Benchmarking und dessen Anwendbarkeit zur Messung der Dienstleistungsqualität mit Hilfe von Mystery Shopping am Beispiel Nationalpark Kalkalpen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. PROBLEMLANDSCHAFT
1.2. ZIELSETZUNG
1.3. GANG DER ARGUMENTATION

2. BENCHMARKING
2.1. EINFÜHRUNG IN DAS BENCHMARKING
2.2. GESCHICHTE DES BENCHMARKING
2.3. DEFINITION
2.4. BEGRIFFSABGRENZUNG
2.4.1. Marktforschung
2.4.2. Wettbewerbsanalyse
2.5. GRUNDLAGEN DES BENCHMARKINGS
2.5.1. Benchmarking-Zeitpunkt
2.5.2 Benchmarking-Hintergrund
2.5.3. Benchmarking-Objekt
2.5.4. Benchmarking-Partner
2.5.5. Benchmarking-Informationsquellen
2.5.6. Benchmarking-Grundprinzipien
2.6. BENCHMARKING-ARTEN UND DEREN EINSATZGEBIETE
2.6.1. Orientierung am Vergleichspartner
2.6.1.1. Internes Benchmarking
2.6.1.2. Externes Benchmarking
2.6.2. Orientierung an der Zeitkomponente
2.6.2.1. Strategisches Benchmarking
2.6.2.2. Operatives Benchmarking
2.6.3. Orientierung am Objekt
2.6.3.1. Prozessbenchmarking
2.6.3.2. Produktbenchmarking
2.6.4. Orientierung an der Zielkomponente
2.6.4.1. Kostenorientiertes Benchmarking
2.6.4.2. Kundenorientiertes Benchmarking
2.6.4.3. Quantitatives Benchmarking
2.6.4.4. Qualitatives Benchmarking
2.6.5. Vor- und Nachteile der verschiedenen Benchmarking-Arten
2.7. DER BENCHMARKING-PROZESS
2.7.1. Das Fünf-Phasen-Modell des Benchmarking-Prozess
2.7.1.1. Phase 1 – Planung
2.7.1.2. Phase 2 – Analyse
2.7.1.3. Phase 3- Integration
2.7.1.4. Phase 4 – Aktion
2.7.1.5. Phase 5 – Reife
2.8. VORAUSSETZUNGEN UND ERGEBNIS EINES ERFOLGREICHEN BENCHMARKING-PROJEKTES
2.9. EXKURS: BENCHMARKING IM TOURISMUS
2.9.1. Problemlandschaft Tourismus
2.9.2. Benchmarking-Anwendungsbereiche im Tourismus
2.9.3. Benchmarking von Tourismusorganisationen
2.9.4. Grundsätze für Benchmarking in Tourismusorganisationen

3. MYSTERY SHOPPING
3.1. EINFÜHRUNG IN DAS MYSTERY SHOPPING
3.2. DEFINITION
3.3. ANWENDUNGSBEREICHE VON MYSTERY SHOPPING
3.4. SYSTEMATISIERUNG DES VERFAHRENS
3.5. VOR- UND NACHTEILE VON MYSTERY SHOPPING
3.5.1. Nachteil: Ethik
3.5.2. Nachteil: Scheinkunden
3.5.3. Vorteil: Qualitätswahrnehmung des Kunden
3.5.4. Vorteil - Strukturierter Bewertungsbogen
3.5.5. Vorteil: Reales Kunden – Mitarbeiter Verhalten
3.6. QUALITÄT
3.7. DIENSTLEISTUNG
3.8. DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT
3.9. KUNDENZUFRIEDENHEIT
3.10. EXKURS: DIENSTLEISTUNGSKETTE

4.IUCN-NATIONALPARK
4.1. BEGRIFFBESTIMMUNG IUCN
4.1.1. IUCN Kategorie II - Definition von Nationalpark
4.1.2. IUCN Kategorie II - Managementziele für Nationalparks
4.1.3. IUCN Kategorie II – Empfehlung für die Auswahl
4.1.4. IUCN Kategorie II - Organisatorische Verantwortung
4.1.5. IUCN Kategorie II – Verbindlichkeit der Nationalparkkriterien
4.2. INTERNATIONALE ANERKENNUNG VON NATIONALPARKS
4.3. NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN - ZONIERUNGSMODELLE
4.4. GESCHICHTE DER NATIONALPARKS - URSPRÜNGE IN DEN USA
4.5. GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN
4.6. DIE ÖSTERREICHISCHEN NATIONALPARKS
4.6.1. Hohe Tauern
4.6.2. Nationalpark Kalkalpen
4.6.3. Nationalpark Gesäuse
4.6.4. Nationalpark Neusiedler See – Seewinkel
4.6.5. Nationalpark Donauauen
4.6.6. Nationalpark Thayatal
4.6.7. Nationalparks Austria

5.NATIONALPARKTOURISMUS IN ÖSTERREICH
5.1. DEFINITION NATIONALPARKTOURISMUS
5.2. SPANNUNGSFELD TOURISMUSNUTZUNG UND NATIONALPARK
5.3. NATIONALPARKINFORMATIONSZENTRUM
5.4. TOURISTISCHE ORGANISATION IN DEN NATIONALPARKREGIONEN
5.5. TOURISTISCHE ECKDATEN DER SECHS NATIONALPARKREGIONEN
5.6. ENTWICKLUNGSTENDENZEN IM TOURISMUS
5.6.1. Weltweiter Tourismustrend
5.6.2. Trend in den Nationalparkregionen
5.7. EXKURS: NEUE INFORMATIONSTECHNOLOGIEN UND DEREN CHANCE FÜR DEN TOURISMUS
5.7.1. Kommunikationsmittel – E-Mail
5.7.2. Direkt Marketing

6. ABLAUF DES MYSTERY UNTERSUCHUNG
6.1. FORMULIERUNG DER ZIELSETZUNGEN
6.2. DEFINITION VON SERVICESTANDARDS
6.3. AUSWAHL DER TESTPERSONEN
6.4. FESTLEGUNG DES FORSCHUNGSDESIGNS
6.4.1. Auswahl der Nationalparks
6.4.2. Umfang der Untersuchung
6.4.3. Entwicklung des Bewertungsbogens
6.4.3.1. Post – Anfrage nach hochqualitativem Angebot (Pre-Phase)
6.4.3.2. E-Mail – Standardanfrage (Pre-Phase)
6.4.3.3. E-Mail – „Touristisches Umfeld“ (Pre-Phase)
6.4.3.4 Fax – Familienanfrage (Pre-Phase)
6.4.3.5. Telefon – “Business to Business” (Pre-Phase)
6.4.3.6. Vorortanfrage – Pensionistenanfrage (Ist-Phase)
6.4.3.7. Beschwerdeschreiben (After-Phase)

