefühlen, d.h. zu Organisationsdefiziten führt (Nicht-Dürfen). Schließlich wirken sich Ängste, wie die Befürchtung einer Schlechterstellung negativ auf die Motivation der Beteiligten aus. Es kommt zu Motivationsdefiziten (Nicht-Wollen).^[34] Im organisatorischen Wandel ist der Widerstand jedoch nicht nur stets negativ einzuschätzen. Er sollte ferner als Gelegenheit verstanden werden, um mögliche Fehler zu erkennen und abzustellen.^[35] Die Unterscheidung hinsichtlich der vier Defizitsituationen bei den Betroffenen liefert somit wertvolle Hinweise für die Überwindung von Widerständen mit Hilfe geeigneter Maßnahmen des Change Managements.^[36]

2.2.2 Bedeutung von Kommunikation und Partizipation

Wie im Kapitel 2.2.1 dargestellt wurde, wird der Mitarbeiterwiderstand durch unterschiedliche Ursachen hervorgerufen. Es stellt sich somit die Frage, unter welchen Umständen sich der Widerstand reduzieren lässt, um die Akzeptanz der Betroffenen zu steigern. Laut einer Studie zur persönlichen Einschätzung von Veränderungsprozessen,^[37] kristallisieren sich Kommunikation (30%) und Partizipation (20%) als wichtige Voraussetzungen für eine gute Anpassung der Mitarbeiter an die Veränderung heraus:^{[38] [39]}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Voraussetzungen für eine gute Anpassung an die Veränderung^[40]

Das „Kernelement eines jeden Change Managements ist eine zielgruppenorientierte und umfangreiche Kommunikation“.^[41] Unter ihr versteht man die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens,^[42] die zur Mitteilung von Informationen über geplante organisatorische Veränderungen eingesetzt werden und darauf abzielen, bei den Betroffenen eine Verhaltensänderung herbeizuführen.^[43] Durch eine umfassende und glaubwürdige Information der Mitarbeiter, sowie einen frühzeitigen und offenen Dialog über Ziele und Perspektiven einer Veränderungsmaßnahme, können die Ängste und daraus resultierende Widerstände der Betroffenen abgebaut werden.^[44] Somit stellt die Kommunikation einen ausschlaggebenden Erfolgsfaktor des Change Managements dar,^[45] der zu einer Steigerung von Veränderungsakzeptanz führen kann.^[46] Die erfolgskritische Stellung der Kommunikation bei Veränderungsprozessen wird durch explorative Studien eindeutig bestätigt.^[47] Wichtige Ergebnisse einzelner Untersuchungen sind im Anhang 2 dargestellt. Sie weisen darauf hin, dass der Kommunikation vor dem Hintergrund anhaltender Wandelprozesse immer öfter eine Schlüsselrolle hinsichtlich der Zielerreichung zugesprochen wird.^[48]

Kaum eine Formel der Change Management-Prozesse ist so relevant wie die „auf Einbindung und Mitwirkung zielende“^[49] Partizipationsformel 'Betroffene zu Beteiligten machen!'.^[50] Unter dem Begriff Partizipation versteht man die Teilnahme oder Beeinflussung des Entscheidungsprozesses^[51] auf der Basis von Interaktion und des Informationsaustausches zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.^[52] Im Rahmen des Veränderungsprozesses bedeutet sie weiterhin jede Form von Auseinandersetzung und Einflussnahme, die sich sowohl auf die fachliche als auch die überfachliche Seite einer Veränderung bezieht.^[53] Die Ergebnisse empirischer Untersuchungen deuten darauf hin, dass im Rahmen von Veränderungen die Einbeziehung der Betroffenen in die Entscheidungsprozesse insgesamt positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und Akzeptanzbereitschaft der Mitarbeiter haben kann.^[54] Außerdem ist es bei vielen Changevorhaben notwendig, dass die Betroffenen ihr spezifisches Fachwissen in die Entscheidungsfindung einbringen. Denn sie können nicht nur die Umsetzungskonsequenzen besser beurteilen – die Betroffenen erkennen häufig auch einen Reorganisationsbedarf wesentlich früher als übergeordnete Entscheidungsinstanzen.^[55] Weiterhin geben partizipative Formen der Entscheidungsfindung den Betroffenen ein gewisses Maß an Selbstbestimmung und Verantwortlichkeit und fördern ihre Motivation.^[56] Dies spiegelt sich in der Verbesserung der Qualität von Arbeitsabläufen wider.^[57] Es lässt sich also festhalten, dass neben der Kommunikation auch die Partizipation zu einem „Kernstück eines jeden Change Projektes“^[58] wird.

