RFID im Rahmen des Supply Chain Management

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität der Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Supply Chain Management
2.1 Aufgabe und Zielsetzungen einer Supply Chain
2.2 Supply Chain als Wertschöpfungskette
2.3 Informationstechnische Integration
2.4 Typische Problemstellungen des Supply Chain Management
2.4.1 Informationsasymmetrien
2.4.2 Bullwhip-Effekt

3 Grundlegende Eigenschaften und Funktionsweisen von RFID
3.1 Einordnung von RFID Technologie im Bereich der Auto-ID-Systeme
3.2 Funktionsweise der RFID Technologie
3.3 Technische Eigenschaften von RFID-Systemen
3.3.1 RFID-Transponder
3.3.2 RFID-Schreib-/Lesegeräte
3.3.3 Frequenzen
3.4 Standardisierung
3.4.1 Elektronischer Produktcode (EPC)
3.4.2 EPCglobal Network Architektur

4 Einsatzmöglichkeiten von RFID im Rahmen des Supply Chain Management
4.1 Technische Implementierung von RFID Systemen
4.2 RFID basierte Supply Chain
4.2.1 Produktionsmanagement
4.2.2 Lagermanagement
4.2.3 Warentransport
4.2.4 Beschaffung
4.2.5 After-Sales
4.3 Praxisbeispiel: Management von Transportbehältern bei Volkswagen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Prozessorientierte Supply Chain

Abbildung 2: Zeitlich überlagern des Bullwhip-Effekts

Abbildung 3: Komponenten eines RFID-Systems

Abbildung 4: Aufbau von Transpondern (Modell)

Abbildung 5: Smart-Label-Transponder

Abbildung 6: Verschiedene RFID-Transponder

Abbildung 7: Kommunikation und induktive Energieversorgung zwischen RFID-Lesegerät und –Tranponder

Abbildung 8: Handterminal

Abbildung 9: Stationäres Gate

Abbildung 10: Architektur des EPC Network

Abbildung 11: Struktur und Dienste des EPC Network

Abbildung 12: Einsatz der Radio Frequenz Identifikation entlang der Supply Chain

Abbildung 13: Spezialtransportbehälter bei Volkswagen und RFID Transponder

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: 96 Bit EPC Generel-Identifier-Format (GID) Code

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Thematik

Der stetige Wandel innerhalb des wirtschaftlichen Umfeldes der Unternehmen durch Deregulierung, Globalisierung, Digitalisierung, steigende Komplexität und Dynamik, sowie die permanenten Weiterentwicklungen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und die daraus resultierenden wettbewerbsspezifischen Effekte für Unternehmen, haben in den letzten Jahren an Bedeutung zugenommen. Durch abfallende Gewinnspannen, steigende Kundenanforderungen, kürzere und flexiblere Produktlebenszyklen, das Aufkommen neuer Vertriebsformen und die Zunahme an vertikaler Verflechtung von Kooperationspartnern, entstehen neue

Anforderungen an eine effizientere Gestaltung, Steuerung und Anpassung von Prozessen.^[1] Durch dieses dynamische Marktumfeld erhöhen sich die Ansprüche an das Logistikmanagement, so gewinnen neben Effizienz und Zuverlässigkeit auch die Erfolgsfaktoren Flexibilität und Agilität an Bedeutung.^[2] Zur Erreichung dieser Erfolgsfaktoren ist es für viele Unternehmen notwendig ihr Leistungsangebot weiter zu entwickeln durch Beschaffungs- und Distributionsnetzwerke im Handel, in Produktionsbetrieben durch Materialflusssysteme. Hierbei ist der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien ein wesentlicher Schlüsselfaktor zum Erfolg. Insbesondere haben die automatischen Identifikationsverfahren eine herausragende Rolle zur Verwirklichung der Ziele eingenommen.

