Kundenbindungsmanagement im Maklervertrieb - Anwendung des Customer Relationship Managements (CRM) und die besondere Bedeutung der Marktforschung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Ausgangslage und Problemstellung

2 Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Definition
2.2 Ziele
2.3 Aktuelle Rahmenbedingungen
2.3.1 Charakteristika des Maklervertriebs
2.3.2 Charakteristika des (Ziel-)Markts
2.4 Einsatzbereiche und Umsetzungsmöglichkeiten des CRMs beim Versicherungsmakler
2.4.1 Einsatzbereich Akquisition
2.4.2 Umsetzungsmöglichkeiten der Akquisition
2.4.3 Einsatzbereich Kundenpflege
2.4.4 Umsetzungsmöglichkeiten der Kundenpflege
2.4.5 Einsatzbereich Kundenrückgewinnung
2.4.6 Umsetzungsmöglichkeiten der Kundenrückgewinnung
2.5 Technologie und Mensch im CRM
2.5.1 Anforderungen an die Hard- und Software
2.5.2 Anforderungen an den Mitarbeiter
2.6 Aufgabenspezifische Anwendung des CRM
2.6.1 Kommunikatives CRM
2.6.2 Analytisches CRM
2.6.3 Operatives CRM
2.6.4 Strategisches CRM
2.7 Bewertung des CRM
2.7.1 Chancen und Nutzen
2.7.2 Grenzen und Kritik

3 Marktforschung
3.1 Definition
3.2 Ziele
3.3 Technologie und Mensch in der Marktforschung
3.4 Umsetzung der Primärforschung beim Versicherungsmakler
3.4.1 Internet
3.4.2 Mailings
3.4.3 Computer Assisted Telephone Interview (CATI)

4 Bedeutung der Marktforschung im CRM
4.1 Das Custor-System
4.2Messung des Umsetzungsgrads der CRM-Aktivitäten
4.3 Nutzung der neuen Information
4.3.1 Marktliche Ausrichtung
4.3.2 Aufbau eines Beziehungsmanagements
4.4 Kundenbindung und Datenschutz

5 Abschließende Betrachtung und Ausblick

6 Abkürzungsverzeichnis

7 Literaturverzeichnis

Vorwort

Der Verfasser dieser Arbeit ist seit 1998 in verschiedenen Funktionen in der Versicherungsbranche tätig und arbeitet jetzt als Kundenbetreuer im Innendienst eines internationalen Großmaklers.

Die berufliche Erstausbildung sowie die anschließende Arbeit im Außendienst eines globalen Personen- und Sachversicherers wurden drei Jahre lang durch die Tätigkeit für ein Marktforschungsinstitut begleitet.

Die Motivation für diese Abschlussarbeit entstand bereits recht früh aus Beobachtung und Erfahrung, dass in der Praxis trotz steigender Anstrengungen zur Erreichung von Absatzzielen häufig kein ausgeprägtes Verständnis zur konkreten Umsetzung eines erforderlichen Kundenbindungsmanagements und von Informationsgewinnung vorliegt.

1 Ausgangslage und Problemstellung

Versicherungsmakler und Unternehmen arbeiten heute in einer Umwelt, die durch Wettbewerbsintensität und steigenden technologischen Fortschritt zunehmend komplexer wird.

Bedingt durch die Deregulierung und Liberalisierung der Versicherungsbranche sowie den Eintritt internationaler Wettbewerber in den deutschen Versicherungsmarkt finden sich die Versicherungsmakler auf der einen Seite in einer Situation, die eine inhaltlich vollständige Absicherung sämtlicher versicherbarer Risiken einer Kundenverbindung ermöglicht.

Auf der anderen Seite können Kunden und Interessenten binnen kürzester Zeit Quotierungen ihrer Versicherungsrisiken über den gesamten deutschen und europäischen Maklermarkt einholen. Sie entfalten somit eine Marktmacht, die (zunächst) nur die Bedienung vorgegebener Inhalte auf Basis eines reinen Prämienvergleichs zulässt. Das Ergebnis ist ein Verdrängungsmarkt, der enormen Prämien- und damit verbundenen Courtageabrieb mit sich bringt.