2.2.3 Förderung der Akzeptanz durch Implementierung

Den „handwerklichen“ Teil des Change Managements bildet die Implementierung.^[59] Sie gilt als Bindeglied zwischen der Planung eines Change-Vorhabens und seiner Realisation^[60] und umschließt alle Aufgaben, Methoden und Instrumente, die sicherstellen, dass die angestrebten Ziele des Change Managements erreicht werden.^[61] Implementierung ist weiterhin für die Herstellung von Harmonie zwischen einem neuen Veränderungskonzept und dem vorhandenen Kontext verantwortlich. Dabei bezeichnet man ein Konzept als optimale bzw. problemgerechte Lösung eines Change-Vorhabens, während der Kontext alle Gegebenheiten umfasst, die von der Neuerung betroffen sind^[62] (z.B. Mitarbeiter, Prozesse, Strukturen oder Systeme).^[63]

Die größte Schwierigkeit bei der Implementierung von Veränderungsprozessen besteht in dem Versuch, das Interesse der Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess aufrechtzuerhalten,^[64] damit die Überwindung von Akzeptanzbarrieren für die

Neuerung erreicht wird.^[65] In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Kommunikation und Partizipation vor allem in der Implementierungsphase eines Change-Projektes als „Stellhebel“ der Implementierungsarbeit fungieren, wie Abbildung 4 zeigt. Dabei dient die Kommunikation nicht nur der Information der Mitarbeiter. Durch Kommunikationsaktivitäten lassen sich auch positive Effekte auf die Motivation und Qualifikation von Betroffenen erzielen. Analog kann mit Hilfe der Partizipation die Teilnahme der Mitarbeiter an unterschiedlichen Organisationsformen,^[66] wie z.B. Arbeitsgruppen, Großgruppenveranstaltungen^[67] oder Projektorganisation^[68] ermöglicht werden. Durch die Einbindung von Betroffenen in die Entscheidungsprozesse des Change

Managements kann man ebenfalls erhebliche Qualifikations- und Motivationspotenziale erschließen.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stellhebel der Implementierung^[70]

Die Unterteilung in Information, Organisation, Qualifikation und Motivation liefert somit eine geeignete und vielfach verwendete Systematisierung^[71] für die Kommunikations- und Partizipationsinstrumente der Implementierung. Durch die Information der Mitarbeiter (Kennen), durch die Beherrschung von notwendigen Fähigkeiten mit Hilfe von Qualifikation (Können), durch eine passive Bereitschaft zur Verhaltensänderung durch Motivation (Wollen) sowie durch eine aktive Übernahme von bestimmten Rollen im Umstrukturierungsprozess (Sollen) lassen sich die im Kapitel 2.2.1 dargestellten Wissens- und Willensbarrieren beseitigen.^[72] Somit stellen 'Kennen', 'Können', 'Wollen' und 'Sollen' vier Akzeptanzfaktoren dar, die eine zentrale Bedeutung für die Reduzierung von Widerstand bzw. die Förderung der Akzeptanz in der Implementierungsphase besitzen. Dementsprechend lassen sich vier akzeptanzfördernde Implementierungsinstrumente unterscheiden, die „lose mit den vier Akzeptanzfaktoren korrelieren“.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Instrumente der Implementierung^[74]

Die abgebildeten Instrumente stellen somit wichtige Kommunikations- und Partizipationsinstrumente der Implementierung dar. Die vier Kategorien sind dabei keineswegs völlig trennscharf.^[75] So gilt z.B. ein Workshop als Kommunikationsinstrument,^[76] wobei er gleichzeitig als geeignete Maßnahme für die Qualifizierung von Betroffenen eingesetzt werden kann.^[77] Zugleich kann ein Workshop aber auch als Möglichkeit der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern an einem Veränderungsprozess angesehen werden^[78] und stellt somit ein Organisationsinstrument dar. Durch die Information und Einbindung von Betroffenen, die an einem Workshop teilnehmen, lassen sich schließlich positive Wirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter erzielen.^[79] Infolgedessen kann festgehalten werden, dass sich sowohl Kommunikations- wie auch Partizipationseigenschaften zum Teil in allen vier Instrumentenkategorien wiederfinden. Es ist dabei jedoch zwischen Partizipation und Partizipationsinstrumenten zu unterscheiden.^[80] Partizipation, wie schon erwähnt, bedeutet die Teilnahme oder Beeinflussung des Entscheidungsprozesses durch die Mitarbeiter. Sie fungiert primär als Organisationsinstrument der Implementierung.^[81] Partizipationsinstrumente hingegen sind Methoden oder Maßnahmen, mit deren Hilfe die Partizipation formal ermöglicht wird.^[82]

Außer den vier oben erwähnten Akzeptanzfaktoren sind einige weitere Faktoren für die Akzeptanzförderung der Implementierung von Bedeutung. So spielt besonders in Zeiten des Umbruchs das Vertrauen der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.^[83] Genießt die Geschäftsleitung großes Vertrauen bei den Führungskräften und Mitarbeitern, dann „stehen die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung des Veränderungskonzepts gut – trotz persönlicher Verunsicherung und Ängste des Einzelnen.“^[84] Ein weiterer Faktor ist die Glaubwürdigkeit des Managements. Sie beschreibt u.a. die Verlässlichkeit der Führung für ihre Mitarbeiter.^[85] Laut einer Change Management-Studie von Capgemini Consulting, zählen Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen.^[86] Sollten die Organisationsmitglieder, z.B. durch falsche, zeitverzögerte oder manipulierte Informationen irritiert werden oder den Eindruck bekommen, bewusst getäuscht und hintergangen worden zu sein, können Vertrauen und Glaubwürdigkeit jederzeit aufgehoben bzw. widerrufen werden.^[87] Dies lässt sich nur durch eine offene, klare und aufrichtige Kommunikation vermeiden.^[88] Mit vertrauensvoller und glaubwürdiger Kommunikation können Führungskräfte ein positives Klima fördern, das die Mitarbeiter langfristig und nachhaltig auf eine bevorstehende Implementierung vorbereitet.^[89] Weiterhin steigert eine partizipative Mitarbeiterführung ebenfalls das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, welche die Mitarbeiter dem Unternehmen entgegenbringen. Sie führt dabei zu einer stärkeren Bindung der Betroffenen an das Change-Projekt und verbessert das Arbeitsklima.^[90]