Die Technologie der Radio Frequency Identification (RFID), hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung zugenommen, aufgrund der Identifikation, Steuerung, Informationsübermittlung und Verfolgung von Objekten und Waren. Hierbei steht der schnelle, drahtlose Austausch digital gespeicherter Informationen, speziell in großen Netzwerken, im Mittelpunkt. Aufgabe der automatischen Identifikation ist es, Informationen zu Personen, Tieren, Gütern oder Waren klar definiert und strukturiert so bereitzustellen, dass diese Daten maschinell erfasst und weiterverarbeitet werden können.^[3]

Hauptgrund für die wachsende Bedeutung von RFID ist, neben der dramatischen Miniaturisierung der technischen Komponenten, vor allem ein starker Preisverfall innerhalb der letzten Jahre, eine wachsende Standardisierung, sowie eine gestiegene Leistungsfähigkeit der Transponder selbst. Hierdurch ergeben sich vollkommen neue Anwendungsmöglichkeiten und –gebiete, insbesondere innerhalb der Supply Chain. Ganz visionär sieht Elgar Fleisch, vom M-Lab in St. Gallen, mit der RFID-Technologie bereits das „Internet der Dinge“ heraufziehen. In seiner Vision werden in Zukunft physische, intelligente Dinge (Objekte) der realen Welt mit der virtuellen IT-Welt vernetzt. Hierbei stellt die RFID-Technologie die Schnittstelle zwischen diesen Welten dar.^[4]

Die Potentiale der RFID Technik, laut einer Studie von Booz Allen Hamilton, werden innerhalb der Automobil- und Logistikbranche als strategisch wichtige Komponente der Geschäftsentwicklung gesehen.^[5] Diese wachsende Bedeutung unterstreicht auch den enormen Anstieg des Marktvolumens für RFID Anwendungen innerhalb der letzten Jahre. So wird laut DB Research mit einer Steigerung um 57% p.a., von 1,5 Mrd. im Jahre 2004 auf 22 Mrd. im Jahre 2010 gerechnet.^[6] Wobei allein 48% des Umsatzes auf Anwendungen im Bereich Supply Chain Management entfallen werden.^[7]

Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob es sich bei dieser „Wundertechnologie“ nicht nur um den nächsten Hype nach „E-Business“ oder „Knowledge-Management“ handelt?

1.2 Problemstellung

Damit Unternehmen auf den dynamischen und komplexen Käufermärkten schnell und flexibel agieren können, bedarf es einer kunden- und prozessorientierten Wertschöpfungskette.^[8] Aufgrund des verschärften Wettbewerbsdruck infolge der Globalisierung und Deregulierung ist ein stetiger Bedarf an Rationalisierung nötig. Gleichzeitig steigen die Kundenansprüche in Hinblick auf die Produktqualität,

Produktvielfalt, Sicherheitsstandards und an die Produktionsprozessverlässlichkeit. Wachsende Sicherheitsbedürfnisse und zunehmende Forderungen nach Nachhaltigkeit erwirken somit immer neue gesetzliche Anforderungen.^[9] Dabei ist der Schlüssel zur Bewältigung dieser Anforderungen nicht eine rein unternehmensprozessorientierte Sichtweise, sondern eine unternehmensübergreifende, vernetzte Zusammenarbeit. Es bedarf einer ganzheitlichen Optimierung von Material- und Informationsflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Erst hierdurch wird für alle Beteiligten eine „Win- Win-Situation“ innerhalb der Supply Chain möglich. Das Supply Chain Management stellt hierbei den führenden Ansatz zur Erreichung dieser Ziele und zur Erschließung verborgener Rationalisierungs- und Kostensenkungspotential innerhalb der Wertschöpfungskette dar. Durch die komplexen Aufgaben der Steuerung, Koordination und Kontrolle der einzelnen unternehmensinternen wie auch -externen Kettenstufen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, stellt deren Führung vor hochkomplexe Aufgaben. Einen Schlüsselfaktor zur Lösung dieses Problems bildet die Informationstransparenz zwischen den beteiligten Partnern der Supply Chain. Hierfür hat die betriebswirtschaftliche Informationsverarbeitung innerhalb der unternehmensinternen wie -externen Prozesse in den letzten Jahren bereits an Effizienz, Geschwindigkeit und Genauigkeit zugenommen. Jedoch ließen sich nicht alle Problematiken zufrieden stellend lösen. Hierzu einige ausgesuchte Probleme:

- Die physischen Lagerbestände stimmen in 30% aller Fälle nicht mit deren innerhalb der Datenverarbeitung angegebenen Werten überein. Dies kann zu erheblichen Fehlentscheidungen innerhalb der Planung führen.^[10]
- Durch überwiegend lokale Optimierungen der Bestände und Prozesse ergeben sich noch immer nicht unerhebliche Bullwhip-Effekte innerhalb einer Supply Chain. Dabei können die Kosten der Versorgungskette aufgrund dieser unzureichenden Koordination bis zu 25% der operativen Kosten ausmachen.^[11]
- Die Prozesssicherheit in der Logistik ist heutzutage bereits hoch, jedoch wird diese nur durch umfangreichen Qualitätssicherungs- und Trouble-Shooting-Aufwand erreicht. So konnte innerhalb der Automobilbauer-Studie von Booz Allen Hamilton in einem Fall eine Fehlerrücklaufquote in der Montage von 50% festgestellt werden.^[12]
- Die Kosten für Rückrufaktionen sind fester Bestandteil vieler Preiskalkulationen geworden. So musste beispielsweise die Firma Firestone in Jahre 2000/2001 14,4

Millionen Reifen, aufgrund von Problemen im Zusammenhang mit den Autos der Marke Ford, zurückrufen. Obwohl nicht alle Produktchargen der betroffenen Reifenserie von Fehlern betroffen waren, mussten alle Reifen der Serie überprüft werden. Gleichwohl sind heute noch 6,5 Million Reifen dieser Serie im Umlauf. Hierbei entstand ein monetärer Schaden in Höhe von 2,6 Milliarden Dollar.^[13]

Die Gemeinsamkeit der Probleme ist, dass sie auf Grund mangelnder Informationsversorgung zwischen realer Welt und der Datenverarbeitungsebene existieren. Insbesondere mangelnde Koordination und Integration innerhalb des Logistiknetzwerkes stellen die Hauptursachen fehlender Informationen dar.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob eine horizontale Implementierung von RFID-Systemen innerhalb einer unternehmensübergreifenden Prozesskette einen Großteil der angesprochenen Probleme eliminieren könnte.

1.3 Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten von RFID-Systemen innerhalb einer mehrstufigen Supply Chain zu untersuchen. Dabei stehen die betriebswirtschaftlichen Effekte im Vordergrund aber auch die dafür notwendigen informationstechnischen Voraussetzungen werden kurz aufgezeigt. Daher wird zuerst ein Überblick über die wichtigsten Grundlagen des Supply Chain Management gegeben, mit einem Schwerpunkt auf den noch bestehenden, betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Schwachstellten innerhalb dieses Wertschöpfungskonzeptes.

Daraufhin werden die technischen Spezifikationen und Standardisierungen von RFID- Systemen erläutert, sowie die informationstechnische Implementierung und Anpassung von RFID-Systemen in ein bestehendes Supply Chain aufgezeigt. Darauf hin wird eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von RFID im Rahmen einer geschlossenen Supply Chain, speziell hinsichtlich seiner Innovationseffekte und –potentiale auf die Wertschöpfungskette hin untersucht. Darüber hinaus wird eine exemplarische erfolgreiche Implementierung der RFID-Technologie im Rahmen eines Praxisbeispiels des Managements von Transportbehältern bei Volkswagen erläutert. Abschließend erfolgt, innerhalb des Fazits, eine Bewertung der zentralen Ergebnisse der Arbeit

2 Grundlagen des Supply Chain Management

Aufgrund der Erkenntnis, dass die reine Verbesserung unternehmensinterner Prozesse zur Erfüllung der Marktanforderungen immer häufiger nicht mehr ausreichend ist und ebenfalls ein rapider Anstieg von Komplexität, Wettbewerbsintensität sowie verkürzten Produktlebenszyklen zu beobachten sind, bedarf es einer engeren Kooperation mit weiteren Unternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Die wörtliche Übersetzung von Supply Chain ist „Versorgungs- oder Lieferkette“ und beschreibt ein Netzwerk unabhängiger Entscheidungsträger, zwischen denen ein Austausch von Informationen,

