Neuro-Leadership. Untersuchung der Erkenntnisse zum Neuro-Leadership auf die Projektführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Wandel und Neurowissenschaft

2 Projektmanagement und Führung

3 Neuro-Leadership

4 Auswirkung des Neuro-Leadership auf Führung in Projekten

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: PERFEKT-Schema nach Peters und Ghadiri

1 Wandel und Neurowissenschaft

Die Welt befindet sich im Wandel - geprägt durch schwankende Märkte, neue Wettbewerber, Fachkräftemangel und Digitalisierung¹. Das hat Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt, wie der Managementberater Reinhard K. Sprenger feststellt: „Wir leben in einer VUKA-Welt - kurz für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität.“² In der Februarausgabe 2022 des Harvard business manager erläutert Antonio Nieto-Rodrigues, dass damit eine fundamentale Veränderung, ja geradezu eine Umkehrung der Bedeutung von Projekten und Unternehmensabläufen zugunsten der Projekte einhergeht, gespeist aus den stetig stattfindenden Veränderungen³. Zugleich wandelt sich das Verständnis von Unternehmensführung in den Wirtschaftswissenschaften: in den traditionellen wirtschaftswissenschaftlichen Theorien handelt ein Akteur im Sinne der materiellen Gewinn- und Nutzenmaximierung rein rational – der Homo oeconomicus⁴. Hier erfahren die Wirtschaftswissenschaften beispielsweise durch die Arbeiten des Nobelpreisträgers Richard Thaler Ergänzungen aus der psychologischen und sozialwissenschaftlichen Forschung und werden um die Verhaltensökonomik erweitert⁵. Weiter unterstützen die in der Hirnforschung gewonnen Erkenntnisse der Neurowissenschaften Deutung und Erklärung menschlichen Verhaltens⁶. Aus diesen Veränderungen ist die Frage aufzuwerfen, inwiefern der gestiegenen Bedeutung des Projektmanagements, des menschlichen Verhaltens in den Wirtschaftswissenschaften sowie der Führungslehre und somit der Führung in den in ihrer Bedeutung für Unternehmen essentieller werdenden Projekten durch die Erkenntnisse der Neurowissenschaft Rechnung zu tragen ist.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, grundlegende Erkenntnisse aus dem Neuro-Leadership für Führung in Projekten anhand ausgewählter Führungsaufgaben im Projektmanagement darzustellen. Weiter soll eine kurze Einführung in die Themen Führung im Projektmanagement und in das Neuro-Leadership erfolgen. Recherche in der Fachliteratur dient für die vorliegende Arbeit als Fundament der Ausführungen.

Zunächst werden die Begriffe Führung und Projektmanagement eingeführt und Führung im Projekt erläutert. Daran schließt sich eine Übersicht zur Neurowissenschaft und deren Erkenntnisse zu Führung und menschlichem Verhalten einschließlich des Neuro-Leaderships sowie dessen Ausprägungen an. Mit der Betrachtung von exemplarischen Führungsaufgaben im Projektmanagement werden die Erkenntnisse des Neuro-Leaderships im Hinblick auf Führungsaufgaben im Projektmanagement untersucht. In einer Schlussbetrachtung soll die Arbeit kritisch reflektiert und ein Ausblick auf die Bedeutung des Neuro-Leadership auf Führung gegeben werden.

2 Projektmanagement und Führung

Was ist ein Projekt? Zunächst sei darauf verwiesen, dass keine allgemein gültige Definition des Projektsbegriffs existiert⁷. Allerdings bestehen Merkmale, die allen Projekten gemeinsam sind, wie sie beispielsweise die für das Projektmanagement zentrale Norm DIN 69901-5 durch die zeitliche Befristung, die Einmaligkeit in der Aufgabenstellung, durch die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg sowie durch die Projekten innewohnende Neuartigkeit charakterisiert⁸. Weitere Merkmale von Projekten stellen Zielausrichtung auf Veränderung, fachliche und soziale Komplexität, der Bedarf an fachlich speziell qualifizierten Ressourcen, finanzielle, personelle oder terminliche Risiken sowie die Notwendigkeit einer eigenen Organisation dar⁹. Die Unterschiedlichkeit von Projekten hinsichtlich ihrer Größe und Komplexität beeinflussen die Größe der Projektorganisation und die Aufmerksamkeit des Managements¹⁰. Unternehmen bedienen sich des Programmmanagements, um Projekte mit gleichem strategischem Ziel und untereinander bestehenden Abhängigkeiten zu koordinieren und Ressourcen zuzuweisen¹¹. Mit Hilfe von Projektportfolios werden Projekte koordiniert und gesteuert, die gemeinsam auf dieselben Ressourcen zugreifen, jedoch nicht notwendigerweise miteinander von ihrer Zielsetzung her verbunden sind¹². Die Steuerung des Projektportfolios erfolgt mit den Methoden des in der DIN 69909 definierten Multiprojektmanagements¹³.