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass zur Reduzierung von Akzeptanzbarrieren in der Implementierungsphase eines Change-Projekts mehrere Ansatzmöglichkeiten existieren, die niemals isoliert oder einzeln zum Erfolg beitragen. Vielmehr erhöht der kombinierte Einsatz dieser Instrumente die Erfolgswahrscheinlichkeit von Change-Vorhaben.^[91]

2.3 Veränderungscontrolling im Change Management

Unter Controlling versteht man im Allgemeinen die Gesamtheit der Konzepte und Instrumente zur Unterstützung der Führung bei Lenkung des Unternehmens. Seine Aufgaben liegen in der Bereitstellung von Informationen für die unternehmerische Entscheidungsfindung, sowie in der Planung, Steuerung und Kontrolle auf den unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens.^[92] Für eine erfolgreiche Umsetzung von Change-Projekten ist ein Veränderungscontrolling unabdingbar, um über den aktuellen Standpunkt und Fortschritt der Veränderungen informiert zu sein und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen einzuleiten, die einer Fehlentwicklung entgegenwirken. Dadurch lässt sich Transparenz von Veränderungsprozessen erreichen, womit deutlich gemacht werden kann, in welche Richtung die Veränderung geht und ob bereits messbare Erfolge zu verzeichnen sind.^[93] Das Veränderungscontrolling hat somit zum Ziel, die informationelle Sicherstellung einer ergebnisorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle des Wandels zu gewährleisten. Dabei wird die Aufgabenerfüllung im Veränderungsprozess bewertet und hinsichtlich ihres Ergebnisbeitrags quantifiziert.^[94]

Aufgrund des starken Bezugs dieser Arbeit auf Kommunikations- und Partizipationsinstrumente, die in der Implementierungsphase eine wichtige Rolle spielen, wird im Folgenden hauptsächlich das Implementierungscontrolling betrachtet.

2.4 Implementierungscontrolling

Das Implementierungscontrolling stellt ein Subsystem der Implementierung dar. Es ist für die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit von Implementierungsprozessen zuständig, die zu einem großen Teil auch die Wirtschaftlichkeit der gesamten Veränderungsbemühungen determinieren.^[95] Dabei lassen sich zwei Aufgaben des Implementierungscontrollings ableiten. Zum einen sorgt es dafür, dass die Implementierung im geplanten Zeit- und Budgetrahmen und mit hoher Qualität erfolgt. Da der Implementierungserfolg, gemessen an der Akzeptanz der neuen Lösungen durch die Betroffenen, entscheidend vom Umgang mit dem Widerstand abhängt, sollte sich das Implementierungscontrolling zum anderen schwerpunktmäßig auf die

„qualitative“ Zielerreichung konzentrieren.^[96] Seine Kernaufgabe ist somit das Controlling von Implementierungsinstrumenten, welche die Mitarbeiter zur Akzeptanz des Veränderungskonzeptes bewegen sollen.^[97] Die Anwendungsfelder des Implementierungscontrollings dienen dadurch zum größten Teil der Optimierung von Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations-, und Motivationsinstrumenten.^[98]

2.5 Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen

Die Begriffe Effektivität (effectiveness) und Effizienz (efficiency) gehen auf einen gemeinsamen lateinischen Ursprung zurück, der grob mit 'Wirksamkeit' übersetzt werden kann. Dabei versteht man die Effektivität als Maßgröße für die wirksame Aufgabenerfüllung (Output), während Effizienz als Maßgröße der wirtschaftlichen Zielerreichung (Output-Input-Relation) verstanden wird.^[99] Dies wird in der Literatur häufig folgendermaßen ausgedrückt: Effektivität heißt, die richtigen Dinge tun („to do the right thing“), während Effizienz die Dinge richtig tun („to do the things right“) bedeutet.^[100]

Der Erfolg von Implementierungsprozessen kann, sowohl hinsichtlich der Effektivität ('die richtigen Einführungsmaßnahmen durchführen') als auch der Effizienz ('die Einführungsmaßnahmen richtig durchführen'), gemessen werden. Dabei wird der Implementierungsprozess zum einen vorwiegend nach der Effektivität der Einführung einer Neuerung beurteilt.^[101] Sie bezieht sich auf die Akzeptanz und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Wandel. Zum anderen auch nach seiner Effizienz, die die Kosten- und Zeitaspekte des Implementierungsprozesses berücksichtigt:^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen^[103]

Um die verschiedenen Kommunikations- und Partizipationsinstrumente effektiv zu nutzen, ist es folglich wichtig, sie auf ihre Eignung für die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter hin zu überprüfen. Von Bedeutung ist weiterhin auch die Effizienzaussage einzelner Maßnahmen.^[104] Der Kosten- und Zeitfaktor ist somit bei der Auswahl einzelner Instrumente nicht zu unterschätzen.^[105] Daraus folgend kann festgehalten werden, dass Kommunikations- und Partizipationsinstrumente nicht nur einen positiven Beitrag für die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter leisten sollen (Effektivitätsziel), sie sollen auch geringe Kosten- und Zeitinvestitionen verursachen (Effizienzziel).

