Führungskultur. Personalbeurteilung und Beurteilungsgespräch

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Personalbeurteilung
2.1 Grundlagen
2.1.1 Leistungsbeurteilung
2.1.2 Potenzialbeurteilung
2.2 Ziele der Personalbeurteilung
2.3 Funktionen der Personalbeurteilung
2.3.1 Individuelle Lohn- und Gehaltsfindung
2.3.2 Personaleinsatz
2.3.3 Förderung der Mitarbeiterqualifikation
2.3.4 Führungsinstrument
2.3.5 Motivation der Mitarbeiter
2.3.6 Kontrolle personalpolitischer Maßnahmen
2.4 Formen der Personalbeurteilung
2.4.1 Mitarbeiterbeurteilung
2.4.2 Vorgesetztenbeurteilung
2.4.3 Gleichgestellten – Beurteilung
2.4.4 Selbstbeurteilung
2.4.5 Mehrfachbeurteilung
2.5 Verfahren und Methoden der Beurteilung
2.5.1 Informelle/freie Beurteilung
2.5.2 Formale/standardisierte Beurteilung
2.5.2.1 Rangordnungsverfahren
2.5.2.2 Einstufungsverfahren
2.5.2.3 Zielsetzungsverfahren

3 Das Beurteilungsgespräch
3.1 Wesen und Ziele des Beurteilungsgesprächs
3.2 Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs
3.2.1 Beurteilungsfehler
3.2.1.1 Der Halo-Effekt
3.2.1.2 Der Kontakt-Effekt
3.2.1.3 Die Tendenz zur Mitte
3.2.1.4 Der Milde- bzw. Strengeeffekt
3.2.1.5 Kontrast- bzw. Ähnlichkeitseffekte
3.2.1.6 Die gezielte Fehlbeurteilung
3.2.1.7 Folgen der Fehlbeurteilung
3.2.2 Vorbereitung der Beurteiler
3.2.2.1 Informationsbeschaffung
3.2.2.2 Gewissenhafte Beurteilung
3.2.2.3 Gesprächsvorbereitung
3.2.3 Vorbereitung der zu Beurteilenden
3.3 Durchführung des Beurteilungsgesprächs
3.3.1 Besprechung und Beurteilung der letzten Arbeitsperiode
3.3.2 Definition neuer Aufgaben und Zielvereinbarungen
3.3.3 Erörterung der Förderungsmöglichkeiten des Mitarbeiters
3.4 Nachbereitung des Beurteilungsgesprächs

4 Einordnung in die Führungskultur
4.1 Führungsfunktion Ziele setzen
4.2 Führungsfunktion Kontrollieren
4.3 Führungsfunktion Kommunikation

5 Fazit und aktuelle Tendenzen

Anhang 1

Anhang 2

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beurteilungsanlässe

Abbildung 2: Definition von Potenzialbeurteilung

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 4: Rangreihenbildung für ein Beurteilungskriterium

Abbildung 5: Graphische Einstufungsskala (siebenstufig)

Abbildung 6: Gesetzestext BetrVG § 82 (Auszug)

Abbildung 7: Kontakt-Effekt

Abbildung 8: Tendenz zur Mitte

Abbildung 9: Milde- bzw. Strengeeffekt

Abbildung 10: Muster für ein Einladungsschreiben zum

Beurteilungsgespräch

Abbildung 11: Management-Kreis

1 Einleitung

In der Literatur und in der Praxis werden im Zusammenhang mit dem Themenbereich „Personalbeurteilung“ eine große Anzahl vielfältiger Begriffe verwendet.^[1] Man findet Begriffe wie Leistungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung, Beurteilungsgespräch und Motivation.

Ziel meiner Arbeit soll es sein, diese Begriffe zu definieren, abzugrenzen und einzuordnen. Ich werde zunächst den Bereich der Personalbeurteilung erläutern, die verschiedenen Beurteilungsformen und –arten definieren, sowie Ziele und Funktionen der Personalbeurteilung bestimmen. Des weiteren werde ich in einem nächsten Schritt, in Kapitel drei, das Beurteilungsgespräch als wichtigstes Instrument der Personalbeurteilung herausgreifen, dieses innerhalb der Thematik einordnen und mich der effizienten Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eines solchen Gesprächs widmen. Ebenso werde ich einen wichtigen Augenmerk auf Gefahren und Beurteilungsfehler, welche für die Personalbeurteilung als solche sowie für das Beurteilungsgespräch im besonderen gelten, legen und versuchen Lösungspotenziale aufzuzeigen. Im vierten Teil werde ich das Beurteilungsgespräch als Führungsinstrument einordnen und die Auswirkungen auf die Führungsfunktionen beleuchten.