7. AUSWERTUNG DER ANTWORTEN
7.1. GESAMTBEWERTUNG NACH NATIONALPARKREGION
7.2. GESAMTBEWERTUNG NACH KOMMUNIKATIONSWEG
7.3. BEWERTUNG NACH TOURISTISCHEN PHASEN
7.3.1. Bewertung der Pre-Phase
7.3.1.1. Bewertung Post - Anfrage nach hochqualitativem Angebot
7.3.1.2. Bewertung E-Mail – Standardanfrage in deutscher Sprache
7.3.1.3. Bewertung E-Mail – Standardanfrage in englischer Sprache
7.3.1.4. Bewertung E-Mail – Standardanfrage an „Touristisches Umfeld"
7.3.1.5. Bewertung Fax – Familienanfrage
7.3.1.6. Bewertung Telefon – „Business to Business“
7.3.2. Bewertung der Ist-Phase - Vorortanfrage
7.4. BEWERTUNG DER BEURTEILUNGSDIMENSIONEN
7.4.1. Reaktionszeit
7.4.2. Persönlicher Ton
7.4.3. Individualität der Leistung
7.4.4. Beratungsqualität

8. SCHLUSSBETRACHTUNG

9. AUSBLICK

10. LITERATURVERZEICHNIS
10.1. VERZEICHNIS PRIMÄR ZITIERTEN QUELLEN
10.2. VERZEICHNIS SEKUNDÄR ZITIERTEN QUELLEN
10.3. VERZEICHNIS DER DIPLOMARBEITEN
10.4. VERZEICHNIS DER ELEKTRONISCHEN QUELLEN
10.5. VERZEICHNIS SONSTIGER QUELLEN

11. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

12.ANHANG

1. Einleitung

1.1. Problemlandschaft

Nationalparks sind ein weltweit eingesetztes Instrument der Naturschutzpolitik, um einzigartige Landschaften und Lebensräume dauerhaft für nachfolgende Generationen zu erhalten. Neben dem Schutzgedanken haben Nationalparks allerdings auch die Aufgabe, Erholungsraum für die ansässige Bevölkerung zu sein und dieses Wissen über die geschützte Natur zu vermitteln. Es steht also der Naturschutz der touristischen Öffnung und Vermarktung von Nationalparks gegenüber.

Der Tourismus besitzt in den Nationalparkregionen für die Tourismuswirtschaft Österreichs einen beachtlichen Stellenwert. Die Einnahmen aus dem internationalen Reiseverkehr werden in Österreich zu etwa einem Drittel auf Basis traditioneller Wettbewerbsvorteile erwirtschaftet, zu denen die reichliche Ausstattung mit natürlichen Ressourcen in Verbindung mit der günstigen geographischen Lage zählen. Eine Qualitäts- und Attraktivitätssteigerung nach den Prinzipien einer nachhaltigen Tourismuspolitik in diesen Regionen verstärkt für Österreich nicht nur die Wettbewerbsvorteile, sondern auch die umweltqualitätsbezogenen Positionierung des Tourismussektors bzw. –angebotes in Österreich. Damit kann das Image, die Auslastung, der Marktanteil und schließlich das Qualitätswachstum verbessert werden.

1.2. Zielsetzung

Der Nationalpark Kalkalpen möchte in Zukunft durch verbesserte Beantwortung der Gästeanfragen einerseits Kosten optimieren und andererseits die daraus resultierende Kundenzufriedenheit erhöhen. Diese Steigerung der Dienstleistungsqualität ist auch im aktuellen „Kursbuch Tourismus- und Freizeitwirtschaft Oberösterreich“ festgehalten. Projektschwerpunkte dieses Kursbuches sind:¹

- Klare Profilierung als „die grüne Oase Oberösterreichs“ durch Qualitätssteigerung und einem verbesserten Informationsnetzwerk
- Entwicklungspartnerschaft zwischen Tourismus- und Freizeitwirtschaft, Landwirtschaft und Nationalpark
- Innovative Produkt- und Themenentwicklung (Produkte mit starkem Nationalpark Bezug - Angebotsvernetzung) mit den Angebots- und Vertriebspartnern (Nationalpark, Betriebe, Oberösterreich Tourismus)
- Implementierung eines modernen Dienstleistungsdenkens in der Region bei Institutionen und Betrieben (touristisch und nicht-touristisch)
- Steigerung der Dienstleistungsqualität
- Erhöhung der tourismus- und freizeitwirtschaftlichen Wertschöpfung (durch Reisevermittler Systeme für organisierte Tourismuswertschöpfung; z.B. Reisegruppen, Seminare, Symposien, Bildungstourismus)

Auf der Basis des „Kursbuch Tourismus- und Freizeitwirtschaft Oberösterreich“ ist die Zielsetzung der Diplomarbeit , die Servicequalität des Nationalpark Kalkalpen zu verbessern. Dazu sollen folgende Fragen beantwortet werden:

- Ist Benchmarking ein sinnvolles Instrument zur Überprüfung der Servicequalität bei Nationalpark-Besucherzentren?
- Welcher Nationalpark erreicht das beste und das schlechteste Gesamtergebnis bei dieser Untersuchung? Welcher Nationalpark erreicht jeweils das beste und schlechteste Ergebnis bei den unterschiedlichen Anfragemethoden?
- Welcher Anfrage-Kommunikationsweg schneidet bei der Beantwortung von Anfragen am Besten ab?
- Inwieweit unterstützen andere touristische Institution in einer Nationalparkregion (Lokalverbände, Regionalverbände, Landesverbände) das „Produkt Nationalpark?“
- Wie schneidet der Nationalpark Kalkalpen im Verhältnis dazu ab? Wo hat der Nationalpark Kalkalpen Defizite, wo hat er Potential? Welche Folgerungen kann man auf Grund dieses Benchmarkings für den Nationalpark Kalkalpen abgeben?

Für die empirische Erhebung wurde die Methode der teilnehmenden Beobachtung gewählt. Es werden potentielle Gästeanfragen an Österreichische Nationalparks geschickt, um herauszufinden, ob und wie diese beantwortet werden. Zur Beantwortung von Anfragen werden Servicestandards definiert, um in späterer Folge diese mit den eigentlichen Antworten der Nationalparks zu vergleichen. Somit können die Nationalparks klassifiziert und verglichen werden und dadurch die Differenz zum maximalen Richtwert/Erfüllungsgrad aufgezeigt werden.

1.3. Gang der Argumentation

In den folgenden Kapiteln werden die in Kapitel 1.2. genannten Fragen mit Hilfe von Literatur, Expertengesprächen und einer teilnehmenden Beobachtung (Mystery Shopping) beantwortet.

Des weiteren werden die Anfänge und die Geschichte von Benchmarking erläutert, sowie eine Begriffsdefinition gegeben. Darüber hinaus wird auf die Anwendungsmöglichkeiten dieses Konzepts eingegangen und die verschiedenen Arten und Formen von Benchmarking erklärt und aufgelistet. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird der Ablauf eines Benchmarking- Prozesses theoretisch ermittelt.