Trotz leicht steigender Marktanteile der Versicherungsmakler bekommt vor diesem Hintergrund die Frage, welche Faktoren dazu führen, dass ein Kunde dem eigenen Unternehmen dauerhaft erhalten bleibt, eine besondere Relevanz.^[1]

Ziel der Arbeit

Diese Arbeit hat die Zielsetzung, dem deutschen Versicherungsmakler konkrete Ansätze zur Umsetzung seines Kundenbeziehungsmanagements aufzuzeigen. Darüber hinaus werden ihm die Bedeutung sowie Einführungsmethoden der Marktforschung zur erforderlichen Gewinnung originärer Kundeninformationen zur Erkennung und Nutzung von Akquisitionspotential dargelegt und erläutert. Durch die kombinierte Umsetzung beider Aktivitäten entsteht ein geschlossener Kreislauf, der einen entscheidenden Mehrwert für sein Maklerhaus zur erfolgreichen Kundengewinnung und Bindung profitabler Kunden darstellt.

Gang der Untersuchung

Im Verlauf dieser Abschlussarbeit wird zunächst die Problemstellung in Kapitel 1 erläutert. Es folgen eine kurze Charakterisierung der Umweltbedingungen eines deutschen Versicherungsmaklers und eine Darstellung der Möglichkeiten zur Einführung eines Kundenbeziehungsmanagements in Kapitel 2.

Die Umsetzungsmöglichkeiten und die Erfordernis der Marktforschung als komplementärer Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements werden in den Kapiteln 3 und 4 erläutert. Eine abschließende Betrachtung der Thematik erfolgt in Kapitel 5.

2 Customer Relationship Management (CRM)

2.1 Definition

CRM bedeutet übersetzt Kundenbeziehungsmanagement und ist das ganzheitliche, meist computergestützte Management der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden sowie die Verwaltung des Kundenbeziehungswissens.

2.2 Ziele

Der Ausbau des Kundenbeziehungswissens durch die strukturierte Betrachtung und Nutzung der vorliegenden Informationen soll dem Versicherungsmakler neue Effektivitäts- und Effizienzpotentiale erschließen. Die Aktivitäten setzen auf Basis der vorliegenden Informationen in der qualifizierten Befriedigung der Kundenbedürfnisse zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit an. Der Versicherungsmakler nutzt die steigende Kundenloyalität und kann somit die dauerhafte Profitabilität seiner gefestigten Kundenverbindungen steigern.^[2]

2.3 Aktuelle Rahmenbedingungen

Im Folgenden werden die Bedingungen aufgezeigt, unter denen Versicherungsmakler und Kunden ihre Geschäftsbeziehung führen. Dieser Rahmen hat seit den 90er Jahren den Finanzintermediären Vorteile verschafft, die jedoch im Verdrängungswettbewerb nur noch schwer zu nutzen sind. Es ist wichtig anzumerken, dass der Versicherungsmarkt zwar in den letzten Jahren seinen generellen Entwicklungspfad gefunden hat und es in erster Linie zu Verschärfungen der (extremeren) Bedingungen kommt. Die langfristige Entwicklung wird jedoch weiterhin von der rechtlichen und politischen Umwelt und auch von Verschiebungen des sozialen Verantwortungsbewusstseins gelenkt.

2.3.1 Charakteristika des Maklervertriebs

Der Versicherungsvertrieb durch Mehrfachagenten und Makler nimmt zu Lasten der Ausschließlichkeitsorganisation stetig zu. Trotz der erhöhten Anstrengungen zur Verbesserung der Kundenorientierung stellt man eine gewisse Stagnation bei deren Umsetzung fest, die auf verschiedene Defizite zurückzuführen ist.