Zahlungen und Gütern, mit der Zielsetzung einer Kosten-, Zeit- und Qualitätsoptimierung, stattfindet.^[14] Der Ursprung des Supply Chain Management liegt in den USA, wo bereits in den frühen 80er Jahren Unternehmensberatungen den Begriff prägten.^[15] Dabei ist dieses Konzept nicht nur eine Organisations- sondern auch eine Managementphilosophie und vereint eine Vielzahl an organisatorischen (Kernkompetenzen, Beschaffungskooperation, Logistisches Netzwerk, etc.) und technischen Konzepten (ERP, EDI, APS, etc.).^[16]

2.1 Aufgabe und Zielsetzungen des Supply Chain Management

Die interorganisatorische und prozessorientierte Sichtweise des Supply Chain Management kommt hierbei durch ihre Intention, Optima in Teilbereichen zugunsten des Gesamtoptimums zu überwinden, zum Ausdruck.^[17] Mit dem Primärziel, die Wettbewerbsposition aller in der Wertschöpfungskette integrierter Unternehmen zu sichern sowie die Basis zukünftiger Wettbewerbvorteile zu sein.^[18] Das Ziel wird erreicht durch Effizienz- sowie Effektivitätssteigerungen der Unternehmensaktivitäten und der Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren durch die Wertschöpfungskette.^[19]

Das strategische Ziel der integrierten Unternehmen ist dabei die Maximierung der Wirtschaftlichkeit, die durch abgeleitete, operationalisierbare Zielgrößen dezentral von den Unternehmen und ihren Subsystemen umzusetzen ist.^[20]

Das Formalziel des Supply Chain Management ist nicht die Umsetzung um seiner selbst willen, sondern die Beeinflussung von Kosten, Zeit und Qualität mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz, um den größtmöglichen Kundennutzen zu liefern^[21] und somit die Marktposition zu stärken.

Unter den Sachzielen wird die Koordination der Wertschöpfungskette anhand definierter Material- und Informationsflüsse verstanden. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Gesamt- und Einzelzielen, wobei die Gewichtung der Ziele in jeder Supply Chain selbst, also individuell im Unternehmen, unterschiedlich ausfallen kann. Es handelt sich dabei in erster Line um: die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung des Kundennutzens, Verkürzung von Produktentwicklungszeiten, Verringerung von Auftragsdurchlaufzeiten, Reduktion der Bestände entlang der Supply Chain, Reduktion der Bestände entlang der Supply Chain, Erhöhung der Flexibilität, Risikominimierung, Steigerung der Effizienz und Effektivität, Komplexitätsreduktion,

Schaffung von Transparenz und der Abbau von Informationshindernissen.^[22]

2.2 Supply Chain als Wertschöpfungskette

Die prozessorientierte Sichtweise des Supply Chain Management basiert auf dem Konzept der Wertschöpfungskette nach Porter. Diese sieht jedes Unternehmen als eine Ansammlung von Tätigkeiten zum Entwurf und zur Produktion von Waren, zu deren Auslieferung und Unterstützung. Jede dieser Aktivitäten lässt sich innerhalb einer Wertkette in Form von klar definierten In- und Outputs darstellen, wobei zur Erzeugung von Outputs entsprechend gekaufte Inputs, Ressourcen (menschliche, materielle, informatorische) und Technologien eingesetzt werden.^[23] Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette ist somit eine Aggregation aller Unternehmensaktivitäten, abzüglich nicht erbrachter Vor- und Fremdleistungen. Demgegenüber stehen unternehmensübergreifende Leistungen, die nach Erstellung der einzelnen Teilleistungen parallel oder sequentiell erfolgen können. Bei einer konsequenten sequentiellen Leistungserstellung über mehrere Unternehmen hinweg, vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher, wird von einer Wertschöpfungskette gesprochen (Abb. 1). So wird eine prozessorientierte Sichtweise eingenommen, welche den Fluss von Leistungsobjekten wie Material, Information und Finanzmitteln durch das Netzwerk der beteiligten Unternehmen verfolgt.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Material-, Informations- Finanzfluss Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessorientierte Supply Chain

Quelle: eigene Darstellung anhand: Best, F., Deterministische Nachfrageschwankungen in Supply Chains, 2003, S. 19.

