Der Wandel als organisatorisches, wirtschaftliches und sozialpolitisches Thema erfreut sich in der heutigen Zeit einer großen Aufmerksamkeit in einem – wie es scheint – bisher nicht bekannten Umfang. Der Leitspruch 'Nichts ist beständiger als der Wandel' ist dabei in allen Managementbereichen zu hören. Vor dem Hintergrund der deutlich gestiegenen Dynamik und Komplexität von Veränderungen, mit denen sich die Unternehmen auseinander setzen, hat sich das Change Management zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt.
Die Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass der erhoffte Nutzen für das Unternehmen erreicht werden kann, ist eine große Herausforderung. Das zeigt sich auch darin, dass bei rund 70% aller Change-Vorhaben die angestrebten Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden. Mit Abstand die größte Hürde von Reorganisationsprojekten liegt dabei, laut der im Jahr 2007 veröffentlichten Change Management-Studie der Firma IBM, in dem Verändern von Denkweisen und Einstellungen der Mitarbeiter. Diese lässt sich hauptsächlich durch eine aktive Kommunikation sowie Partizipation der Mitarbeiter an den Prozessen des Wandels überwinden. Die Kommunikation und Partizipation im Rahmen der Implementierung des Veränderungsprozesses kann mit Hilfe von vier Kategorien der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente realisiert werden, die die Mitarbeiter mobilisieren und ihre Akzeptanz gegenüber der Veränderung fördern können. Dies sind Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations- sowie Motivationsinstrumente.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen und Problemstellung
2.1 Begriff Change Management
2.2 Kommunikation und Partizipation in Veränderungsprozessen
2.2.1 Widerstände gegen Änderungen
2.2.2 Bedeutung von Kommunikation und Partizipation
2.2.3 Förderung der Akzeptanz durch Implementierung
2.3 Veränderungscontrolling im Change Management
2.4 Implementierungscontrolling
2.5 Effektivität und Effizienz in Implementierungsprozessen
2.6 Instrumente des Implementierungscontrollings
3. Spektrum der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente im Change Management
3.1 Kommunikationsinstrumente
3.1.1 Konventionelle Instrumente
3.1.2 Web 1.0-Instrumente
3.1.3 Web 2.0-Instrumente
3.2 Organisationsinstrumente
3.3 Qualifikationsinstrumente
3.4 Motivationsinstrumente
4. Messung von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente
4.1 Kommunikationsinstrumente
4.1.1 Mitarbeiterbefragung
4.1.2 Kennzahlen zur Erfassung der Effektivität und Effizienz
4.1.3 Balanced Scorecard: Einbeziehung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen
4.1.4 Index Interne Kommunikation® als Instrument zur Messung der Kommunikationsperformance
4.1.5 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Kommunikationsinstrumente
4.2 Organisationsinstrumente
4.2.1 Partizipation als Organisationsinstrument
4.2.1.1 Akzeptanzmessung: Partizipationsangebot und Partizipationsnachfrage
4.2.1.2 Vroom/Jago-Modell
4.2.2 Projektorganisation
4.2.2.1 Balanced Scorecard für die Projektorganisation
4.2.2.2 Erfassung der Kosten der Projektorganisation
4.2.3 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Organisationsinstrumente
4.3 Qualifikationsinstrumente
4.3.1 Evaluation von Qualifizierungsmaßnahmen auf Basis des Evaluationsansatzes von Kirkpatrick
4.3.2 Kennzahlen
4.3.3 Lebenszykluskostenrechnung
4.3.4 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Qualifikationsinstrumente
4.4 Motivationsinstrumente
4.4.1 Messung der Motivationseffektivität
4.4.2 Zielvereinbarungen
4.4.3 Kostenerfassung von Awards
4.4.4 Effektivitäts- und Effizienzkriterien der Motivationsinstrumente
4.5 Kritische Betrachtung der Messung
5. Management von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente
5.1 Kommunikationsinstrumente
5.1.1 Kommunikationsplanung
5.1.2 Theoretische Ansätze zur Auswahl eines Kommunikationsmediums
5.1.2.1 Media-Richness-Theorie
5.1.2.2 Theorie der sozialen Präsenz
5.1.3 Auswahl von Kommunikationsinstrumenten
5.1.4 Einsatz von Kommunikationsinstrumenten
5.2 Organisationsinstrumente
5.2.1 Planung und Gestaltung der Partizipation in Veränderungsprozessen
5.2.2 Planung und Gestaltung der Projektorganisation
5.3 Qualifikationsinstrumente
5.3.1 Planung der Qualifizierungsmaßnahmen
5.3.2 Einsatz effektiver und effizienter Lernformen
5.3.3 Gestaltung der Qualifizierungsmaßnahmen
5.4 Motivationsinstrumente
5.4.1 Planung der Motivationsinstrumente
5.4.2 Auswahl der Motivationsinstrumente
5.4.3 Einsatz der Motivationsinstrumente
5.5. Kritische Betrachtung des Managements
6. Fazit
7. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, darzustellen, wie die Effektivität und Effizienz von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten in Veränderungsprozessen gemessen und gemanagt werden kann, um einen optimalen Einsatz dieser Instrumente unter Berücksichtigung von Kosten- und Zeitfaktoren zu gewährleisten.
- Grundlagen des Change Managements und die Bedeutung von Kommunikation und Partizipation.
- Messung der Effektivität und Effizienz mittels Controllingsinstrumenten wie Balanced Scorecard und Kennzahlensystemen.
- Planung und Gestaltung von Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations- und Motivationsinstrumenten.
- Kritische Analyse der Messmethodik sowie des Managementprozesses im Veränderungskontext.