Ähnlich wie im Ausschließlichkeitsvertrieb beschränken sich viele Versicherungsmakler auf operative Maßnahmen zur Forcierung des Neugeschäftes. Die Messung dieser typisch transaktionsorientierten Maßnahmen erfolgt anhand von Neugeschäfts- und Umsatzzahlen. Kehrseite dieses kurzfristig auch manipulierbaren Erfolges sind die überproportional höheren Kosten der Neukundengewinnung im Vergleich zu den Kosten für Aufbau und Pflege einer langfristigen Beziehung zwischen Versicherungsmakler und Kunden sowie der Bindung profitabler Kunden.

Derzeit führen weniger als 40 Prozent der großen deutschen Versicherungsmakler eine Messung der Kundenzufriedenheit durch.^[3] Inwiefern hier konzeptionelle oder methodische Defizite vorliegen, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht erörtert werden. Es sei nur auf die psychologische Notwendigkeit der Zufriedenheitsmessung zur offenkundigen Wertschätzung der Kundenverbindung auf der einen Seite hingewiesen, die auf der anderen Seite in der finanziellen Amortisierung der Verbindung durch angepasstes Beziehungsmanagement den Erfolg des Maklers nachhaltig fördert.

Im Laufe der Zeit entwickeln sich in der Praxis oft „Insellösungen“ zur Kundenorientierung, die sich auf einzelne, individuelle Gestaltungsbereiche konzentrieren.^[4] Insbesondere bei Versicherungsmaklern mit mehreren Niederlassungen muss eine einheitliche und gemeinsame Umsetzung der Maßnahmen zum Kundenbeziehungsmanagement betrieben werden, um so die Nutzung häufig vorhandener Ressourcen zu gewährleisten und eventuell entstehende Opportunitätskosten zu vermeiden.

2.3.1.1 Die Kundenpyramide

Um die Vertriebsaktivitäten und den Einsatz finanzieller Mittel zum Kundenbeziehungsmanagement gezielt steuern zu können, ist eine Filterung der wertvollsten Kunden und Interessenten erforderlich. Die Einteilung der Kunden in Segmente kann durch den Einsatz einer sogenannten Kundenpyramide sinnvoll erleichtert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Ten Have / Stevens / van der Elst: Management-Modelle, S. 152

Die Kundenpyramide lässt erkennen, wie sich der Kundenstamm zukünftig entwickeln wird und wie er sich in weiten Teilen bereits darstellt. Die Einteilung der Kunden und Interessenten erfolgt branchenspezifisch nach laufender Courtage und Erlöspotential, wobei der Verwaltungsaufwand berücksichtigt werden sollte.

Um die zukünftige und gegenwärtige Situation für die betroffenen Mitarbeiter im betreuenden Außen- und Innendienst nachvollziehbarer zu gestalten, können insbesondere kleinere Maklerhäuser oder Nischen-Makler die neun Segmente der Kundenpyramide mit konkreten Namen füllen.

2.3.1.2 Die 80-20-Regel

Nach der Selektion der wertvollsten Kunden und Interessenten ist das häufig in der Literatur schon als „80:20-Gesetz“ bezeichnete Modell für den Versicherungsmakler ein nützlicher Denkansatz und kann visualisiert nachvollziehbar in sämtlichen Unternehmensbereichen die Erfordernis des Kundenbindungsmanagements darlegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Online Verwaltungslexikon: http://www.olev.de/0/80-20-r.htm#Grafik

Die Regel besagt, dass 80 Prozent des Gewinns auf 20 Prozent der Kunden entfällt, während die restlichen 80 Prozent der Kunden nur 20 Prozent des Gewinns beisteuern. Die Regel kann sinngemäß auch für das Verhältnis zwischen den Kosten für Kundenbindung und den Kosten für die Akquisition von Neukunden angewendet werden. Überdies lässt die Regel einen Rückschluss auf die Dauer einer Amortisierung der Akquisitionskosten von Neukunden zu.