Es bleibt jedoch anzumerken, dass zwischen den Forderungen nach Effektivität einerseits und nach Effizienz der Implementierungsprozesse andererseits ein Spannungsfeld besteht. So tritt ein Zielkonflikt zwischen der Akzeptanz einer Änderung und den Kosten des Veränderungsprozesses auf.^[106] Aufgrund der Tatsache, dass durch den Einsatz von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten zur Förderung der Akzeptanz hohe Kosten entstehen,^[107] kann eine ausschließliche Priorisierung der Akzeptanzförderung nicht angestrebt werden. Mitunter ergeben sich hier Zwänge zu Kompromisslösungen.^[108] Der Gegensatz von Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen stellt in der Folge das grundlegendste Optimierungsproblem der Implementierung dar.^[109] Die Wirtschaftlichkeit der Kommunikations- und Partizipationsarbeit soll dabei durch eine Offenlegung von Optimierungsbedarfen und einer Hilfestellung zu deren Handhabung verbessert werden.^[110] Um dies zu erreichen, soll das Implementierungscontrolling die Effektivitäts- und Effizienzaspekte einzelner Implementierungsinstrumente darstellen und bewerten. Dies kann mit Hilfe von spezifischen Instrumenten erfolgen, die es erlauben, mögliche Optimierungsprobleme transparenter zu machen,^[111] bzw. die Performance der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente zu ermitteln. Die einzelnen Instrumente, die für das Implementierungscontrolling geeignet sind, werden im nächsten Kapitel dargestellt.

2.6 Instrumente des Implementierungscontrollings

Dem Implementierungscontrolling stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Ihre grobe Klassifizierung zeigt Abbildung 7. Diese Instrumente stammen nicht nur aus dem engen Bereich des traditionellen Controllings. Viel mehr spielen auch Ansätze und Instrumente der strategischen Planung und soziologisch geprägte Evaluationstechniken eine wichtige Rolle. Während einige Instrumente keine oder nur geringe Anpassungen für die Zwecke des Implementierungscontrollings erfordern, müssen andere unterschiedlich stark modifiziert werden, z.B. bezüglich der Begriffsinhalte oder den möglichen Schlussfolgerungen aus den Analyseergebnissen.^[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Spektrum relevanter Instrumente eines Implementierungscontrollings^[113]

Neben den Instrumenten, die ausschließlich für die Messung der Effektivität (z.B. Mitarbeiterbefragungen^[114] ) oder Effizienz (z.B. Kostenschätzverfahren) geeignet sind, existieren auch Instrumente, mit dessen Hilfe sowohl die Messung der Effektivität als auch der Effizienz der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente durchgeführt werden kann. Dazu gehören z.B. Kennzahlen^[115] oder der Einsatz einer Balanced Scorecard.^[116] Die einzelnen ausgewählten Instrumente des Implementierungscontrollings werden im Kapitel 4 dieser Diplomarbeit detailliert behandelt.

3. Spektrum der Kommunikations- und Partizipations-instrumente im Change Management

Die im Kapitel 2.2.3 vorgestellten vier Kategorien von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet. Einzelne Instrumente, die im Change Management von besonderer Bedeutung sind, werden dabei detailliert erläutert.

3.1 Kommunikationsinstrumente

Unter Kommunikationsinstrumenten versteht man im Allgemeinen sämtliche Aktivitäten, die von einem Unternehmen bewusst zur Erreichung kommunikativer Zielsetzungen eingesetzt werden.^[117] Durch Kommunikationsmaßnahmen werden Mitarbeiter über Ausmaß und Gründe einer Veränderung informiert, sowie über mögliche Folgen der Veränderungsvorhaben in Kenntnis gesetzt.^[118] Neben der faktischen Information der Mitarbeiter über das Veränderungsvorhaben stellt dabei insbesondere die Herstellung von Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit ein wichtiges Ziel der Kommunikationsaktivitäten in der Implementierungsarbeit dar.^[119]

Für die Kommunikation der Betroffenen existiert eine Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten, die im Rahmen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden können.^[120] Der einfachste Kommunikationsprozess erfolgt durch die Einweg-Übertragung von Botschaften.^[121] Durch sie werden rein informatorische Äußerungen ausgetauscht, wie z.B. wichtige Entscheidungen oder Berichte über den Stand der Umsetzung. Mit einer derartigen Einweg-Information ist es jedoch nicht möglich, die Meinungen, das Wissen oder Ideen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften auszutauschen und über sie zu diskutieren.^[122] Damit eine aktive Partizipation und Motivation der Betroffenen stattfindet, empfiehlt es sich somit, die Möglichkeiten einer Zweiweg-Kommunikation zu nutzen.^[123] Sie zeichnet sich durch sofortige Rückkopplungsmöglichkeiten der Beteiligten am Kommunikationsprozess aus.^[124] Mit ihrer Hilfe können Mitarbeiter mittels Sprache und gegebenenfalls auch Gesten über festgelegte Inhalte oder Ziele der Veränderung kommunizieren.^[125] In Abbildung 8 sind mögliche Einweg-Informationsinstrumente und Zweiweg-Kommunikations-instrumente dargestellt, die nach „vorhandenen“ und „speziellen“ Instrumenten unterschieden werden können.^[126] Während „vorhandene“ Instrumente bereits bestehende Kommunikationsinstrumente im Unternehmen darstellen, werden „spezielle“ Kommunikationsmaßnahmen eigens für das jeweilige Change-Vorhaben als „Sonderaktivitäten“ eingesetzt.^[127]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten nach