2.3 Informationstechnische Integration

Beim Supply Chain Management handelt es sich um ein kooperationsorientiertes Organisations- und Managementkonzept, es bedarf jedoch zur Realisierung dieser beiden Integrationsebenen, und damit einer Vielzahl von Gestaltungs- und Steuerungsmaßnahmen, ebenfalls einer technischen Integration.^[25]

Hierbei erfüllt die IT eine ermöglichende („Enabler“) Funktion für effiziente, flexible und optimierte Geschäftsprozesse, sowie eine unterstützende bzw. stabilisierende („Support“) Funktion. Das Ziel ist es, innerhalb der Wertschöpfungskette, Transparenz und Visibilität zu schaffen. Daher müssen die unterschiedlichen Partner und Zulieferer integriert, kollaborative Prognosen getätigt, sowie Informationen hinsichtlich der Kapazitäten, der Bestände und der Aufträge bidirektional synchronisiert werden. Zu diesem Zweck stehen verschieden Instrumente und Werkzeuge zu Verfügung. Zwei Instrumente stellen eine besonders hohe Relevanz für die Beherrschung der Komplexität der Supply Chains dar: das Enterprise Resource Planning (ERP) und Advanced Planning-System (APS).

Enterprise Resource Planning: ERP Systeme bauen auf den Grundsätzen des klassischen Material Requirements Planning (MRP)-Konzeptes auf und haben sich mit Beginn der 90er rasant verbreitet. Im Fokus steht die Kontrolle und Steuerung aller unternehmensinternen Prozesse. Das System selbst ist dabei monolithisch aufgebaut. Es handelt sich um folgende, wechselseitig voneinander abhängigen Module: Marketing und Verkauf, Produktion und Materialwirtschaft, Buchhaltung und Finanzwesen sowie Personal. Unternehmensexterne Geschäftsprozesse, z.B. zu Lieferanten oder Kunden, werden allerdings nur bedingt in die Planung mit einbezogen. Auch ist eine Verknüpfung mit anderen Systemen nur schwer zu realisieren.^[26] Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass ERP- Systeme, wie schon die veralteten MRP Varianten, auf dem zeitaufwändigen Planungsansatz von separaten Planungsläufen (Sukzessivplanung) aufbauen, was nachträgliche Änderungen aufgrund des sich hierdurch ergebenen Erfordernisses eines erneuten Planungsdurchlaufs erschwert. Darüber hinaus ist ebenfalls nur eine isolierte Bedarfs-, Material- oder Kapazitätsbetrachtung möglich, so dass die Realität nur unzureichend abgebildet werden kann.^[27]

Advanced Planning and Scheduling: APS stellt die konsequente Erweiterung dar, indem es auf den Transaktionsdaten, Strukturen und Restrektionen von ERP-, PPS-, und Warenwirtschaftssystemen etc. aufsetzt. Zentrale Aufgabe ist es, die komplexen logistischen Strukturen abzubilden und simultan Bedarf und Kapazität zu planen, um somit auf Kundenwünsche noch flexibler reagieren zu können.^[28] Erreicht wird dies durch eine moderne Planungsphilosophie, in der bidirektional in Echtzeit auf die ERP- Systemdaten aller Partner zugegriffen wird und auf Basis dieser Informationen wird inkrementell, synchronisiert und simultan die gesamte Wertschöpfungskette optimiert. Somit werden die Probleme aus den sukzessiven und nicht untereinander abgestimmten

Planungen der MRP- oder ERP-Systeme überwunden. Auch werden innerhalb des APS

„What-if“ Analysen möglich sein zu simulieren, durch die die strategische Planung der Unternehmensführung bzw. Supply-Chain-Führung unterstützt werden kann.^[29] Ein gegenüberstellenden Vergleich der beiden Systeme befindet sich im Anhang (Tab. 5).

[...]

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^[1] Vgl. Corsten, D./ Gabriel, C., Supply Chain Management erfolgreich Umsetzten, 2002, S. 3.

^[2] Vgl. Berning, R., Prozessmanagement und Logistik, 2002, S. 12.

^[3] Vgl. Finkenzeller, K., RFID Handbuch, 2002, S. 1.