Um die Kernaussage dieser Regel in der Praxis zu nutzen, müssen zunächst die wertvollsten Kunden und Interessenten selektiert werden. Sämtliche Informationen zu diesen Kunden müssen zusammengetragen und analysiert werden, um die Grundlage für die Formulierung konkreter Ziele zur gewünschten Wahrnehmung beim Kunden zu bilden.^[5] Ein permanentes Controlling der Zielerreichung unter Berücksichtigung möglichen Wertewandels ist für den dauerhaften Unternehmenserfolg mit den ausgewählten Kunden unverzichtbar.

Auf die konkreten Maßnahmen der marktlichen Ausrichtung und den Aufbau eines Beziehungsmanagements von Schlüsselkunden wird in Kapitel 4 noch einmal differenzierter eingegangen.

2.3.2 Charakteristika des (Ziel-)Markts

Aufgrund der Fokussierung dieser Arbeit auf die Tätigkeit von Großmaklern in der Versicherungsbranche stellen Gewerbe- und Industriekunden den klassischen, gewünschten Zielmarkt dar.

Auch in diesen Segmenten ist der allgemeine Wertewandel der Gesellschaft zu beobachten. Die Versicherungsmakler arbeiten mit Kunden, deren Anspruchsmentalität stetig wächst, während jedoch ihre Bereitschaft sinkt, eine feste Geschäftsbeziehung einzugehen.^[6]

Im Allgemeinen kann von einer abnehmenden Kundenloyalität und besser informierten Kunden ausgegangen werden.

Besonders hervorzuheben ist die Marktmacht industrieller Großkunden gegenüber den Versicherungsmaklern. Mit wachsender Kundengröße finden sich die Makler in einer zunehmend schlechteren Verhandlungsposition, die häufig eine Abkehr von der Courtagezahlung aus gebuchten Nettoprämien zugunsten eines pauschalen Betreuungshonorars bedeutet. In dieser Situation muss der Makler Aspekte wie Werbewirksamkeit der Referenz sowie die Anzahl der vom Kunden vermittelten Interessenten als Erlöspotential der Kundenverbindung prüfen. So werden Sinn oder Unsinn der Kundenverbindung für den Erfolg des Maklers unter Berücksichtigung des Betreuungsaufwands erkannt. Es können geeignete Maßnahmen für den zukünftigen Umgang mit dieser Verbindung können erarbeitet werden.

Nicht zuletzt bietet die technologische Entwicklung im Bereich der Vernetzungsinfrastruktur durch Internet und diverse Vertriebskanäle sowohl Gewerbe- als auch Industriekunden weitreichende Möglichkeiten. Binnen kürzester Zeit können Informationen vor einem Kaufentscheid gesammelt und Angebote miteinander verglichen werden.^[7]

Bei Großkunden, die in Branchen oder Bereichen außerhalb des klassischen Massengeschäftes tätig sind, kann der deutsche Versicherungsmakler eine dauerhafte Kundenbindung jedoch durch individuelle Versicherungskonzepte und Branchenlösungen erreichen, die aufgrund eigener Produktentwicklung und Dokumentierung für die Mitbewerber nur schwer kopierbar sind. Derartige Kundenverbindungen sind neben einem „Nicht-Wechseln-Können“ häufig durch ein wichtiges und wünschenswertes „Nicht-Wechseln-Wollen“ gekennzeichnet – eine unabdingbare Basis, die für jeglichen Versicherungsvertrieb das oberste Ziel seiner Aktivitäten zum Überleben der Unternehmung sein sollte.

Zusammenfassend betrachtet bleibt dem Versicherungsmakler nur die Möglichkeit, sich auf diese generelle Entwicklung seines (Ziel-)Marktes durch eine detaillierte Analyse seines Unternehmens und eine entsprechende Analyse des Marktes einzustellen. Nach Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen sowie der Erfolgsfaktoren am Markt können diese auf die Zukunft projiziert werden, um Strategien zu erarbeiten und angepasst umzusetzen.^[8]

2.4 Einsatzbereiche und Umsetzungsmöglichkeiten des CRMs beim Versicherungsmakler

Es gibt für den Versicherungsmakler keine Möglichkeit, einen Ausweg aus der beschriebenen Situation am (Ziel-)Markt zu finden. Ihm bleibt jedoch die Alternative der aktiven Reaktion auf diese aktuellen Rahmenbedingungen.