Im dritten Kapitel wird Mystery Shopping, das Instrument der empirischen Untersuchung, theoretisch beschrieben. Es erfolgt eine nähere Definition sowie eine Erläuterung über die Anwendungsbereiche des Begriffs. Anschließend werden Vor- und Nachteile des Verfahrens aufgelistet. Außerdem werden wichtige Begriffe wie Dienstleistung, Qualität und Kundenzufriedenheit für die Verständnisgrundlage der empirischen Untersuchung definiert. Am Schluss dieses Kapitels wird die Dienstleistungskette aus der Sicht des Kunden in Form eines Exkurses erörtert.

Das vierte und fünfte Kapitel erklärt wichtige Grundlagen der Nationalparkidee, die Klassifizierung der verschiedenen Schutzgebiete, die Einführung international anwendbarer Richtlinien, die gesetzlichen Grundlagen und das Konzept der Zonierung. Weiters wird eine Übersicht über die bestehenden Nationalparks in Österreich gegeben, sowie deren Dachorganisation „Nationalpark Austria“ vorgestellt. Aufgabenfelder von Besucherzentren, touristische Eckdaten der Nationalparkregionen, Tourismustrends und Entwicklungstendenzen in den Österreichischen Nationalparkregionen runden das Kapitel ab und dienen in erster Linie als Basis für die empirische Untersuchung. In einem Exkurs werden neue Informationstechnologien und deren Chancen für den Tourismus aufgezeigt.

Im Folgekapitel wird die empirische Methodik der Untersuchung beschrieben. Es wird der Ablauf dieses Mystery Shoppings, der die Ziele und den Umfang der Untersuchung beinhaltet, theoretisch skizziert. Anschließend werden die unterschiedlichen Anfragemethoden in drei touristische Phasen gegliedert. In weiterer Folge werden sämtliche Anfragen aufgelistet und deren maßgeschneiderte Bewertungsbogen beschrieben.

Im Kapitel sieben erfolgt die Auswertung und Interpretation der auf Grund der Untersuchung gewonnenen Informationen. Die daraus resultierende Schlussbetrachtung für den Nationalpark Kalkalpen wird im Kapitel acht zusammengefasst.

Im letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird ein Ausblick dargestellt und davon werden mögliche positive Entwicklungsperspektiven bzw. Zukunftsvisionen für den Nationalpark Kalkalpen abgeleitet.

2. Benchmarking

„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird,

wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll muss es anders werden.“

Georg Christoph Lichtenberg

2.1. Einführung in das Benchmarking

Aufgrund der Globalisierung, verkürzter Produktlebenszyklen, wechselnder und gestiegener Kundenanforderungen sowie der zunehmenden Komplexität haben sich die Marktbedingungen in den letzten Jahren in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft drastisch verschärft und zu einer Intensivierung des Wettbewerbs geführt. Qualitätssteigerung , Kundenorientierung, und Innovationsförderung sind die Herausforderungen, denen sich weltweit die Unternehmen stellen müssen. Um langfristig erfolgreich zu sein, werden die Unternehmen immer stärker gezwungen, ihre Arbeitsabläufe effektiver und effizienter zu gestalten. Benchmarking ist hierfür eine Management-Methode zur kontinuierlichen Suche nach Verbesserungspotentialen. Ein Unternehmen kann durch den Vergleich mit dem „Besten der Besten“ seine Dienstleistungen und Produkte sowie die unternehmensinternen Geschäftsprozesse signifikant verbessern, indem es von den Stärken anderer, erfolgreicher Unternehmen lernt.²

2.2. Geschichte des Benchmarking

„Management by benchmarking“ ist ein Schlagwort des 20. Jahrhunderts, das es schon bei den Steinzeitmenschen gab, die, um überleben zu können, ihre Jagdmethoden von wilden Tieren abgeschaut haben.³

Benchmarking gibt es schon, seit es Menschen gibt. Zu Beginn zwar noch in einfacher Form, aber auch dies konnte man bereits als Benchmarking bezeichnen. Das bloße Überleben oder auch die Aussicht ein besseres Leben als sein Nachbar oder Konkurrent führen zu können, waren die Ursprünge des Benchmarking.⁴

Auch Unternehmen unterliegen einem ständigen Überlebenskampf und so begann der Begriff Ende der siebziger Jahre Eingang in die Betriebswirtschaftslehre zu finden. Einzelne Unternehmen versuchten auf Basis von Vergleichs- oder Richtwerten anderer führender Unternehmen, nachhaltige Verbesserungen innerhalb des eigenen Unternehmens zu realisieren.⁵

Den Durchbruch schaffte dieses Lernen aus Erfahrungen anderer durch die Firma Rank Xerox⁶ Mitte der achtziger. Rank Xerox kam infolge von Qualitäts- und Kostenproblemen in Schwierigkeiten. Um aus dieser Misere herauszukommen versuchte Xerox zunächst durch die Form des Reverse Engineerings, das bedeutet durch eine genaue Analyse von Konkurrenzprodukten und deren Komponenten und später durch interne und externe Analyse der Arbeitsprozesse, Verbesserungen zu erlangen.⁷ Im Mittelpunkt der Untersuchungen standen Qualitätsverbesserungen sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit.⁸

2.3. Definition

In der Literatur gibt es zahlreiche unterschiedliche Interpretationen des Begriffs Benchmarking. Nachfolgend werden einige Begriffsbestimmungen angeführt, welche die Spannweite kennzeichnen. So definiert Kreuz in seinen Ausführungen Benchmarking als „…eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozessen, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativen Messgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen einer repräsentativen Gruppe von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen ergeben, die als die Weltbesten gelten.“ ⁹

Bei der Begriffsbestimmung von Camp geht es nicht nur ums Messen, sondern bei ihm steht das Aufspüren von Verbesserungspotentialen im Vordergrund.

„…das systematische Suchen nach rationellen Vorgangsweisen und nach gezielt besseren Lösungen.“ ¹⁰

Benchmarking sollte nicht mit der Bezeichnung „Benchmark“ verwechselt werden, die bis in die frühe Zeit der Ägypter zurückverfolgt werden kann und aus dem Bereich des Bau- und Vermessungswesens stammt. Damals wurden Benchmarks als Bezugspunkte für Bauarbeiten eingesetzt. Heute sind Benchmarks im betriebswirtschaftlichen Sinne als Bezugsgrößen oder messbare Standards gemeint, die als Vergleichsmaßstab dienen und die quasi eine Mindestvorgabe für die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens darstellen.¹¹

Das Ziel des Benchmarking liegt somit bei kontinuierlicher Suche nach hervorragenden Leistung und Prozessen erfolgreicher Unternehmen, wobei ein Vergleich mit den

„Klassenbesten“ hinsichtlich bestimmter Beurteilungskriterien vorgenommen wird, um so Wege zur Leistungssteigerung zu finden. Wesentlich ist dabei, dass zugrundeliegende Ursachen analysiert, von sogenannten Best Practise gelernt und Maßnahmen zur Schließung der Wettbewerbslücke gefunden und implementiert werden. Das erworbene Wissen darf im Anschluss daran nicht nur kopiert, es muss durch die eigenen Mitarbeiter adaptiert und umgesetzt werden.¹²

2.4. Begriffsabgrenzung

Die Form des Benchmarking findet sich zum Teil in bereits bekannten und erfolgsversprechenden Marketinginstrumenten, wie der Marktforschung und Wettbewerbsanalyse. Zur besseren Erläuterung des Benchmarking-Begriffes zeigt die folgende Abbildung die unterschiedlichen Anwendungsgebiete dieser beiden verwandten Begriffe im Vergleich zum Benchmarking auf.

