Wertorientierte Kundensegmentierung und Kundenmanagement. Überblick und Evaluierung bestehender Konzepte und Ansätze

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zu Kundensegmentierung und Kundenmanagement
2.1 Kundenbegriff
2.2 Kundenwert

3 Methoden wertorientierter Kundensegmentierung
3.1 ABC-Analyse
3.2 Kundendeckungsbeitrags- und Kundennettoerfolgsrechnung
3.3 Customer Lifetime Value
3.4 Kundenportfolioanalysen

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenwert als Steuerungsgröße

Abbildung 2: Umfrage zur Nutzung von Kundensegmentierungsverfahren

Abbildung 3: Beispiel grafischer Darstellung einer ABC-Analyse

Abbildung 4: Mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 5: Grundsätliche Berechnung des Customer Lifetime Values

Abbildung 6: Kundenattraktivitätsportfolio

1 Einleitung

„Der Geschäftszweck besteht darin,

einen Kunden zu schaffen und zu halten.”

(Peter F. Drucker)

In dieser Ausarbeitung sollen geeignete Methoden zur wertorientierten Kundensegmentierung vorgestellt und diese auf deren Eignung zur Unterstützung des Kundenmanagements hin bewertet werden. Hierzu ist es notwendig zunächst eine kurze Einführung in die Themenfelder Kundensegmentierung und -management zu geben. Des Weiteren werden die hierfür maßgeblichen Begriffe untersucht und differenziert.

In Kapitel 3 werden dann einige ausgewählte Methoden zur Kundensegmentierung und Bewertung vorgestellt. Den Abschluss bildet eine zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse mit dem Fazit des Autors.

2 Grundlagen zu Kundensegmentierung und Kundenmanagement

Bei der Strukturierung von Märkten und Kunden wird in der Literatur im Wesentlichen von den Begriffen Markt- und Kundensegmentierung gesprochen. Als Marktsegmentierung wird die Aufspaltung eines Gesamtmarktes mittels bestimmter Merkmale in Teilmärkte verstanden, wobei die Segmente in sich möglichst homogen sein sollen, im Vergleich zu den übrigen Segmenten jedoch möglichst heterogen. Werden anstelle von Märkten Kunden in verschiedene Gruppen aufgeteilt, spricht man von Kundensegmentierung. Auch hier werden in sich möglichst homogene Gruppen gebildet.¹

Eine wertorientierte Kundensegmentierung zeichnet sich dadurch aus, dass die Kunden mittels objektiver und eindeutiger Kriterien, wie beispielweise Umsatz oder Deckungsbeitrag, in unterschiedliche Gruppen eingeteilt werden können. Die Aufteilung in Gruppen kann, durch die gebündelte Vergangenheitsbetrachtung und die daraus gewonnenen Rückschlüsse, die zukünftige Umsatzplanung des Unternehmens unterstützen. Sie bietet eine systematische Grundlage für spezifische Maßnahmen und Maßnahmenpakete, um die Umsätze sowie den Kundendeckungsbeitrag proaktiv zu beeinflussen.² Die Intensität der Kundenbearbeitung kann gesteuert und dem jeweiligen Kunden angemessen erhöht oder gesenkt werden.

Allgemein beinhaltet das Kundenmanagement nach Diller (2005) das Management der interaktiven Kommunikationsprozesse mit potentiellen oder vorhandenen Kunden, zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg.³ Es umfasst weiter alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle die zum Aufbau und Erhalt von Kundenbeziehungen notwendig sind. Es werden somit alle kundenbezogenen Prozesse in einer zentralen Einheit gebündelt. In das Kundenmanagement eingebundene Controlling-Prozesse gewährleisten die Nachhaltigkeit von Kundenbeziehungen und zeigen Potentiale zur Optimierung auf. Das Ziel des Kundenmanagements ist eine erfolgreiche, für das Unternehmen profitable und für den Kunden Nutzenspende Geschäftsbeziehung.⁴

2.1 Kundenbegriff

Bevor der Begriff des Kundenwerts genauer betrachtet wird muss zunächst kurz behandelt werden wer als „Kunde“ zu verstehen ist. Ein Kunde wird bereits als solcher gezählt, sobald er einen einmaligen Kauf getätigt hat und bleibt dies auch, solange ein bestehender Vertrag nicht gekündigt wird oder in einem branchenüblichen Intervall kein Kauf mehr getätigt wird. Erst dann gilt der Kunde als abgewandert. Neben dem aktiven Kunden gibt es auch den Begriff des potentiellen Kunden, welcher sich dadurch auszeichnet, dass ein Mindestmaß an Kontakt zum Unternehmen besteht. Darunter fällt beispielsweise das Einholen von Produktinformationen.⁵ Zu den potentiellen Kunden können auch „Altkunden“, also ehemalige Kunden gehören, deren Rückgewinnung leichter sein kann, als die Gewinnung von Kunden, welche für das Unternehmen vollkommen neu sind.