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Widerstände gegen Änderungen
Es gibt ein breites Spektrum an Unterstützungsmaßnahmen, die das Change Management für Veränderungsprojekte anbietet, aber trotz allem enden viele Change-Programme in der Praxis mit Misserfolg. Wie eine repräsentative Studie der Firma C4 Consulting über Misserfolg im Veränderungsmanagement zeigt, zählen unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61%), fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit den Betroffenen (56%), lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50%) oder unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46%) zu den wichtigsten Misserfolgsfaktoren. Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht: Die Hauptursache des Scheiterns von Change Management-Projekten liegt in der Vernachlässigung des Faktors „Mensch“.
Den Mitarbeitern fehlt oft die Motivation, bei Veränderungen aktiv mitzuwirken, da sie die Gründe von Veränderungen weder kennen noch verstehen. Sie werden des Weiteren nicht im benötigten Umfang in die Veränderungsprozesse mit einbezogen und verfügen über kein notwendiges Wissen und Können, um diese zu unterstützen. Dabei entstehen häufig Ängste und Unzufriedenheit und in der Folge Änderungswiderstände.
Mitarbeiterwiderstand stellt eine typische, nicht zu verhindernde Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen dar. Von ihm spricht man immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder Maßnahmen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen, bei Gruppen oder einzelnen Individuen auf Ablehnung stoßen. Im Wesentlichen handelt es sich um eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder gegen Veränderungen aufbauen. Um auf den Widerstand reagieren zu können, ist es besonders wichtig, die Gründe und damit die Ursachen des Widerstandes zu verstehen, um mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken und die Akzeptanz der Betroffenen, d.h. ihre positive Einstellung zur Veränderung, zu fördern. Dadurch lassen sich mögliche Verzögerungen und teure Fehlschläge bei Veränderungsprozessen vermeiden. Konstruktiver Umgang mit dem Widerstand ist aus diesem Grund eine der zentralen Herausforderungen im Change Management.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung thematisiert die wachsende Bedeutung des Change Managements angesichts zunehmender Dynamik in Unternehmen und definiert das Ziel, die Effektivität und Effizienz von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten messbar und steuerbar zu machen.
2. Grundlagen und Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen des Change Managements, analysiert Widerstandsursachen und führt in die Konzepte des Veränderungs- und Implementierungscontrollings ein.
3. Spektrum der Kommunikations- und Partizipationsinstrumente im Change Management: Hier werden die vier Kernkategorien (Kommunikation, Organisation, Qualifikation, Motivation) detailliert vorgestellt, wobei ein besonderer Fokus auf modernen Web 2.0-Instrumenten liegt.
4. Messung von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente: Dieses Kapitel widmet sich den Methoden zur Messung, wie Mitarbeiterbefragungen, Kennzahlen, der Balanced Scorecard und speziellen Indices, um die Performance der Instrumente zu bewerten.
5. Management von Effektivität und Effizienz ausgewählter Instrumente: Der Fokus liegt auf der Planung und Gestaltung der Instrumente, um einen optimalen Mix für den Veränderungsprozess unter Berücksichtigung von Zielkonflikten zu erreichen.
6. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass eine Messung und professionelle Steuerung der Instrumente für den Erfolg von Change-Projekten essenziell ist, weist aber auch auf die Komplexität der isolierten Wirkungszuordnung hin.
7. Ausblick: Der Ausblick diskutiert zukünftige Entwicklungen im Web 2.0- und Semantic Web-Umfeld und deren Einfluss auf das zukünftige Controlling von Kommunikations- und Partizipationsprozessen.
Schlüsselwörter
Change Management, Implementierungscontrolling, Kommunikation, Partizipation, Effektivität, Effizienz, Mitarbeiterwiderstand, Balanced Scorecard, Web 2.0, Qualifizierung, Motivation, Zielvereinbarungen, Kennzahlen, Performance-Measurement, Prozesskostenrechnung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Effektivität und Effizienz von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten während Veränderungsprozessen in Unternehmen und entwickelt Ansätze für deren Controlling und Management.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themenfelder umfassen das Change Management, die systematische Implementierung von Veränderungen, die Steuerung interner Kommunikation sowie die Motivations- und Qualifizierungsarbeit im betrieblichen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, Methoden darzustellen, wie die Performance der verwendeten Instrumente gemessen werden kann, und Strategien aufzuzeigen, um den Einsatz dieser Instrumente durch professionelles Management zu optimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch Literaturanalyse und führt verschiedene Konzepte wie die Balanced Scorecard, das Vroom/Jago-Modell und die Prozesskostenrechnung zusammen, um ein praktikables Controlling-Modell für Veränderungsprozesse zu entwerfen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Identifikation und Erläuterung relevanter Instrumente (Kommunikations-, Organisations-, Qualifikations- und Motivationsinstrumente), deren quantitative und qualitative Messung sowie deren gezielte Planung und Gestaltung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Change Management, Implementierungscontrolling, Kommunikationsperformance, Partizipationsgrad und Effektivitätskriterien charakterisieren.
Welche Rolle spielen Web 2.0-Instrumente bei der Veränderung?
Web 2.0-Instrumente wie Wikis und soziale Netzwerke ermöglichen laut der Arbeit einen schnelleren und interaktiveren Austausch, bergen jedoch bei unreflektierter Nutzung das Risiko einer Informationsüberflutung.
Warum reicht eine rein ökonomische Betrachtung der Instrumente nicht aus?
Eine rein ökonomische Betrachtung vernachlässigt "weiche" Faktoren wie Akzeptanz und Vertrauen, die für den Erfolg eines Veränderungsprojektes entscheidend sind; daher müssen Effektivitätskriterien zwingend in das Management einbezogen werden.
- Citation du texte
- Olga Pelypyshyn (Auteur), 2008, Performance von Kommunikations- und Partizipationsinstrumenten im Change Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119704