Abbildung 1: Begriffsabgrenzung: Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 20

2.4.1. Marktforschung

Die Marktforschung dient der systematischen Untersuchung eines Marktes um Informationen über Absatz- oder den Beschaffungsmarkt zu gewinnen. Die Ergebnisse der Marktforschung dienen als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen oder für das Marketing eines Produktes. Sie analysiert die Kundenforderungen und Kundenmeinungen sowie die Größe und Eigenschaften der Märkte. Im Mittelpunkt stehen Kunden, die Forderungen formulieren und somit wichtige Zielwerte für das Unternehmen bilden. Marktforschung hat im Gegensatz zum Benchmarking einen klaren Branchenbezug und geht über diese Grenze nicht hinaus.¹³

2.4.2. Wettbewerbsanalyse

Die Konkurrenz- beziehungsweise Wettbewerbsanalyse stellt eine Komponente des Benchmarking dar, wobei sich jedoch die Wettbewerbsanalyse auf die Branche beschränkt und keinen Blick über Branchengrenzen macht.¹⁴ Das Hauptaugenmerk legt die Konkurrenzanalyse auf die Bestimmung der Marktposition, Ziele, Strategien und Fähigkeiten der Konkurrenten sowie die Analyse von Konkurrenzprodukten und –dienstleistungen in Bezug auf Qualität und Kosten. Wettbewerbsanalyse bedeutet kurz, die Ansammlung von Fakten, wobei jedoch der Zusammenhang zwischen Analyse und Aktion erst im Rahmen des Benchmarking geschaffen wird.¹⁵

Die Tabelle zeigt die wichtigsten Aspekte und Unterschiede der drei Bereiche auf:

Abbildung 2: Vergleich Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 20; Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 18; Meyer J.: 1996, S. 57

2.5. Grundlagen des Benchmarkings

2.5.1. Benchmarking-Zeitpunkt

Benchmarking kann jederzeit durchgeführt werden, aber meistens geschieht es aufgrund von Informationsbedürfnissen und Leistungsdefiziten, die sich aus anderen wichtigen Projekten beziehungsweise Problemen im Unternehmen ergeben. Solche Auslöser können sein:¹⁶

- Qualitätsverbesserungen
- Kostensenkungen
- Verfahrensverbesserungen
- Betriebliche Veränderungen
- Konkurrenzdruck
- Umweltauflagen etc.

2.5.2 Benchmarking-Hintergrund

Benchmarking gibt sinnvolle Ziele und Leistungsmaßstäbe vor und hilft so, einem Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen im Wettbewerbsumfeld erkennen zulassen. Die grundlegende Aufgabe ist es, durch Benchmarking hohe Qualität und Produktivität, ausgedrückt durch wenig Zeitaufwand, zu erreichen. Die Bedeutung des Qualitätsaspektes besteht darin, dem Kunden zu einem geringen Verkaufspreis einen hohen Nutzen zu liefern. Der Begriff Produktivität bedeutet eine bestimmte Produktionsmenge mit minimalem Ressourcenaufwand, also ressourcenschonend herzustellen. Abschließend stellt der Zeitaspekt eine wichtige Maßgröße dar, sowohl Produktivität als auch Qualität indirekt auszudrücken.¹⁷

2.5.3. Benchmarking-Objekt

Die Frage, was untersucht werden soll, hängt vor allem von den intern angestrebten Zielen ab. Untersuchungsobjekte sind vor allem Verfahren und Prozessabläufe, Funktionen, Produkte, Strategien, Kosten und Organisationsstrukturen. Durch diese vielschichtige Anwendbarkeit von Benchmarking ergibt sich eine Vielzahl von möglichen Zielen eines Benchmarkingprojektes, beispielsweise Reduzierung von Kosten, Erhöhung der Produktivität oder verbesserte Servicequalität. ¹⁸

Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt einen Überblick über potentielle Benchmarking- Objekte und mögliche Anwendungsbeispiele.

Abbildung 3: Potentielle Benchmarking-Objekte und Analysemöglichkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 60

2.5.4. Benchmarking-Partner

Als Benchmarking-Partner sind interne Partner, wie beispielsweise Abteilungen oder Profitcenter, Kunden und Lieferanten, direkte Wettbewerber und Wettbewerber in Randbereichen, die bestimmte Unternehmensfunktionen mit dem eigenen Unternehmen in gleicher Form besitzen, aber auch Wettbewerber außerhalb der Branchengrenzen sind denkbar. Bei der Suche nach dem geeigneten Benchmarking-Partner soll jenes Vergleichsunternehmen gefunden werden, von dem man mit hoher Wahrscheinlichkeit annimmt, dass dessen Leistung, in Bezug auf das Benchmarking-Objekt, besser ist als die eigene.¹⁹

Die folgende Abbildung zeigt potentielle Benchmarking-Partner, die als Vergleichswert beziehungsweise –partner dienen können.

Abbildung 5: Potentielle Benchmarking-Partner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 149

2.5.5. Benchmarking-Informationsquellen

Um erfolgreich Benchmarking betreiben zu können, steht besonders die Informationsbeschaffung beziehungsweise –sammlung im Vordergrund. Benchmarking arbeitet mit allen gängigen Informationsmaterialien. Die Informationspalette reicht von informellen Gesprächen mit Branchenexperten bis hin zu Primärstudien. Die Wahl der Informationsquellen hängt aber letztendlich von der Art des Benchmarking-Projektes ab.²⁰

2.5.6. Benchmarking-Grundprinzipien

Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist ganz wesentlich von dem Verhalten der Projektteilnehmer und von der Einhaltung bestimmter Grundprinzipien abhängig.²¹

- Wechselseitigkeit: „Eine Hand wäscht die andere!“ – zwischen den Vergleichspartnern ist vor allem ein optimaler Informationsaustausch und gegenseitiges Vertrauen von größter Wichtigkeit, um ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt zu gewährleisten.
- Analogie: „Äpfel mit Äpfel vergleichen!“ – innerbetriebliche Abläufe müssen
gewisse Gemeinsamkeiten mit denen des Vergleichspartners aufweisen, um Ergebnisse auf das eigene Unternehmen übertragen zu können.
- Vergleich: Untersuchung der treibenden Kräfte der Vergleichspartner, die für Spitzenleistungen verantwortlich sind.
- Richtigkeit: Benchmarking-Analyse erfolgt aufgrund von Daten und Fakten und nicht durch Intuition.