Im fünften und letzten Kapitel werde ich ein Fazit ziehen und aktuelle Tendenzen der Personalbeurteilung anführen.

2 Die Personalbeurteilung

2.1 Grundlagen

Im Gegensatz zu der Arbeitsbewertung, welche die Einstufung der Arbeitsschwierigkeit unabhängig von der ausführenden Person vornimmt, „wird bei der Personal- oder Mitarbeiterbeurteilung die ausführende Person beurteilt.“^[2]

Eine andere Definition lautet: „Personalbeurteilung wird verstanden als eine innerbetriebliche, systematische Urteilsbildung über Mitglieder von Organisationen hinsichtlich ihrer Leistungen (Verhalten und Ergebnisse) und ihrer Potenziale.^[3]

Man unterscheidet innerhalb dieses Bereiches zwischen zwei Konzepten hinsichtlich des Beurteilungsverfahrens auf welche im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch näher eingegangen wird:

- Die Leistungsbeurteilung
- Die Potenzialbeurteilung

Im betrieblichen Ablauf sollten Beurteilungen in regelmäßigen Zeitabständen erfolgen. Es können jedoch auch unregelmäßige Anlässe auftreten. Einige Beispiele für anlassbedingte (unregelmäßige) Beurteilungen sind in folgender Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beurteilungsanlässe^[4]

2.1.1 Leistungsbeurteilung

Bei der Leistungsbeurteilung handelt es sich um ein vergangenheitsorientiertes Instrument bei dem primär die erbrachte Leistungs menge des Mitarbeiters beurteilt wird. „Die Leistungsbeurteilung stellt vorrangig ein führungspolitisches Instrumentarium zur Leistungsevaluation für Vorgesetzte und Mitarbeiter zur Unternehmenssicherung und Leistungsverbesserung dar.“^[5]

Sie dient der Erfassung und Bewertung der Zielerreichung, der Leistungsergebnisse sowie des Leistungs- und Sozialverhaltens von Mitarbeitern in ihrer gegenwärtigen Arbeitssituation.

Ebenso soll die Leistungsbeurteilung Grundlage sein für:

- fundierte und umfassende Kommunikation über Leistungsziele (Management by Objectives)
- offene und systematische Information des Mitarbeiters
- Rückkoppelungsinformation für den Vorgesetzten
- Anregungen für Leistungs- und Verhaltensänderungen

2.1.2 Potenzialbeurteilung

Bei dieser eher zukunftsorientierten Beurteilungsform steht „die Eignung von Mitarbeitern für bestimmte Aufgaben und die Möglichkeit zur weiteren beruflichen Entwicklung im Mittelpunkt.“^[6] Diese Art der Beurteilung hat den Zweck das Qualifikationspotenzial der Mitarbeiter für zukünftige Arbeitssituationen festzustellen und zu prognostizieren.

Eine Definition für Potenzialbeurteilung ist auch in Abbildung 2 erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition von Potenzialbeurteilung^[7]

Die Potenzialbeurteilung soll Grundlage sein für:

- Entscheidungen zur Aufgaben- und Kompetenzverteilung, Einsatzplanung, Beförderung, Laufbahnplanung sowie für Entwicklungs- und Fördermaßnahmen
- Aufbau eines Personalinformationssystems
- Aufbau eines Personalplanungssystems^[8]

O.g. Definition zeigt aber bereits die besonderen Schwierigkeiten einer Potenzialbeurteilung, die in dem Schluss aus Vergangenheitsleistungen auf Zukunftserwartungen besteht. Deswegen werden Potenzial- und Leistungsbeurteilung in der Praxis sinnvollerweise mit verschiedenen Verfahren durchgeführt. Für die Potenzialbeurteilung werden oft sog. Assessment Center oder auch biografische Verfahren angewandt.^[9]