Einweg-Information/Zweiweg-Kommunikation^[128]

Einzelne Kommunikationsinstrumente, die für Veränderungsprozesse von besonderer Bedeutung sind, werden im Folgenden detailliert dargestellt, wobei eine Differenzierung nach konventionellen, Web 1.0- sowie Web 2.0-Instrumenten vorgenommen wird. Ihre Auflistung ist selbstverständlich nicht vollständig. Sie stellt nur eine Auswahl der für Kommunikationszwecke häufig genutzten Medien dar.^[129]

3.1.1 Konventionelle Instrumente

Das Angebot an zugänglichen konventionellen Kommunikationsmaßnahmen für die Veränderungsprozesse fällt außerordentlich breit aus. Eine Übersicht der gebräuchlichen Kommunikationsmittel ist im Anhang 3 dargestellt. Hierbei kann nach der schriftlichen, persönlichen (Face-to-Face) und audiovisuellen Kommunikation unterschieden werden. So sind für die persönliche Kommunikation z.B. Kick-off-Veranstaltungen oder Mitarbeitergespräche gut geeignet. Für die schriftliche Kommunikation können z.B. Mitarbeiterzeitschriften oder Infotafeln eingesetzt werden.^[130] Unterschiedliche Videoverfahren sind demgegenüber für die audiovisuelle Information anwendbar.^[131] Laut einer aktuellen Change Mangement-Studie^[132] der Firma Capgemini Consulting setzen vier Fünftel der Unternehmen folgende konventionellen Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen am häufigsten ein: Veranstaltungen und Workshops (89%), schriftliche Kommunikation (84%) und persönliche Kommunikation (81%).^[133] Aus diesem Grund werden folgende konventionellen Instrumente detailliert erläutert: Kick-off-Veranstaltung, Mitarbeiterzeitschrift, persönliches Mitarbeitergespräch und Video als Beispiel einer audiovisuellen Information.

- Kick-off-Veranstaltung

Zu Beginn eines Veränderungsprozesses können einzelne Mitarbeiter, die vom Wandel betroffen sind, zu einem Team zusammengeführt werden, damit diesen die Zielsetzungen und Rahmenbedingungen des Projektes kommuniziert werden. Für diesen Zweck ist der Einsatz einer Kick-off-Veranstaltung gut geeignet.^[134] Es ist die erste wichtige 'Kommunikationsarena', bei der viele Betroffene gleichzeitig über das Veränderungsprojekt informiert werden.^[135] Eine Kick-off-Veranstaltung verfolgt das Ziel, eine Aufbruchstimmung für die Veränderung zu erzeugen und die Mitarbeiter emotional zu gewinnen. Weiterhin kann die Bedeutung von Informationen durch die gemeinsam erlebten Gefühle und Ereignisse während der Veranstaltung erheblich verstärkt werden.^[136]

- Mitarbeiterzeitschrift

Die erste Mitarbeiterzeitschrift in Deutschland gab die Steingutfabrik in Wächtersbach, den 'Schlierbacher Fabrikboten', im Jahr 1888 heraus. Durch sie konnten die Arbeiter über Ermahnungen des Fabrikbesitzers, Nachrichten über Arbeitsjubiläen oder Danksagungen informiert werden.^[137] Die Mitarbeiterzeitschrift stellt das wichtigste schriftliche Medium der Veränderungskommunikation dar.^[138] Sie dient dazu, den allgemeinen Informationsstand aller Mitarbeiter zu erhöhen. Auch Veränderungsvorhaben stellen ein wichtiges Thema für Mitarbeiterzeitschriften dar. Berichte über Veränderungsprozesse können dabei Bestandteil normaler Ausgaben sein oder als Sonderausgaben herausgegeben werden.^[139]

- Mitarbeitergespräch

Die persönlichen Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ermöglichen es, sehr individuell auf die Ziele und Bedürfnisse des Mitarbeiters einzugehen und mögliche Fragen oder Missverständnisse direkt zu klären. Weiterhin ist ein Mitarbeitergespräch eine geeignete Gelegenheit, um Aufgaben und das weitere Vorgehen im Projekt mit den Betroffenen zu besprechen. Damit bietet ein solches Gespräch einen idealen Rahmen für die Kommunikation in Veränderungsprozessen.^[140]

- Video

Videoverfahren ermöglichen eine bildhafte und akustische Information von Mitarbeitern.^[141] Die Nutzung des Mediums Video hat den Vorteil, dass wichtige Mitteilungen, die das Veränderungsprojekt betreffen, zur gleichen Zeit und in der gleichen Weise an verschiedenen Orten gemacht werden können. Dabei prägt sich die visuelle Darstellung von Informationen leichter und andauernder ein. Zur Wiedergabe solcher Filme kann ein spezieller Fernsehsaal eingerichtet werden, oder es können mehrere Monitore an von Mitarbeitern beachteten Stellen (z.B. vor oder in Kantinen, in Warteräumen, etc.) aufgestellt werden.^[142] Videoverfahren zielen stark auf die Emotionen der Mitarbeiter ab und können in einem Veränderungsprozess dazu dienen, die Identifikation von Betroffenen mit ihrem Unternehmen und der Veränderung zu fördern.^[143]