2.6. Benchmarking-Arten und deren Einsatzgebiete

Abbildung 6: Arten des Benchmarking gegliedert nach vier verschiedenen Kriterien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pieske R.: 1995, S. 41

Im Rahmen des Benchmarking kann man eine Vielzahl von Arten unterscheiden beziehungsweise miteinander vergleichen, wobei sich diese aus den vielfältigen Ansprüchen und Erfordernissen der Unternehmen ergeben. Es handelt sich hierbei um die Betonung einzelner Benchmarking-Ausrichtungen, wie Vergleichspartner und Benchmarking-Objekte, um Zielvorstellungen und um den Zeitrahmen der Durchführung von Benchmarking- Projekten.²²

Diese Untergliederung stellt nicht das gesamte Spektrum der Benchmarking-Arten dar, sondern beschränkt sich auf die grundlegenden und relevanten Arten, die sich in einem Unternehmen zur Anwendung anbieten.

2.6.1. Orientierung am Vergleichspartner

Bei diesen Formen des Benchmarking steht der Vergleichspartner im Mittelpunkt der Betrachtungen. Hauptkriterium ist hierbei, ob es sich um Vergleichspartner innerhalb oder außerhalb des Unternehmens handelt. Das interne und das externe Benchmarking bilden die grundsätzlichen Benchmarking-Arten, wobei vor allem das externe Benchmarking in weitere Unterformen, die Spezialfälle darstellen, gegliedert werden kann.

2.6.1.1. Internes Benchmarking

Grundprinzip des internen Benchmarking ist der Vergleich beziehungsweise die Analyse der geschäftlichen Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Kennzahlen innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. Diese Form des Benchmarking ist besonders für große internationale und durch Niederlassungen und Filialen organisierte Unternehmen geeignet.²³

Voraussetzungen für das interne Benchmarking sind unterschiedliche Prozesse, Problemlösungen, Herstellungsmethoden, Vertriebskonzepte oder –wege innerhalb des Unternehmens, um somit die verschiedenen Aspekte und Ideen auf andere Bereiche übertragen zu können.²⁴ Ziel des internen Benchmarking ist die Leistungsverbesserung im Unternehmen selbst, denn die Durchführung interner Benchmarking-Studien stellt einen geeigneten Weg dar, um einen Wandel im Denken von Organisationsmitgliedern einzuleiten.²⁵

Internes Benchmarking ist sowohl für sich ein separater Vorgang, um die gegenwärtige Leistung zu verbessern, als auch ein entscheidender Schritt für alle extern folgenden Projekte.²⁶

2.6.1.2. Externes Benchmarking

Externes Benchmarking bezieht sich nicht mehr auf innerbetrieblichen Vergleich, sondern es werden Vergleichswerte außerhalb des Unternehmens gesucht. Vergleichspartner sind Wettbewerber, aber auch andere Unternehmen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Branche.²⁷ Die Schwierigkeiten des externen Benchmarking stellen der Grad der Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen und der Zugang zu Informationen dar. Ziele sind das Erringen von Wettbewerbsvorteilen, die Branchenführerschaft und das Erzielen von Bestlösungen durch den Vergleich mit direkten Konkurrenten oder auch branchenfremden Unternehmungen.²⁸ Nachfolgend werden vier mögliche Formen des externen Benchmarking beschrieben.

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Diese Unterform des externen Benchmarking beinhaltet die Analyse von Produkten, Leistungen und Abläufen bei Wettbewerben und die Wirkungen auf die externen Kunden. Ziel ist es, die Leistungen seiner Konkurrenten einzuholen beziehungsweise zu überflügeln. Eine große Schwierigkeit im Rahmen des wettbewerbsorientierten Benchmarking stellt der Informationsaustausch dar, denn gerade Unternehmen, die im Wettbewerb zueinander stehen, werden sorgfältig abwägen, welche Informationen sie preisgeben und welche sie eher vor dem Benchmarking-Partner zurückhalten.²⁹

Funktionales Benchmarking

Um den Problemen des wettbewerbsorientierten Benchmarking aus dem Wege zu gehen bietet das funktionale Benchmarking eine geeignete Alternative. Funktionales Benchmarking bedeutet den Vergleich und die Analyse von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen von Unternehmen untereinander, die in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen und die Gegenüberstellung der einzelnen Unternehmensbereiche wie beispielsweise Produktion, Marketing, Personal oder Logistik mit Organisationen zu vergleichen, die in einer beliebigen Branche über eine ausgezeichneten Ruf verfügen. Durch diese branchenübergreifende Analyse bietet das funktionale Benchmarking die Möglichkeit ganz andere Lösungen zu finden die untypisch für die Branche sind und somit zu Innovationen führen können. Im

Vergleich zu den Formen des internen und externen Benchmarking, birgt wohl die Form des funktionalen Benchmarking die größten Potentiale zur Leistungssteigerung und stellt eine wirkungsvolle Art dar, dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.³⁰

Abbildung 7: Leistungspotentialvergleich internes, externes und funktionales Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Karlöf B.: 1994, S. 122

Übertragendes Benchmarking

Die Abgrenzung zwischen funktionalem und übertragendem Benchmarking ist oft schwierig, deshalb beschränken sich viele Autoren auf den funktionalen Ansatz. Jedoch kann das übertragende Benchmarking, durch die Möglichkeit des Vergleiches, sowohl mit brancheninternen als auch mit branchenfremden Partnern durchgeführt werden.³¹

Best Practise – Benchmarking

Best Practise – Benchmarking orientiert sich am Besten in der jeweiligen Branche beziehungsweise Klasse oder auch am Besten innerhalb des zu verbessernden Aufgabengebietes und sucht innovative und relevante Geschäftspraktiken oder Prozesse, die von diesem übernommen werden können. Best Practise – Benchmarking ermöglicht einem Unternehmen die Konkurrenz zu überholen und für spätere Aufgaben gerüstet zu sein. Diese Form des Benchmarking ist weder durch Branchen noch durch Produkte beschränkt, sondern durch die treibenden Kräfte, wie beispielsweise Verfahren und Abläufe, die ein Unternehmen einzigartig machen. Die größte Schwierigkeit an der Studie des Klassenbesten liegt in der Suche nach einem geeigneten Vergleichspartner, der über ähnliche treibende Kräfte beziehungsweise Verfahren verfügt wie man selbst. ³²

2.6.2. Orientierung an der Zeitkomponente

Eine Typisierung der verschiedenen Benchmarking-Arten ist noch auf eine weitere Weise möglich, nämlich nach der Zeitdimension.

2.6.2.1. Strategisches Benchmarking

Diese Form des Benchmarking bezieht sich auf die Ziele, Planungen, Anwendungen und Strategien des Unternehmens, um langfristig eigene Kunden- und Konkurrenzvorteile auszubauen. Im Rahmen des strategischen Benchmarking steht vor allem die Entwicklung des Share-Holder-Values, Erzielung von Rentabilität und Innovationspotential im Vordergrund.