Die Beurteilung des Potenzials von Mitarbeitern ist jedoch nur sinnvoll, wenn der Mitarbeiter seine Fähigkeiten weiterentwickeln kann und will. Zudem „müssen bei der Beurteilung auch Fähigkeiten berücksichtigt werden, die am aktuellen Arbeitsplatz momentan nicht gebraucht werden.“^[10] Anhand eines derartigen Potenzialprofils des jeweiligen Mitarbeiters können Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen eingeleitet werden. Die Potenzialbeurteilung wird vorrangig zu einer langfristigen Auswahl von Führungskräften oder zur Beurteilung von externen Bewerbern angewandt. Sie findet Ihren Einsatz hauptsächlich im Bereich der Personalentwicklung.^[11]

2.2 Ziele der Personalbeurteilung

Das „Ziel der Personalbeurteilung ist die Gewinnung von Informationen über persönliche Eigenschaften, Verhaltensweisen und Fähigkeitspotenziale“^[12] sowie die Leistung von Mitarbeitern.

Dabei ist zu bedenken, dass die Leistung nie allein auf einer speziellen Funktion, etwa der Handgeschicklichkeit oder der Intelligenz beruht, sondern immer aus der Gesamtpersönlichkeit, ihren Fähigkeiten und ihrem willentlichen Einsatz besteht.^[13] Die Ziele der Personalbeurteilung können auch hinsichtlich des Zwecks unterschieden werden. Hierbei kann man in drei Bereiche untergliedern:

- Individuelle Beratung und Förderung der Mitarbeiter. Sie dient hier der Erstellung eines Plans, für die individuelle Laufbahn eines Mitarbeiters, durch den Vorgesetzten. Sie erfüllt also hier hauptsächlich Zwecke der Personalentwicklung.
- Im Rahmen der betrieblichen Bildung kann die Personalbeurteilung der Ermittlung des Bildungsbedarfs, der Bildungsbedürfnisse und der pädagogischen Erfolgskontrolle dienen.
- Bei der internen Personalbeschaffung gibt die Beurteilung Hilfestellung bei Auswahlentscheidungen. Dies geschieht mit Hilfe der Potenzialbeurteilung (s.3.1.2), um die Eignung für eine andere (i.d.R. höherwertige) Aufgabe festzustellen.^[14]

2.3 Funktionen der Personalbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung erfüllt eine ganze Reihe von Funktionen. Die wichtigsten sollen im folgenden genannt und beschrieben werden:^[15]

2.3.1 Individuelle Lohn- und Gehaltsfindung

Die regelmäßige Personalbeurteilung ist in vielen Bereichen die Grundlage für die Verteilung von Leistungszulagen bei Löhnen und Gehältern. Dabei wird zwischen dem anforderungsabhängigen und leistungsabhängigen Gehaltsteil differenziert. Mit Hilfe der Arbeitsbewertung werden die Anforderungen bewertet, die durch eine bestimmte Aufgabe entstehen und anhand dieser Bewertung erfolgt die Einstufung der Aufgabe in Tarifgruppen und Gehaltsklassen. Die „Mehrleistung“ eines Mitarbeiters (Grundlage für die Bemessung der Leistungszulage) ist somit Teil der Gesamtleistung, der über die aus der Arbeitsbewertung abgeleitete „Grundleistung“ hinausgeht.^[16]

2.3.2 Personaleinsatz

Die Personalbeurteilung liefert die Möglichkeit aufgrund des bisherigen Leistungsverhaltens eine Abschätzung des zukünftigen Leistungspotenzial zu treffen. Dies hilft aktuelle und langfristige Personalentscheidungen zu treffen.^{[17] [18]}

2.3.3 Förderung der Mitarbeiterqualifikation

Anhand der Informationen aus der Beurteilung wird eine Analyse der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters gewonnen. Diese Beurteilung kann die Bildungswilligkeit des Beurteilten erhöhen, indem sie auf bestehende Mängel, erforderliche Maßnahmen und den daraus entstehenden positiven Effekt hinweist.^[19] Daraus entwickelt sich ein Aus- und Weiterbildungskonzept für den Beurteilten. Die aus dieser Aus- und Weiterbildung resultierende höhere Qualifikation bewirkt eine höhere Leistungsfähigkeit, die wiederum eine höhere Position, Vergütung und Ansehen mit sich bringt. Besonders dieser Punkt macht deutlich, dass die Interessen von Organisation und Mitarbeiter an der Personalbeurteilung weitgehend deckungsgleich sind.^[20]