In bestimmten Situationen kann es sinnvoll sein das abstrakte Wort „Kunde“ noch weiter zu untergliedern und den tatsächlichen Kunden zu identifizieren. Bei einer Privatperson als Kunden (B2C - Business to Customer) ist der Ansprechpartner, und somit der direkte Kunde, bekannt. Bei einem Unternehmen als Kunden (B2B - Business to Business) ist diese Identifikation oft nicht mehr so eindeutig gegeben. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass der Persönliche Kontakt, zum Entscheidungsträger innerhalb des Unternehmens, einen großen Einfluss auf den Vertriebserfolg haben kann. Es ist also sinnvoll diesem nach Möglichkeit eine besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen und die Beziehung zu pflegen. Hierbei muss es sich nicht zwangsläufig um eine Einzelperson handeln, auch ganze Gruppen können für die Entscheidung verantwortlich sein. Dies kann auch für Privatpersonen gelten, wenn der Kauf oder Vertragsabschluss zum Beispiel zur Familienentscheidung gemacht wird.⁶

2.2 Kundenwert

Zunächst muss der Begriff „Kundenwert“ von den Begriffen „Kundennutzen“ und dem englischen Begriff „Customer Value“ abgegrenzt werden. Der Kundennutzen beschreibt den Nutzen aus Kundensicht. Also den Wert den der Kunde einem Kauf oder einer Geschäftsbeziehung beimisst.⁷ Im Gegensatz dazu steht der Kundenwert, welcher den vom Anbieter bewerteten Beitrag eines Kunden oder einer Kundengruppe zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Firmenziele beiträgt.⁸ Der englische Begriff Customer Value wird sowohl mit Kundennutzen, als auch mit Kundenwert übersetzt und im englischen Sprachgebrauch auch für beide Bedeutungen verwendet. Worum es sich tatsächlich handelt ergibt sich somit nur aus dem Kontext.⁹

Als Teilbereich des Kundenmanagements kann das Beziehungsmarketing gesehen werden. Es hat das Ziel die Geschäftsbeziehungen zu Kunden, mit einem als profitabel bewerteten Kundenwert, zu verbessern und weiter auszubauen. Da Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen oftmals einen hohen persönlichen und finanziellen Einsatz erfordern, werden die Aufwendungen für das Beziehungsmarketing als Investitionen betrachtet. Diese Investitionen werden mittels geeigneter Kundenbindungsstrategien abgesichert. Hierbei wird hauptsächlich in emotionaler und vertraglicher Bindung unterschieden.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Kundenwert als Steuerungsgröße

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eggert, A. (2017), S. 40

Das Beziehungsmarketing zielt nicht nur darauf ab die Geschäftsbeziehungen mit besonders profitablen Kunden auszubauen und zu festigen, es sorgt auch dafür, dass Geschäftsbeziehungen und Aufwendungen für weniger profitable Kunden verringert oder sogar ganz abgebrochen werden. Bei dieser Art der Umsetzung des Beziehungsmarketings ist der Kundenwert eine zentrale Steuerungsgröße bei der Identifikation profitabler und unprofitabler Kunden (Abbildung 1). Das Verhalten des Unternehmens wird entsprechend gesteuert.¹¹

Die Entscheidung ob ein Kunde für das Unternehmen profitabel ist hängt vom jeweiligen Wertverständnis des Unternehmens ab. Allgemein hängt ein Wert davon ab welcher Maßstab zur Beurteilung angesetzt wird. Die beiden wichtigsten Werttheorien der Betriebswirtschaftslehre sind die Theorie der Unternehmensbewertung und die entscheidungstheoretische Wertlehre. Bei der Unternehmensbewertung werden ausschließlich zählbare Größen verwendet, bzw. die Vermögensgestände bewertet. Die entscheidungstheoretische Wertlehre weitet diese Beurteilung aus und bezieht neben der monetären Bewertung noch weitere Aspekte in die Ermittlung des Kundenwerts mit ein.

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¹ Vgl. Kleiner, T. (2008), S. 7f

² Vgl. Kirchhoff, A (2016), S. 18

³ Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 23

⁴ Vgl. Ternes, A. (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/nachhaltiges-kundenmanagement-53888/version-276950, 08.12.2018

⁵ Vgl. Lennartz, W. (2017), S. 13

⁶ Vgl. Lennartz, W. (2017), S. 15 - 16

⁷ Vgl. Kirchgeorg, M. (2018a), https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/kundennutzen-39021/version-262440, 08.12.2018

⁸ Vgl. Kirchgeorg, M. (2018b), https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/kundenwert-39563/version-262970, 08.12.2018

⁹ Vgl. Helm, S. (2017), S. 6

¹⁰ Vgl. Eggert, A. (2017), S. 39

¹¹ Vgl. Eggert, A. (2017), S. 40