Strategisches Benchmarking hilft Gründe, die zur optimalen Entwicklung führen, zu entdecken und diese in die Strategieformulierung einzubinden.³³

2.6.2.2. Operatives Benchmarking

Im Rahmen des operativen Benchmarking stehen die Identifizierung, das Kennenlernen und die Übernahme erfolgreicher Instrumente, Methoden und Prozesse anderer Organisationen auf kurzfristiger Ebene im Vordergrund. Es bezieht sich vor allem auf Unternehmensbereiche, wie Lieferverhalten, technischer Service oder Reklamationsbearbeitung, die allesamt kurzfristigen Charakter aufweisen.

Ziel ist die schnelle und kurzfristig erreichbare Steigerung der Leistungsfähigkeit durch Qualität, Kosten, Produktivität und funktionale Effizienz der eigenen Organisation und daraus resultierend der Zugewinn von Wettbewerbsvorteilen.³⁴

2.6.3. Orientierung am Objekt

Die dritte Möglichkeit der Untersuchung erfolgt anhand des Objektes. Hierbei ist zwischen Prozess- und Produktbenchmarking zu differenzieren.

2.6.3.1. Prozessbenchmarking

Prozessbenchmarking umfasst den Vergleich aller Unternehmensprozesse von Geschäfts-, Kommunikations-, Dienstleistungs- und Arbeitsprozessen bis hin zu technologischen Prozessen. Ziel ist es, die Optimierung der Prozesse zu verwirklichen und diese, jedenfalls besser als die Konkurrenz, aufeinander abzustimmen, zu vereinfachen beziehungsweise zu verbessern.³⁵

2.6.3.2. Produktbenchmarking

Vergleichsobjekte dieser Art des Benchmarking sind die erstellten Produkte oder Dienstleistungen. Im Rahmen des Reverse Engineerings werden die einzelnen Produktbausteine erfasst, die Herstellungsverfahren eines Produktes oder Dienstleistung und deren Erfüllung der Kundenanforderungen werden analysiert.³⁶

2.6.4. Orientierung an der Zielkomponente

Abschließend kann man die verschiedenen Benchmarking-Arten nach den angestrebten Zielen unterteilen. Solche Unternehmensziele bilden beispielsweise Kosten, Kundeninteressen beziehungsweise Kundenzufriedenheit sowie qualitative und quantitative Maßstäbe.

2.6.4.1. Kostenorientiertes Benchmarking

Kostenorientiertes Benchmarking bezieht sich sowohl auf die Kostenstrukturen als auch auf Techniken und Verfahrensweisen. Im Vordergrund des Vergleiches mit anderen Abteilungen oder Unternehmungen stehen Produktionskosten, die direkten Kosten und deren Aufteilung auf die Herstellkosten. Vorteil dieser Benchmarking-Form sind die einfache Darstellung und Vergleichbarkeit der Zahlen.³⁷

2.6.4.2. Kundenorientiertes Benchmarking

Kundenorientiertes Benchmarking versucht die Lücken zwischen der Erwartung beziehungsweise der Erfahrung des Kunden zu ermitteln. Kundenorientiertes Benchmarking lässt sich in einem Prozess darstellen. Es sind³⁸

- die treibenden Kräfte zu identifizieren, die beim Kunden die Wahrnehmung von Wert beeinflussen,
- die Unternehmensentwicklung dahingehend zu steuern,
- den Entwicklungsstand von Wettbewerben zu analysieren und
- Lücken zwischen dem gegenwärtigen Entwicklungsstand und den Kundenerwartungen zu schließen.

2.6.4.3. Quantitatives Benchmarking

Im Rahmen des quantitativen Benchmarking stehen vor allem zahlenmäßige Werte im Mittelpunkt, die mittels einer Skala oder einem Zählsystem messbar oder als separate Maße gesammelt werden können. Die quantitativen Benchmarks zeigen Merkmale des Betriebes oder des Produktes auf, die interne oder externe Leistung widerspiegeln und sollten sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sein. Quantitative Benchmarks sind jedoch mit Vorsicht zu genießen, denn Zahlen führen oft zur Verfälschung von Zielen. Man versucht alles zu tun, um die Sollwerte zu erreichen, ohne zu verstehen oder zu hinterfragen, wofür sie überhaupt notwendig sind. Beispiele für quantitative Benchmarks: Kosten, Cash-Flow, Lagerumschlag, Bearbeitungszeit, Prüfzeiten etc.³⁹

2.6.4.4. Qualitatives Benchmarking

Wichtige Schlagworte im Rahmen des qualitativen Benchmarking sind vor allem Kosten, Qualität (Effektivität), Produktivität (Effizienz) und Lieferung (Zeit), die es gilt mittels geeigneter Maßgrößen zu vergleichen beziehungsweise zu verbessern und als strategischen Wettbewerbsvorteil die Organisation wettbewerbsfähig zu machen. Qualitative Benchmarks sind nicht leicht zu messen, bilden jedoch wichtige Faktoren für das Überleben der Organisation und ihre Fähigkeit auf den Wettbewerber zu reagieren.⁴⁰

2.6.5. Vor- und Nachteile der verschiedenen Benchmarking-Arten

Abbildung 8: Vor- und Nachteile der grundsätzlichen Benchmarking-Arten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 48; Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 5

2.7. Der Benchmarking-Prozess

Der Benchmarking-Prozess wird in der Literatur unterschiedlich dargestellt. Die einzelnen Autoren und deren Darstellung des Benchmarking-Prozesses unterscheiden sich jedoch meist nur in Anzahl, Bezeichnung, Genauigkeit und Aufeinanderfolge der Phasen, die in der Regel nur weitere Verfeinerungen eines Grundschemas sind.

Den Anfang des Benchmarking-Prozesses bildet die Planungsphase . In dieser Phase werden Entscheidungen bezüglich des Untersuchungsgegenstandes, der Benchmarking-Partner und der Methoden zur Datensammlung getroffen. Phase 2 beschreibt den Abschnitt der Analyse . Hier werden aktuelle Leistungslücken des Unternehmens aufgedeckt und die zukünftige Leistungsfähigkeit geschätzt. In der nachfolgenden Integrationsphase werden die Ergebnisse mit den Mitarbeitern mitgeteilt, um Akzeptanz zu gewinnen und funktionale Ziele zu legen. In der vierten Phase, der Aktionsphase, werden Aktionspläne entwickelt, Fortschrittskontrollen und notwendige Anpassungen durchgeführt. Im letzten und fünften Abschnitt, der

Reifephase , wird die Führungsposition erreicht und das Beste, neue – Best Practise Verfahren voll in den laufenden Prozess integriert ⁴¹

2.7.1. Das Fünf-Phasen-Modell des Benchmarking-Prozess

Abbildung 9: Benchmarking-Prozessablauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Camp R. C.: 1994, S. 21