2.3.4 Führungsinstrument

Die Beurteilung als solche, aber auch das Durchführen des Beurteilungsgesprächs, auf welches im 3. Kapitel noch näher eingegangen wird, geben dem Vorgesetzten ein wirksames Führungsinstrument in die Hand. Durch die Einstufung des Mitarbeiters wird ihm eine wichtige Rückkoppelung gegeben, aber auch seine Zufriedenheit mit sich und seiner Leistung gesteuert. Es sollte somit für den Mitarbeiter Ansporn sein, da bei Mängeln dem Beurteilten die Defizite klar vor Augen geführt werden und er die Verbesserungspotenziale erkennen kann und soll.

Außerdem wird der Beurteiler gezwungen, sich in regelmäßigen Abständen mit den Leistungen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter auseinander zusetzen. Somit nimmt die Personalbeurteilung selbst maßgeblichen Einfluss auf Qualifikation und Urteilsvermögen des Beurteilers.^[21]

2.3.5 Motivation der Mitarbeiter

Motivation ist im Beurteilungswesen ein sehr wichtiger Aspekt. Der Mitarbeiter wird über das Wissen um die Bedeutung der Beurteilung im Hinblick auf seine Entgeltbemessung oder seine Aufstiegsmöglichkeiten motiviert. Wobei hier zwischen beidem unterschieden werden muss. Nach der 2-Faktoren-Theorie von Herzberg^[22] handelt es sich bei Entgelt um einen Hygienefaktor oder auch extrinsische^[23] Motivation; wo hingegen die Aussicht auf Beförderung als Motivator oder auch intrinsische^[24] Motivation gesehen wird.

Die Abwesenheit von Hygienefaktoren (z.B. Entgeltserhöhung) führt, nach dieser Theorie, zu Arbeitsunzufriedenheit; ihre Anwesenheit bewirkt folglich keine Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter seien deshalb trotzdem nicht notwendigerweise motivierter.

Anders hingegen bei Motivatoren. Sind diese nicht gegeben, bewirkt das zwar keine hohe Unzufriedenheit, aber die Organisationsmitglieder sind damit auch nicht motiviert.^[25] Ihre Anwesenheit führt jedoch zu Motivation aus sich selbst heraus.

Nach dieser Darstellung der Grundannahmen des Herzberg´schen Modells ist es wichtig, auf die wesentlichen Punkte hinzuweisen, die aus dieser Einsicht abgeleitet werden können. Im Maslow´schen Sinne (vgl. Abb. 3) könnten wir die Hygienefaktoren nach Herzberg als Grundbedürfnisse ansehen, als Faktoren, die den Mitarbeiter in der Arbeitswelt „gesund“ erhalten. Im Unterschied hierzu müssen die Motivatoren als Bedürfnisse „höherer Ordnung“, des geistig-seelischen Wachsens und der Selbstverwirklichung verstanden werden.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Wissen um die Gestaltung von Motivation und Zufriedenheit ist für die Personalbeurteilung auch in Verbindung mit Entgelt und Potenzialförderung unumgänglich und essentiell für den Beurteiler.

2.3.6 Kontrolle personalpolitischer Maßnahmen

Hier kann die Personalbeurteilung dazu verwendet werden, um vormals getroffene personelle Einzelmaßnahmen, aber auch andere Maßnahmen wie Entwicklungsaktivitäten, arbeitsorganisatorische Veränderungen oder die Wirkung von Anreiz- und Verstärkungssystemen hinsichtlich ihres Erfolgs einzuschätzen. Die Personalbeurteilung hat also hier zu prüfen, inwieweit die mit Entscheidungen verbundenen Prognosen zugetroffen haben, oder nicht.^[27] Gleichzeitig kann damit auch die Zuverlässigkeit und Gültigkeit der angewandten Methoden überprüft werden.^[28]

2.4 Formen der Personalbeurteilung

Personalbeurteilung kann hinsichtlich der Art und Weise der Ebenen bzw. beurteilenden Personen in verschiedene Formen unterschieden werden.