^[4] Vgl. Fleisch, E.: Von der Vernetzung von Unternehmen zur Vernetzung von Dingen; in: M-Lab Working Paper, No. 9, Version 1.0, vom 30.10.01, 2001, S. 5 f.; aufbauend auf den Idee von Das/Harrop, The Internet of Things, IDTechEx, Cambridge, 2001.

^[5] Vgl. Hamilton, Booz Allen, „RFID-Technologie: Neuer Innovationsmotor für Logistik und Handel?“, <http://www.boozallen.de/content/downloads/5h_rfid.pdf>, (19.07.2006), S. 4.

^[6] Vgl. Heng, S.: RFID-Funkchips, in: Deutsche Bank Research Economics, Nr. 55, 2006, S. 1.

^[7] Vgl. Fleisch, E./ Strasser, M.: Innovationspotenzial von RFID für das Supply Chain Management. In: Wirtschaftsinformatik, Nr. 47, 1/ 2005, S. 45.

^[8] Vgl. Kuhn, A./ Hellingrath, H., Supply Chain Management, 2002, S. 11.

^[9] Vgl. Strassner, M., RFID im Rahmen der Supply Chain Management, 2005, S. 2.

^[10] Vgl. Fleisch, E./ Christ, O./ Dierkes, M., Die betriebswirtschaftliche Vision des Internets der Dinge, 2005, S. 3.

^[11] Vgl. Gronau, N., Enterprise Resource Planning und Supply Chain, 2004, S. 216.

^[12] Vgl. Stroh, S./ Ringbeck, J./ Plenge, C.: RFID-Technologie: A New innovation engine for the logistics and automotive industry? Study by Booz Allen Hamilton and University of St. Gallen, 2004, S. 4.

^[13] Vgl. Oertel, B / Wölk, M., et. al, Risiken und Chancen des Einsatzes von RFID-Systemen, 2004, S. 75.

^[14] Vgl. Zimmer, K. , Koordination im Supply-Chain-Management, 2001, S. 8.

^[15] Vgl. Ackermann, I., SCM in der Automobilindustrie, 2004, S. 214.

^[16] Vgl. Klaus, O., Geschäftsregeln zur Unterstützung des SCM, 2005, S.100.

^[17] Vgl. Affeld, D. , Mit Best Practice im SCM zur Optimierung der Wertschöpfungskette, 2002, S. 13.

^[18] Vgl. Ellram, L. M.: Supply Chain Management: The industrial organisation perspective.

In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Heft 1, Vol. 21, 1991, S. 17; Stölzle, W., Industrial Relations, 1999, S. 164.

^[19] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2000, S. 9.

^[20] Vgl. Walther, J./ Bund, M., Supply Chain Management, 2001, S. 15.

^[21] Vgl. Ellram, L. M.: Supply Chain Management: The industrial organisation perspective. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Heft 1, Vol. 21, 1991, S. 17.

^[22] Vgl. Kuhn, A./ Hellingrath, H., Supply Chain Management, 2002, S. 40; Stölzle, W., Industrial Relations, 1999, S. 163 f; Oliver, R. K./ Webber, M. D., Logistics catches up with strategy, 1982, S. 63-75; Walther, J./ Bund, M., Supply Chain Management, 2001, S. 15.

^[23] Vgl. Porter, E. M., Wettbewerbsstrategie, 1995, S. 74 ff.; Porter, E. M., Wettbewerbsvorteile, 1995, S. 63 f.

^[26] Vgl. Wannenwetsch, H./ Nicolai, S., E-Supply-Chain-Management, 2004, S. 73.

^[24] Vgl. Beckmann, H., Supply Chain Management, 2004, S. 1-2.

^[25] Vgl. Ackermann, I., SCM in der Automobilindustrie, 2004, S. 299.

^[27] Vgl. Ackermann, I., SCM in der Automobilindustrie, 2004, S. 300.

^[28] Vgl. Baumgarten, H., Trends und Strategien in der Logistik, 2001, S. 16.

^[29] Vgl. Wannenwetsch, H./ Nicolai, S., E-Supply-Chain-Management, 2004, S. 75.