2.7.1.1. Phase 1 – Planung

Zu Beginn der Phase 1 des Benchmarking-Prozesses stellt sich die Frage, was dem Prozess unterzogen werden soll. Sie umschließt die Einplanung beziehungsweise Wahl der Benchmarking-Objekte, Vergleichsunternehmen und der Datenzusammenstellungs- und Datensammlungsmethode.⁴²

Das Hauptaugenmerk ist auf die kritischen Abläufe beziehungsweise auf die treibenden Kräfte zu richten, da sie eine hohe strategische Bedeutung für den Geschäftserfolg haben. Diese Kräfte stellen die wichtigsten, funktionsübergreifenden Anstrengungen dar, die direkten Einfluss auf die Beurteilung des Unternehmens durch die Kunden haben.⁴³

Abbildung 10: Treibende Kräfte im Benchmarking-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leibfried K. H. J.: 1993, S. 254

Die Frage, was untersucht werden soll, hängt vor allem von den internen Zielen und dem angestrebten Qualitätsstandard ab. Grundsätzlich kann aber jeder nur denkbare Sachverhalt Untersuchungsgegenstand eines Benchmarking-Projektes sein.⁴⁴

Wie bereits erwähnt; kann der Auswahlprozess von Benchmarking-Objekten aufgrund verschiedener Ziele und Kriterien erfolgen. Solche Kriterien können Einfluss auf die externe und interne Kundenzufriedenheit auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen sowie Verbesserungspotentiale oder auch strategische Bedeutung innerhalb des Unternehmens haben.⁴⁵

Anschließend folgt die Planung der Leistungsmessung. Grundsätzliche Messinhalte können beispielsweise in den Bereichen des Qualitätsmanagements (Ausschuss, Reklamationen, Fehler, Änderungen, …), im Zeitmanagement (Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, Liefertermintreue, …), im Kostenmanagement (Material, Personal, Nacharbeit, …), im Mengenmanagement (Anzahl, Ausstoß, Umsatz, Durchsatz), aber auch grundsätzliche Begriffe der Leistung, wie beispielsweise des Energieverbrauches etc. sein.⁴⁶

Nächster Schritt der Planungs-Phase bildet die Suche nach Benchmarking- beziehungsweise Vergleichspartnern , mit denen die Unternehmensleistung verglichen werden soll und der optimale Informationsaustausch zwischen diesen beiden. Diese Auswahl nach Benchmarking- Partnern beschreibt die Suche nach Unternehmen, die Best Practise verwirklichen. Problematisch hierbei ist jedoch, dass Unternehmen, die heute noch die Spitze darstellen, bereits morgen nur mehr durchschnittliche Leistungen hervorbringen können. Von besonderer Bedeutung ist hier vor allem der offene Informationsaustausch, um etwaige Bedenken von vornherein ausschalten zu können.⁴⁷

In der Planungs-Phase ist auch zu entscheiden, ob die Studie intern oder mit anderen externen Organisationen durchgeführt werden soll. Die Entscheidung, ob interne oder externe Benchmarking-Projekte durchgeführt werden, hängt davon ab, wie hoch die Ziele des Unternehmens gesteckt sind. Will man Klassenbester in den Reihen von Filialen werden, so wird sich ein internes Benchmarking-Projekt am besten eignen. Strebt man jedoch an, seine Konkurrenten zu überflügeln beziehungsweise sogar Weltklasse-Leistungen zu erbringen, so sind brancheneigene ebenso wie branchenfremde Benchmarking-Studien durchzuführen. Aber auch die Aufspürung der Best Practise Unternehmen und die Kontaktaufnahme mit möglichen Benchmarking-Partnern stellen wichtige Parameter dieser Benchmarking-Phase dar.⁴⁸

Im abschließenden Punkt der Planungs-Phase dreht sich alles um die Datensammlung beziehungsweise Informationsquellen. Bei der Datenbeschaffung sollte bestimmten Umständen besondere Beachtung geschenkt werden. Dazu gehören Umfang, Genauigkeit sowie Kosten der Beschaffung und benötigter Zeit- beziehungsweise Verwaltungsaufwand. Die Hauptschwierigkeit in diesem Bereich liegt jedoch in der Beschaffung der Informationsquellen, ohne eine subjektive Wertung vorzunehmen.⁴⁹ Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft Informationsquellen zum Auffinden von potentiellen Benchmarking- Partnern.

Abbildung 11: Informationsquellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Camp R. C.: 1994, S. 94

2.7.1.2. Phase 2 – Analyse

Nach der Planungs-Phase folgt der Abschnitt der Analyse. In dieser Phase werden die gesammelten Daten analysiert und verglichen. Das Ergebnis dieser Analyse ist entweder eine positive oder negative Lücke , wobei diese Leistungslücken den Unterschied zwischen den internen Entwicklungen des Unternehmens und der des Branchenbesten beschreiben. Wichtig ist es, die zugrundeliegenden treibenden Kräfte zu erkennen und zu begreifen, was zu dieser Leistungslücke geführt hat und warum diese entstehen konnte.⁵⁰

Hat man die Leistungslücken identifiziert und ist man sich ihrer Ursprünge bewusst, versucht das projektdurchführende Unternehmen Best Practise Unternehmen aufzuspüren. Die wichtigsten Merkmale von Weltklasse-Leistungen, die Branchenführer auszeichnen, sind in der nachfolgenden Abbildung zu sehen.⁵¹

Abbildung 12: Merkmale von Weltklasse-Leistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leibfried K. H. J.: 1993, S. 236

Die Aufspürung von Best Practise Unternehmen ist unabhängig von Branchengrenzen, jedoch muss gewährleistet sein, dass sich genügend Merkmale beider Unternehmen gleichen, um die resultierenden Lösungen erfolgreich übertragen zu können. Werden diese bestmögliche Praktiken erkannt, schaffen diese Motivation für Veränderungen und ständige Verbesserungen.⁵²

Die ermittelten Benchmarks dürfen jedoch nicht zur Differenz zwischen dem eigenen Unternehmen und dem „Klassenbesten“ zum Zeitpunkt der Analyse sein, sondern müssen auch für die Zukunft Bestand haben. Eine solche Prognose über das zukünftige Leistungsniveau soll analysieren, ob sich die ermittelten Leistungslücken öffnen oder schließen werden. Im Blickpunkt stehen vergangene und zukünftige Produktivität sowie der Ursprung für diese Leistungslücken.⁵³

2.7.1.3. Phase 3- Integration

Der vergleichenden und zielgerichteten Analyse folgt die Integrations-Phase. Hier werden die Vergleichsergebnisse kommuniziert und erste funktionale Ziele vorgegeben, um Akzeptanz zu erzielen. Die Akzeptanz erreicht man, indem man die betroffenen Organisationsmitglieder, auch Zulieferer und Kunden, informiert, was, wie und warum etwas geändert werden muss

und dass sich daraus Chancen für das Unternehmen, aber auch für jeden einzelnen Mitarbeiter und Geschäftspartner entwickeln können.⁵⁴

Zielpersonen dieses Kommunikations -Prozesses kommen aus allen Ebenen der Organisation. Allen voran muss sich das Management mit dem Projekten identifizieren und deren Umsetzung unterstützen. Die Mitarbeiter müssen, um ihre Unterstützung und Mitwirkung zu gewinnen, über neue Praktiken informiert werden.