2.4.1 Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung kann auch als Abwärtsbeurteilung bezeichnet werden.^[29] Die Beurteilung findet hier durch den Vorgesetzen entweder vergangenheitsbezogen oder zukunftsbezogen statt. Das Kriterium für die Vergangenheit ist die erbrachte Leistung während des zurückliegenden Zeitraums. Maßgeblich für die Zukunft ist das Potenzial, welches zu beurteilen ist.

Der direkte Vorgesetzte hat, wie bereits erwähnt, in diesem Fall den Mitarbeiter zu beurteilen, denn nur er kann weitgehend die Leistungen und Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters beurteilen. Auch gehört es zu seiner verantwortlichen Vorgesetztenfunktion, sich mit Leistungen, Möglichkeiten und Wünschen der Mitarbeiter im Sinne eines bereichsübergreifenden Denkens auseinanderzusetzen.^[30]

2.4.2 Vorgesetztenbeurteilung

Spricht man bei der Mitarbeiterbeurteilung von Abwärtsbeurteilung, muss man im Falle der Vorgesetztenbeurteilung von Aufwärtsbeurteilung sprechen. Es stellt ein Verfahren dar, bei welchem ein oder mehrere Organisationsmitglieder ihren direkten Vorgesetzten in der Organisation bezüglich seines Arbeits- und/oder Führungsverhaltens und/oder seiner Fähigkeiten und Kenntnisse beurteilen.^[31]

Als Ziele dieser Beurteilungsform können angeführt werden:

- Feedback für den Vorgesetzten, um evtl. an Führungsstrukturen arbeiten zu können und Verbesserungspotenziale aufzudecken
- Verbesserung der internen Kommunikation zwischen Hierarchiestufen

Voraussetzung ist jedoch eine bestehende Vertrauensbasis zwischen den Parteien und eine gegebene Anonymität in der Urteilsabgabe, um die Objektivität zu gewährleisten.^[32]

Es ist auch denkbar, dass diese Beurteilung durch die Mitarbeiter eine Basis für die Gehaltsfindung des Vorgesetzten darstellen kann.

Auf jeden Fall kann die Vorgesetztenbeurteilung „von unten“ durchaus ein wirksames Beteiligungsinstrument in der Hand der Mitarbeiter/innen sein.

2.4.3 Gleichgestellten – Beurteilung

Eine weitere Art der Beurteilung ist die Gleichgestelltenbeurteilung, Kollegenbeurteilung oder auch „peer ratings“ , wobei hierarchisch Gleichgestellte sich gegenseitig beurteilen.^[33] Diese Beurteilungsart ist in den USA aus militärischen und akademischen Institutionen und vereinzelt auch aus der Wirtschaft bekannt. Die Kollegen sind wegen der umfassenden Informationsgrundlage eigentlich besonders gut als Beurteilende geeignet.^[34] Vor allem in aufgabenorientierten Projektteams oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind Kollegen oft in der Lage, wegen der gemeinsamen Aufgabe die Leistung und das Leistungsverhalten der einzelnen Person zu beurteilen.^[35]

Die Vorteile der Gleichgestellen – Beurteilung sind vor allem in der sozialen Verhaltenssteuerung durch die verhaltensbeeinflussende Information (Feedback) von Kollege zu Kollege zu sehen.

Es sollte jedoch gewährleistet sein, dass die Aufgaben und Ziele den Kollegen bekannt sind. Die Kollegen müssen fachlich kompetent sein um die Leistungen einzuschätzen, es muss ein ausreichender Zeitraum bestehen, um die Leistungen zu beurteilen. Die Kollegen sollten motiviert sein, einen konstruktiven Beitrag zur gemeinsamen Ziel-Ereichung zu leisten und die Beurteilten selbst sollten gewillt sein, das Feedback ihrer Kollegen aufzunehmen um ihr eigenes Verhalten zu überprüfen.^[36]

Gleichwohl ist die Beziehung unter Kollegen wegen der fehlenden formalen (hierarchischen) Distanz oft problematisch. Aufgrund des persönlichen Verhältnisses untereinander neigen die Beurteilenden oft zu milden Bewertungen, jedoch können auch im Gegenteil besondere Rivalitätsbeziehungen oder Konkurrenzempfindungen auf die Ergebnissee durchschlagen.