3.1.2 Web 1.0-Instrumente

Die technische Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen ist durch einen schnellen Fortschritt gekennzeichnet.^[144] Durch die fortschreitende Verschmelzung von Computer- und Kommunikationstechnologien sind zahlreiche Formen von elektronischen Kommunikationsmedien entstanden.^[145] Vor allem das Internet hat mit seiner Schnelllebigkeit und seiner immer fortwährenden

Weiterentwicklung die Geschäftswelt radikal verändert.^[146] Verfolgt man diese Entwicklungen im Umfeld neuer Kommunikations- und Informationstechnologien, so werden häufig die Begriffe Web 1.0 oder Web 2.0 erwähnt.^[147] Beide Begriffe unterscheiden sich in ihren technischen Aspekten.^[148] Web 1.0 kann als Menge von Web-Seiten und über diese Seiten nutzbaren Dienste verstanden werden, die von wenigen Personen erstellt und von einer großen Zahl von Benutzern benutzt werden.^[149] Es bezeichnet somit das klassische Internet mit den Möglichkeiten einer Einwegkommunikation: Websites und deren Inhalte bleiben dabei großteils statisch.^[150]

Zu den wichtigen Web 1.0-Instrumenten, die im Change Management zur Kommunikation der Mitarbeiter eingesetzt werden, gehören das Intranet, E-Mail-Newsletter oder Unternehmensportale.^[151] Laut der im Kapitel 3.1.1 erwähnten Change Management-Studie von Capgemini Consulting wird in 91% der Unternehmen die Kommunikation durch das Intranet am häufigsten eingesetzt.^[152] Im Folgenden werden deshalb das Intranet und Unternehmensportale detailliert betrachtet.

- Intranet

Die ersten Intranets in deutschen Unternehmen entstanden Mitte der 90er Jahre^[153] und haben sich in der heutigen Zeit zu einer zentralen Arbeitsplattform entwickelt.^[154] Unter einem Intranet versteht man ein durchgängiges und geschlossenes, nicht-öffentliches Computernetzwerk im Unternehmen auf der Basis der Internet-Technologie. Es stellt eine leistungsfähige Infrastruktur für den Informationsaustausch, die Kommunikation und vielfältige Applikationen zur Verfügung.^[155] In Change-Prozessen bildet ein Intranet das „Rückgrat“ der internen Kommunikation. Mit seiner Hilfe können Führungskräfte-Newsletter, elektronische Presse-Spiegel oder aktuelle Informationen über Veränderungsvorhaben in einem speziellen Nachrichtenbereich vorgehalten oder per E-Mail-Newsletter übermittelt werden.^[156] Damit hat das Intranet unterschiedliche Medieneigenschaften und stellt somit ein vielseitig einsetzbares Medium der Veränderungskommunikation dar.^[157]

- Unternehmensportal

Das Unternehmensportal ist ein webbasiertes Portal. Es dient der internetgestützten Information, Kommunikation, sowie dem zentralen und individuellen Projektmanagement.^[158] Die Mitarbeiter können dabei, von einer Startseite aus und mit einer einzigen Systemanmeldung auf alle Informationen, Kommunikationsfunktionalitäten und Anwendungen direkt zugreifen, die sie für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen.^[159] Gute Kommunikation in Veränderungsprozessen erfordert zeitnahe Information. Mit speziellen Change Management Portalen sind dabei nicht nur einseitige Informationsdarstellungen möglich, sondern auch Diskussionsforen zu gezielt ausgewählten Themen und Teilnehmern. Darüber hinaus können hier Mitarbeiterbefragungen und deren Ergebnisdarstellungen organisiert werden.^[160]

3.1.3 Web 2.0-Instrumente

Der Begriff Web 2.0 entstand im Jahr 2004 im Rahmen der Planungen zu einer neuen Internet-Konferenz des Verlages O´Reilly Media und des Konferenzveranstalters MediaLive.^[161] Daraufhin verfasste Tim O´Reilly, Gründer und CEO von O´Reilly Media, den Artikel 'What is Web 2.0', der als wichtigste Beschreibung des Web 2.0 gilt.^[162] Unter Web 2.0 versteht man einen Sammelbegriff für eine Vielzahl von Entwicklungen des World Wide Web. Es fasst den aktuellen Stand von Weiterentwicklungen der gesamten World-Wide-Web-Evolution aus technologischen, soziologischen, individuellen und ökonomischen Perspektiven zusammen.^[163] Die Wichtigste dieser Entwicklungen und damit der bedeutendste Unterschied zum Web 1.0 ist das 'architecture of participation', das die Nutzer zum Entwickler, Betreiber von Websites oder Autoren macht.^[164] Aus dem suchenden Nutzer vorhandener Webinhalte wird dabei ein aktiver Mitgestalter des Web, der eigene Erfahrungen in das System einbringt und in der Kommunikation mit den anderen Netzteilnehmern das gemeinsame Wissen weiterentwickelt.^[165]

[...]