Die Konzentration auf operative Maßnahmen kann zwar den (kurzfristigen) Unternehmenserfolg erhöhen, setzt jedoch nicht am Ursprung, dem Defizit in der Kundenorientierung, an. Oftmals ist eine strategische Neuorientierung im Bereich der Unternehmensführung und -organisation sowie im Personalführungssystem erforderlich, um Verbesserungen darstellen und langfristig gewährleisten zu können.^[9]

Um an dieser Stelle strukturiert eingreifen zu können, empfiehlt sich die Investition in den Einsatz eines übergeordneten CRM beim Versicherungsmakler.

Der Begriff CRM-System wird im weiteren Verlauf stellvertretend für die CRM-Software und CRM-Hardware verwendet. Die Einführung des CRM-Systems in den drei Kerntätigkeitsfeldern Akquisition, Kundenpflege und Kundenrückgewinnung kann in jedem Maklerhaus erfolgen und wird nachstehend erläutert.

Dieses Kapitel beschäftigt sich in erster Linie mit dem erforderlichen Mindestdatenbestand, der eine Nutzung in den Tätigkeitsfeldern gewährleistet. Der Anwender kann durch die Erfassung weiterer Daten die Nutzungsmöglichkeiten erweitern und durch einen spezialisierten Ausbau der Datenmenge im jeweiligen Vertriebsschwerpunkt seine Marktchancen erhöhen.

2.4.1 Einsatzbereich Akquisition

Die Akquisition stellt eine der Kernkompetenzen des Versicherungsmaklers dar. Umso wichtiger ist die Implementierung einer Datenbank, die eine strukturierte und einheitliche Erfassung sämtlicher Kundenkontakte und -daten ermöglicht.

Bei Maklerhäusern mit mehreren Standorten empfiehlt sich der Einsatz einer zentralen Datenbank, die von den Niederlassungen und auch von den Außendienstlern im Home-Office gepflegt werden kann. Die Verarbeitung der Daten erfolgt in Echtzeit, um Überschneidungen bei der Eingabe des Kundenkontaktes oder bei der Nutzung von Informationen zu vermeiden.

Um einen effizienten Einsatz des CRM in der Akquisition zu gewährleisten, sollten mindestens folgende Daten vor der ersten Kontaktaufnahme mit einem Zielkunden erfasst werden:

- Name und Anschrift des Zielkunden
- Rechtsform des Unternehmens
- Branche
- Außendienstmitarbeiter und (falls vorhanden) zuständige Niederlassung
- Geschätztes Erlöspotential zur Eingruppierung in A-, B-, oder C-Kunde
Sobald der Erstkontakt aufgenommen wurde, sollten weitere Informationen in einem Kontaktbericht erfasst werden:
- Zeitpunkt, Dauer und Art des Kundenkontaktes
- Ansprechpartner mit Kontaktdaten
- Besprochene Themen, bei Mailings Inhalt der Aktion
- Ergebnis des Gespräches und weitere Vorgehensweise

Die Erfassung dieser Daten muss unternehmensweit einheitlich, möglichst in vorprogrammierten Bildschirmmasken erfolgen, um eine spätere maschinelle Auswertung vollständiger Datensätze durchführen zu können.

Um Manipulationen vorzubeugen, müssen die im Kontaktbericht hinterlegten Informationen gegen unberechtigten Zugriff gesperrt werden. Für den Fall später erforderlicher Änderungen sollte das Computersystem die Möglichkeit bieten, Datensätze „ungültig zu machen“, jedoch ohne sie endgültig aus dem Archiv zu löschen.

2.4.2 Umsetzungsmöglichkeiten der Akquisition

Die folgenden Möglichkeiten stellen lediglich eine Auswahl dar, die zur Einführung und als Grundlage für aufbauende Aktivitäten genutzt werden können.