Wohl auch wegen dieser Probleme ist die Gleichgestellten-Beurteilung in Deutschland höchst selten und findet allenfalls in begrenzten Gruppen (z.B. Forschungs- und Entwicklungsteams) Anwendung.^[37]

2.4.4 Selbstbeurteilung

Der beste Beobachter seiner Leistung ist oft der Mitarbeiter selbst. Er hat einen viel größeren Überblick über seine Leistung als der Vorgesetzte^[38]. Jedoch weisen diese wegen der völligen Identität von Beurteiler und Beurteilten noch mehr das Problem der fehlenden Distanz auf. Der Mensch hat oftmals eine Neigung zur Selbstüberschätzung um das Selbstwertgefühl aufrechtzuerhalten^[39]. Immerhin wird diese Beurteilungsform zunehmend als Ergänzung der Fremdbeurteilung, in der Regel durch Vorgesetzte, in die Diskussion gebracht um festzustellen, inwiefern die eigene Einschätzung mit der des Vorgesetzten übereinstimmt und sich daraus Differenzen ergeben, die Diskussionsgrundlage sein können. Die Selbstbeurteilung dient somit auch grundlegend als Vorbereitung für eine anstehende Beurteilung oder für das später noch erläuterte Beurteilungsgespräch als solches.^[40]

[...]

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^[1] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, Oldenbourg, 3. Auflage, München 1999, S. 724

^[2] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 724

^[3] Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 3. Auflage, Berlin 2000, S. 382

^[4] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 728

^[5] Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, a.a.O., S. 382

^[6] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg, 7. Auflage, München 2001, S. 967

^[7] Vgl. Thömmes, Jürgen: Blinde Flecken in der Beurteilungspraxis?, Mering, München 1996, S.17 f.

^[8] Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, a.a.O., S 385

^[9] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, Bund-Verlag, 2. Auflage, Frankfurt a.M. 2001, S. 43

^[10] Vgl. Wenk, Martin: Potenzialbeurteilung, Die Beurteilung des Potenzials von Führungskräften, Diss., St. Gallen 1993, S. 79

^[11] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 726

^[12] Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung, Gabler, 4. Auflage, Wiesbaden 1995, S. 365

^[13] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 725

^[14] ebenda, S. 725

^[15] Vgl. Selbach, R; Pullig, K.K.: Handbuch Mitarbeiterbeurteilung, Gabler, Wiesbaden 1992, S.76

^[16] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O, S. 729

^[17] vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung, a.a.O., S. 378

^[18] Vgl. hierzu auch Punkt 3.1.2. Potenzialbeurteilung, S. 6

^[19] Vgl. Wende, Ralf: Personalbeurteilung, ein ganzheitliches Konzept, Dissertation, Wien 1999, S. 47

^[20] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 730

^[21] Vgl. ebenda S. 731

^[22] Vgl. Oechsler, Walter, A.: Personal und Arbeit, Oldenbourg, 7. Auflage, München 2000, S.156

^[23] extrinsisch = von außen her bewirkt

^[24] intrinsisch = von innen bewirkt, aus eigenem Antrieb, aus der Sache heraus

^[25] Vgl. Weinert, Ansfried: Organisationspsychologie, Beltz, 4. Auflage, Weinheim 1998, S.150

^[26] Vgl. Brandstätter, Hermann: Persönliche Verhaltens- und Leistungsbedingungen. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Organisationspsychologie, Huber, Bern 1993, S.217

^[27] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, a.a.O., S.54

^[28] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S.731

^[29] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 968

^[30] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung, Konzepte und Leitfäden, Gabler, Wiesbaden 1991, S. 101

^[31] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 969

^[32] vgl. Wende, Ralf: Personalbeurteilung, a.a.O., S.156

^[33] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, Grundlagen des HRM, 7.Auflage, München 2000, S.460

^[34] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, a.a.O., S.45

^[35] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S.745

^[36] ebenda, S. 745

^[37] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, Bund-Verlag, 2.Auflage, Frankfurt a.M. 2001, S.45

^[38] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S.745

^[39] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, a.a.O., S.45

^[40] Vgl. Breisig, Thomas: Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, a.a.O., S.339