Nach erfolgreich durchgeführtem Kommunikations-Prozess folgt die Festlegung funktionaler Ziele . Grundsätzliche Ziele sind, je nach Unternehmensausrichtung, die Qualität und den Produktionsprozess ständig zu verbessern, die Zeit zu optimieren und so kostengünstig und umweltschonend wie möglich zu produzieren, um Kundenzufriedenheit nachhaltig zu erreichen beziehungsweise zu steigern.⁵⁵

2.7.1.4. Phase 4 – Aktion

Die Resultate des Benchmarking-Prozesses müssen nun durch bestimmte Aktionen umgesetzt und darauf aufbauend Aktionspläne entwickelt werden. Gleichzeitig müssen aber auch periodische Messungen zur Fortschrittskontrolle oder etwaige Anpassungen vorgenommen werden.⁵⁶

Das erkannte Verbesserungspotential muss anhand des Aktionsplanes, durch Maßnahmen in Resultate umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang müssen jedoch nicht nur übergeordnete Unternehmensziele formuliert, sondern diese auch für die Teilbereiche des Unternehmens in untergeordnete Ziele geteilt werden. Man beginnt mit den obersten Unternehmenszielen und arbeitet sich Schritt für Schritt nach unten. Auch hier ist volle Akzeptanz der Organisation für die neuen Ziele und Leitbilder sowie für die folgenden Aktionen notwendig.⁵⁷ Erster Punkt bei der Entwicklung von Aktionsplänen, ist die Festlegung des Zuständigkeitsbereiches, wer, für was, wann und wie zuständig ist. Wichtig Inhalte sind hierbei:⁵⁸

- Spezifikation der Aufgabe: zur Bereitstellung eindeutig formulierter Anweisungen für den Verantwortlichen
- Reihenfolgeplanung: die einzelnen Durchführungsschritte sind logisch zu ordnen
- Zuordnung benötigter Ressourcen
- Erstellung eines Zeitplans
- Verantwortlichkeiten festlegen: Verantwortung und Rechenschaftspflicht muss für jede Aufgabe definiert sein
- Erwartete Resultate: Beschreibung der zukünftigen Arbeitsweise
- Periodische Messungen: Spezifizierung der Messmethoden und Fortschrittskontrollen
- Anpassung der Benchmarks

2.7.1.5. Phase 5 – Reife

Die letzte Phase des Benchmarking-Prozesses ist jene, in der die Früchte der Arbeit geerntet werden und die dem Handeln gewidmet ist. Es geht nicht vornehmlich darum herauszufinden wo man steht, sondern die Dinge nachhaltig zu verändern beziehungsweise Prozesse und Organisationsstrukturen zu vereinfachen beziehungsweise zu verbessern. Die Vereinfachung solcher Prozesse trägt direkt zur Kundenzufriedenheit und besseren Geschäftsergebnissen bei, wobei der Schwerpunkt auf den Kundenanforderungen liegen sollte.⁵⁹ Die wichtigsten Ansatzpunkte, die erfolgreichen Benchmarking-Prozesse begleiten sollten, gliedern sich in:⁶⁰

- Orientierung an Endbenutzeranforderungen
- Schwerpunkt auf Best Practise
- Einbeziehen bewährter Technologien
- „Business Simplification“: Vereinfachung von Prozessen/Geschäftspraktiken
- Konzentration auf die größten Kostenverursacher
- Definition eines langfristigen Zieles beziehungsweise von Strategien

[...]

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¹ vgl. Oberösterreich Tourismus: 2003, www.oberoesterreich-tourismus.at

² vgl. Wöber K. W.: 2002, Vorwort

³ vgl. Meyer J.: 1996, S. 6

⁴ vgl. Patterson J. G.: 1996, S. 16 f.

⁵ vgl. Töpfer A.: 1997, S. 202

⁶ Die Firma Xerox mit Sitz in Nordamerika ist einer der führenden Kopiergerätehersteller der Welt.

⁷ vgl. Meyer J.: 1996, S. 56 f.

⁸ vgl. Pieske R.: 1995, S. 12

⁹ Kreuz W.: 1995, S. 23

¹⁰ Camp R.: 1994, S. 16

¹¹ vgl. Camp R.: 1994, S. 15 f.

¹² vgl. Wöber K. W.: 2002, S. 2

¹³ vgl. Pieske R.: 1995, S. 20 f.

¹⁴ vgl. Pieske R.: 1995, S. 21

¹⁵ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 25 f.

¹⁶ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S 42 f.

¹⁷ vgl. Wöber K. W.: 2002, S. 6 f.

¹⁸ Pieske R.: 1995, S. 59 f.

¹⁹ vgl. Pieske R.: 1995, S. 146 f.

²⁰ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 49 f.

²¹ vgl. Watson G. H.: 1993, S. 65 f.

²² vgl. Pieske R.: 1995, S. 40

²³ vgl. Pieske R.: 1995, S. 40 f.

²⁴ vgl. Rau H.: 1996, S. 43

²⁵ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 62

²⁶ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 73 f.

²⁷ vgl. Sabisch H. / Tinelnot C.: 1997, S. 5

²⁸ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 65

²⁹ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 141 f.

³⁰ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 67

³¹ vgl. Rau H.: 1996, S. 50 f.

³² vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 233 f.

³³ vgl. Rau H.: 1996, S. 54 f.

³⁴ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 13

³⁵ vgl. Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 4

³⁶ vgl. Pieske R. 1995, S. 101

³⁷ vgl. Rau H.: 1996, S 56 f.

³⁸ vgl. Rau H.: 1996, S. 59

³⁹ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 201 f.

⁴⁰ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 207 f.

⁴¹ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 21 f.

⁴² vgl. Camp R. C.: 1994, S. 54 f.

⁴³ vgl. Watson G. H.: 1993, S. 72 f.

⁴⁴ vgl. Pieske R.: 1995, S. 59 f.

⁴⁵ vgl. Pieske R.: 1995, S. 73

⁴⁶ vgl. Pieske R.: 1995, S. 107

⁴⁷ vgl. Pieske R.: 1995, S. 145

⁴⁸ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 121 f.

⁴⁹ vgl. Rau H.: 1996, S. 121

⁵⁰ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 170

⁵¹ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 170

⁵² vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 237 f.

⁵³ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 190 f.

⁵⁴ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 209

⁵⁵ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 215 f.

⁵⁶ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 24

⁵⁷ vgl. Karlöf B.: 1994, S. 188 f.

⁵⁸ vgl. Camp R. C.: 1994, S. 226 f.

⁵⁹ vgl. Camp R. C. 1994, S. 291

⁶⁰ vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 370 f.