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^[1] vgl. Rohe (1999), S. 13

^[2] vgl. Rank und Scheinpflug (2008), S. V

^[3] vgl. Schubert (1997), S. 359

^[4] vgl. Bormann (2008), S. 27

^[5] vgl. IBM (2007), S. 7, URL siehe Literaturverzeichnis

^[6] vgl. Coch und French (1948), S. 531

^[7] vgl. Bernecker und Reiß (2002), S. 352; Reiß (1993), S. 553

^[8] vgl. Reiß (1995b), S. 278

^[9] vgl. Zeyer (1995), S. 287

^[10] vgl. Reiß (1995b), S. 278

^[11] vgl. Schuh (2006), S. 99

^[12] vgl. Reiß (1997a), S. 19f.

^[13] vgl. Rohe (1999), S. 13

^[14] vgl. Uhlmann (2008), S. 14

^[15] vgl. Rohe (1999), S. 13

^[16] vgl. Reiß (1997a), S. 7ff.

^[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schaecke und Müller (2003), S. 7

^[18] vgl. Schewe (2003), S. 3

^[19] vgl. Rank und Scheinpflug (2008), S. V

^[20] Anm.: Untersucht wurden alle Unternehmen in Deutschland mit mehr als 1000 Beschäftigten,

vgl. C4 Consulting (2007), S. 4, URL siehe Literaturverzeichnis.

^[21] vgl. C4 Consulting (2007), S. 6f., URL siehe Literaturverzeichnis

^[22] vgl. Rohe (1999), S. 16f.; Mast (2006), S. 415f.

^[23] vgl. Rosemann und Gleser (1999), S. 134

^[24] vgl. Koch (2004), S. 122

^[25] vgl. Doppler (2005), S. 324

^[26] vgl. Schuh (2006), S. 76

^[27] vgl. Koch (2004), S. 124

^[28] vgl. Reiß (1997b), S. 92

^[29] vgl. Doppler (2005), S. 324

^[30] vgl. Kling (2003), S. 29

^[31] vgl. Staehle (1994), S. 921

^[32] vgl. Reiß (1997a), S. 17

^[33] Eigene Darstellung in Anlehnung an Reiß (1997a), S. 17

^[34] vgl. Reiß (1997a), S. 17; Koch (2004), S. 121

^[35] vgl. Kleist und Maetz (2003), S. 65

^[36] vgl. Reiß (1997a), S. 17

^[37] Anm.: Befragt wurden insgesamt 60 Personen, davon 46 Führungskräfte (77%) und 14 leitende Mitarbeiter (23%) aus mittelgroßen deutschen Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Befragung in einen Veränderungsprozess involviert waren, vgl. Mohr (1997), S. 14f.

^[38] vgl. Mohr (1997), S. 17

^[39] Anm.: Nach Auffassung von Nicole Njå stellen Workshops oder Seminare Instrumente für die

Partizipation der Mitarbeiter an Veränderungsprozessen dar, vgl. Njå (2000), S. 64.

^[40] Eigene Darstellung in Anlehnung an Mohr (1997), S. 17

^[41] Scheinpflug und Rank (2008), S. 240

^[42] vgl. Bruhn (1995), S. 12

^[43] vgl. Mohr (1997), S. 146

^[44] vgl. Rubba (2003), S. 18

^[45] vgl. Arnold (1997), S. 83

^[46] vgl. Mohr u.a. (1998), S. 15

^[47] vgl. Koch (2004), S. 7

^[48] vgl. Rubba (2003), S. 18

^[49] vgl. Scheinpflug und Rank (2008), S. 239

^[50] vgl. Reiß (1997b), S. 106

^[51] vgl. Corsten (1985), S. 53

^[52] vgl. Wall und Lischeron (1977), S. 41

^[53] vgl. Stolzenberg und Heberle (2006), S. 112

^[54] vgl. Rosemann und Gleser (1999), S. 134

^[55] vgl. Picot u.a. (1997), S. 340

^[56] vgl. Benz (2000), S. 93

^[57] vgl. Nurick (1982), S. 414

^[58] Scheinpflug und Rank (2008), S. 239

^[59] vgl. Reiß (1997b), S. 92

^[60] vgl. Bernecker und Reiß (2002), S. 352

^[61] vgl. Krüger (2006a), S. 154

^[62] vgl. Reiß (1995a), S. 294

^[63] vgl. Bernecker und Reiß (2002), S. 352

^[64] vgl. Gelinas u.a. (1999), S. 92f.

^[65] vgl. Reiß (1996), S. 263

^[66] vgl. Reiß (1993), S. 553

^[67] vgl. Njå (2000), S. 32

^[68] vgl. Kieser u.a (1998), S. 218

^[69] vgl. Reiß (1993), S. 553

^[70] Eigene Darstellung in Anlehnung an Reiß (1993), S. 552

^[71] vgl. Njå (2000), S. 30

^[72] vgl. Reiß (1993), S. 552f.

^[73] vgl. Reiß (1997b), S. 93f.

^[74] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bernecker und Reiß (2002), S. 352 und Reiß (1997b), S. 99

^[75] vgl. Njå (2000), S. 30

^[76] vgl. Mohr und Woehe (1998), S. 187

^[77] vgl. Meier (1991), S. 136

^[78] vgl. Zielke (1997), S. 510

^[79] vgl. Zielke (1997), S. 508

^[80] vgl. Stolzenberg und Heberle (2006), S. 112

^[81] vgl. Reiß (1997c), S. 363

^[82] vgl. Stolzenberg und Heberle (2006), S. 112

^[83] vgl. Bohn (2007), S. 57

^[84] Schick (2007), S. 106

^[85] vgl. Berner (2006), URL siehe Literaturverzeichnis

^[86] vgl. Capgemini (2005), S. 47, URL siehe Literaturverzeichnis

^[87] vgl. Koch (2004), S. 191

^[88] vgl. Schwarz (2008), S. 212; Schweiger und Denisi (1991), S. 132

^[89] vgl. Koch (2004), S. 191

^[90] vgl. Benz (2000), S. 92

^[91] vgl. Koch (2004), S. 131

^[92] vgl. Lachnit und Müller (2006), S. 1f.