Steuerung von Vertriebsaktionen

Die Vertriebsleitung kann beispielsweise durch die Erfassung gewünschter Zielkunden einer Branche oder Region die Vertriebstätigkeit des Außendienstes effizient steuern. Die Kundenadressen werden nach Postleitzahlen selektiert und dem Außendienst in vorher definierten „Vertriebsradien“ übermittelt. Dieses Instrumentarium erleichtert überdies die Planung des täglichen Arbeitsablaufes und senkt die Akquisitionskosten durch die Ermittlung sinnvoller Reiserouten und Besuchsabfolgen.

Beispiel: Reiseplanung für Herrn Schmitt, September 2006

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

In der obigen beispielhaften Reiseplanung ist das mögliche Ergebnis einer maschinellen Berechnung von Reiserouten sowie -abfolgen dargestellt.

Entwickeln neuer Strategien

Nach der Definition von Absatzzielen, Marktanteilen oder Marktdurchdringung in bestimmten Segmenten durch eigene Deckungskonzepte erfolgt eine Auswertung des zu diesem Zeitpunkt gewonnenen Datenbestandes zur Umsetzung von Vertriebsschwerpunkten. Im folgenden Beispiel sei der Absatz eines mit mehreren Versicherern ausgehandelten Deckungskonzeptes zum Straf-Rechtsschutz und zur D&O-Versicherung als Ziel definiert. Die Umsetzung erfolgt durch eine Verknüpfung der Zielkunden, ihrer Branche und der Rechtsform. Somit kann sie als Grundlage für die gezielte Ansprache genutzt werden.

Auswertung individueller Leistungen

CRM-Systeme bieten der Vertriebsleitung die Möglichkeit, die Vertriebstätigkeiten sowie Vertriebserfolge des Außendienstes zu überwachen und zu optimieren. Die erfassten Daten können im Hinblick auf Kontaktfrequenz, Akquisitionserfolgsquote und spätere durchschnittliche Erlöse je Kontakt ausgewertet werden. Diese Auswertung schließt die Bewertung der Leistungsfähigkeit des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit ein und kann als Grundlage für leistungsabhängige Entlohnung, z.B. in Form einer Bonifikation, genutzt werden.^[10]

Abrechnung

Neben der Nutzung kundenbezogener Daten im Kontaktprotokoll bietet sich der Einsatz dieser Daten zur maschinellen Reisekostenabrechnung bzw. -prüfung an. So können beispielsweise durch die Erfassung von Ort und Dauer des Kundenkontaktes die Kilometerpauschalen und weiterhin auch die Verpflegungsmehraufwendungen errechnet werden.

Beispiel: Reiskostenabrechnung von Herrn Müller, August 2006

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Grafik stellt das vereinfachte mögliche Ergebnis einer automatisierten Reisekostenabrechnung dar. Spesen, Übernachtungskosten etc. wurden nicht berücksichtigt.

2.4.3 Einsatzbereich Kundenpflege

Das in Kapitel 2.3.1.2 erläuterte Verhältnis zwischen den Kosten für die Gewinnung von Neukunden und denen für die Bestandsicherung unterstreicht die Bedeutung der Kundenpflege im CRM und bietet wirtschaftlich betrachtet die Möglichkeit, die Kosten der Akquisition zu amortisieren.

Die erfolgreiche Kundenpflege als aufbauender Prozess nach der positiv abgeschlossenen Kundenakquisition erfordert einerseits die Erfassung weiterer Kundendaten und bietet andererseits bei permanentem Einsatz Potential für nahezu jegliche Zielsetzung des CRM.

Folgende Daten der betreuten Verträge sollten für die Kundenpflege zusätzlich mindestens erfasst werden:

- Beginn und Ablauf (auch eventuelle Rückwärtsdeckung und Nachhaftung)
- Art und Höhe der Prämie
- Ausgabe der Bedingungswerke
- Umsatz der Kundenverbindung
Spartenspezifisch sollten zusätzlich mindestens erfasst werden:
- Sachversicherung: Versicherte Gefahren und Versicherungssummen
- Haftpflichtversicherung: Deckungssummen, wichtige Sublimits (z.B. Tätigkeitsschäden, Mietsachschäden, Schlüsselverlust etc.) und Umweltbausteine
- Personenversicherung: Versicherungssummen, Personengruppen /-größen, Geburtsdaten

Die genannten Daten stellen lediglich eine Mindestauswahl dar, die der vom Ver­siche­rungsmakler gewünschten Nutzungsintensität sowie Branchenschwerpunkten angepasst werden sollte.