^[93] vgl. Schuh (2006), S. 98f.

^[94] vgl. Bach und Steinhaus (2006), S. 314

^[95] vgl. Grimmeisen (1998), S. 43

^[96] vgl. Spalink (1999), S. 109ff.

^[97] vgl. Grimmeisen (1998), S. 43

^[98] vgl. Grimmeisen (1997), S. 152

^[99] vgl. Witte (1987), S. 163

^[100] vgl. Hofer und Schendel (1978), S. 2

^[101] vgl. Reiß und Zeyer (1994), S. 88

^[102] vgl. Rank und Scheinpflug (2008), S. 6

^[103] Eigene Darstellung in Anlehnung an Reiß und Zeyer (1994), S. 87

^[104] vgl. Klöfer (2003), S. 84f.

^[105] vgl. Mast (2002a), S. 43

^[106] vgl. Reiß (1997a), S. 19f.

^[107] vgl. Reiß (2002), S. 448

^[108] vgl. Reiß (1997a), S. 20

^[109] vgl. Grimmeisen (1998), S. 29

^[110] vgl. Grimmeisen (1998), S. 387

^[111] vgl. Grimmeisen (1998), S. 29f.

^[112] vgl. Grimmeisen (1998), S. 75f.

^[113] Eigene Darstellung in Anlehnung an Grimmeisen (1998), S. 75

^[114] vgl. Hübbe (1997), S. 224

^[115] vgl. Brandt (2002), S. 43f.

^[116] vgl. Kaplan und Norton (1992), S. 71ff.

^[117] vgl. Bruhn (2003), S. 3

^[118] vgl. Bernecker und Reiß (2003a), S. 32

^[119] vgl. Stock-Homburg und Pescher (2008), S. 117

^[120] vgl. Spreider (2004), S. 105

^[121] vgl. Bernecker und Reiß (2002), S. 354

^[122] vgl. Frenzel u.a. (2000), S. 102

^[123] vgl. Reiß (1997b), S. 99

^[124] vgl. Liebl (2003), S. 32

^[125] vgl. Oelert (2003), S. 148

^[126] vgl. Spreider (2004), S. 102

^[127] vgl. Reiß (1997b), S. 99

^[128] Eigene Darstellung in Anlehnung an Spreider (2004), S. 103 und Reiß (2007), URL siehe

Literaturverzeichnis

^[129] vgl. Weisheit (2001), S. 68

^[130] vgl. Klöfer (2003), S. 40

^[131] vgl. Thommen (1981), S. 104

^[132] Anm.: Befragt wurden 122 Führungskräfte aus deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen, vgl. Capgemini (2008), S. 8f., URL siehe Literaturverzeichnis.

^[133] vgl. Capgemini (2008), S. 32, URL siehe Literaturverzeichnis

^[134] vgl. Wübbelmann (2001), S. 235

^[135] vgl. Mohr und Woehe (1998), S. 142

^[136] vgl. Laurich u.a. (2003), S. 148f.

^[137] vgl. Mast (2002b), S. 254

^[138] vgl. Rubba (2003), S. 20f.

^[139] vgl. Njå (2000), S. 37f.

^[140] vgl. Njå (2000), S. 39

^[141] vgl. Thommen (1981), S. 104

^[142] vgl. Noll (1996), S. 215

^[143] vgl. Njå (2000), S. 41f.

^[144] vgl. Bronner (1997), S. 82

^[145] vgl. Nitschke (1996), S. 122

^[146] vgl. Schiller Garcia (2007), S. 1

^[147] vgl. Dösinger und Tochtermann (2006), S. 26

^[148] vgl. Gehrke und Gräßer (2007), S. 13

^[149] vgl. Koch und Richter (2007), S. 213

^[150] vgl. Dösinger und Tochtermann (2006), S. 26

^[151] vgl. Bernecker und Reiß (2003b), S. 14f.

^[152] vgl. Capgemini (2008), S. 32, URL siehe Literaturverzeichnis

^[153] vgl. Schick (2007), S. 181

^[154] vgl. Mach und Heidt (2004), S. 46

^[155] vgl. Hoffmann (2001), S. 87f.

^[156] vgl. Schick (2007), S. 190f.

^[157] vgl. Bruckschen (2005), S. 109

^[158] vgl. Thienel (2006), S. 163

^[159] vgl. Schick (2007), S. 183

^[160] vgl. Thienel (2006), S. 163

^[161] vgl. O´Reilly (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

^[162] vgl. Koch und Richter (2007), S. 3

^[163] vgl. Schiller Garcia (2007), S. 6

^[164] vgl. O´Reilly (2005), URL siehe Literaturverzeichnis; Koch und Richter (2007), S. 3

^[165] vgl. Erpenbeck und Sauter (2007), S. 42