Die Eingabe der gewünschten Daten der betreuten (je nach Nutzungsintensität auch nicht-betreuten) Verträge sollte aus diversen Gründen manuell erfolgen.

Bereits bei der Eingabe der Daten fallen dem Mitarbeiter in der Regel erste Deckungslücken, Überschneidungen, Inkonsistenzen versicherter Risiken und weitere Defizite auf. Sie sollten nicht nur aufgrund bestehender Maklerhaftung, sondern auch aus vertrieblich-wirtschaftlicher Sichtweise beseitigt werden.

Derzeit nehmen zwar sämtliche deutschen Versicherer am GDV-Datenversand, einer Online-Übermittlung von Vertragsdaten durch die Versicherer an die Versicherungsmakler, teil. Doch trotz standardisierter GDV-Datensätze der Versicherer herrscht kein einheitliches Verständnis über den Umfang der zu übermittelnden Daten.^[11] Dieses Manko wird durch zum Teil langwierige und unregelmäßige Aktualisierungen nach Vertragsänderungen verstärkt.

2.4.4 Umsetzungsmöglichkeiten der Kundenpflege

Die nun folgenden Instrumente zur Kundenpflege können unter Berücksichtigung der Größe des Maklerhauses miteinander kombiniert und zur Intensivierung der Kundenbindung noch weiter ergänzt werden.

Newsletter

Dabei handelt es sich um eine Kundeninformation, die je nach Größe des Maklerhauses und dessen Kundenbestand als Informationsblatt oder einer Art von Kundenzeitschrift in regelmäßigen Abständen an seine Kunden verschickt werden sollte. Im Newsletter werden aktuelle Themen (z.B. gesetzliche Neuerungen, Naturkatastrophen, technische Entwicklungen etc.) aufgegriffen und können aus Sicht von Makler und Versicherer erläutert werden.

Außerdem kann den Kunden im Newsletter die Gelegenheit gegeben werden, ihr eigenes Unternehmen und Know-How darzustellen. Es eröffnen sich somit für die Kunden neue Chancen am Markt, die ihnen neben dem „bloßen Best-Advice“ des Versicherungsmaklers für sie als weiterer wirtschaftlicher Vorteil der Betreuung ergeben und die Bindung rechtfertigen.

[...]

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^[1] vgl. Trumpfheller, Jürgen: Kundenbindung in der Versicherungswirtschaft, 2005, S. 9

^[2] vgl. Rowohl, Frederic: Methode zur Rahmenplanung der Einführung von CRM-Systemen in produktorientierten, diversifizierten Industrieunternehmen, 2003, S. 1

^[3] Persönliche Befragung von neun internationalen Großmaklern, Oktober 2006

^[4] Schulze, Jens: Prozessorientierte Einführungsmethode für das CRM, 2000, S. 2

^[5] vgl. Ten Have / Stevens / van der Elst: Management-Modelle, S. 150

^[6] vgl. Trumpfheller, Jürgen: Kundenbindung in der Versicherungswirtschaft, 2005, S. 6

^[7] vgl. Rowohl, Frederic: Methode zur Rahmenplanung der Einführung von CRM-Systemen in produktorientierten, diversifizierten Industrieunternehmen, 2003, S. 13

^[8] vgl. Ten Have / Stevens / van der Elst: Management-Modelle, S. 65

^[9] vgl. Schulze, Jens: Prozessorientierte Einführungsmethode für das CRM, 2000, S. 3

^[10] vgl. Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Kundenbeziehungsmanagement

^[11] Persönliche Information durch den GDV, September 2006