Gerade durch ihr Charakteristikum der Neuartigkeit ist Projekten gemein, dass sie auf die Veränderung von Unternehmen einwirken¹⁴. Mit der Zunahme von Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität ist die Notwendigkeit von Organisationsformen zur Unterstützung der für Projekte typischen interdisziplinären Zusammenarbeit und der raschen Entscheidungsfindung erwachsen¹⁵. Damit rückt das Projektmanagement in den Fokus, indem es eine flexible, reaktionsfähige und temporäre Organisation zur Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit bereitstellt¹⁶. Projektmanagement besteht hierbei aus Kompetenzen, Techniken und Werkzeugen für die auf Erreichung der Projektziele ausgerichtete Projektplanung und -ausführung¹⁷. In Deutschland ist das Projektmanagement durch die Norm DIN 69901 standardisiert, ihr internationales Pendant stellt die Norm ISO 21500 dar¹⁸. Die Folgen fehlenden oder unzureichenden Projektmanagements, wie verspätete Markteintritte von Produkten oder gescheiterte Veränderungsvorhaben, wirken sich auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aus¹⁹. Es existieren nach Art des Projektes, seiner Größe oder Komplexität unterschiedliche Vorgehensmodelle, derer sich das Projektmanagement zur erfolgreichen Durchführung von Projekten bedienen kann²⁰. In den 1970er und 1980er Jahren wurden Projektmanagementtechniken entwickelt, die aus in Betrieben eingesetzten Verfahren zur Effizienzsteigerung und Standardisierung entstanden²¹. Diese unter dem Begriff traditionelles Projektmanagement kategorisierten Techniken zeichnen sich dadurch aus, dass zunächst das Projekt in allen Details durchdacht, geplant und erst dann mit Hilfe unterschiedlicher Elemente umgesetzt wird²². Mit den frühen 2000er Jahren entstanden die agilen Projektmanagementmethoden, bei denen unter kontinuierlicher Entwicklung von Anforderungen und Ergebnissen in kleinen Schritten flexibel vorgegangen wird²³. Zu den bekannten Methoden des agilen Projektmanagement zählen Scrum, Kanban und nach Lüttge auch die Methoden des Lean Management²⁴. Nieto-Rodriguez verweist darauf, dass durch die Veränderung der Unternehmensumwelt beide Ansätze – traditionelles und agiles Projektmanagement – im Portfolio des Projektmanagements eines Unternehmens vorhanden sein müssen²⁵. Gleichwohl unterscheiden sich traditionelle und agile Methoden in ihrem Verständnis von Organisation, Rollen und Führung in Projekten²⁶.

Damit rückt die Frage nach der Führung im Projektmanagement in den Mittelpunkt. Was also ist mit Führung gemeint? An Leitfäden und Ratgebern zur Führung aus unterschiedlichen Fachgebieten wie der Wirtschaft, der Forschung, der Psychologie sowie von Konfessionen und Religionen herrscht kein Mangel²⁷. Für Malik ist Führung auf das Erzielen oder Erwirken von Resultaten ausgerichtet²⁸. Jeremy Tozer nimmt einen ähnlichen Blickwinkel wie Malik ein und definiert Führung und Leadership als das Erzielen von Resultaten, ergänzt um die Menschen, die aus ihrem Beitrag zum Ergebnis Zufriedenheit erlangen²⁹. Führung ist in der Definition von Nerdinger, Blickle und Schaper die bewusste und auf Ziele gerichtete Beeinflussung von Menschen³⁰. Zur Führung gehört somit der Antrieb, andere Menschen beeinflussen zu wollen³¹. Damit definiert sich Führung als Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen³². Dass hierbei die Art der Führung entscheidend zum Erfolg der Führung beiträgt, wird beispielsweise im Ausmaß der Identifikation von Mitarbeitern mit ihren Unternehmen messbar³³. Hier hat sich der Charakter der Führung in den letzten Jahren durch gesellschaftlichen und technischen Wandel verändert von einer steuernden, koordinativen und kontrollierenden Tätigkeit hin zur Befähigung von Mitarbeitern durch Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen, ihren Aufgaben selbstständig und effizient nachzukommen³⁴. Was macht Führung im Kontext von Projekten aus?

Die Sicherung der Existenz eines Projekts im Unternehmen sowie die ständige Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen sind typische Aufgaben der Projektführung³⁵. Diese Führung findet in einem projektspezifischen organisatorischen Rahmen statt³⁶. Zur Projektorganisation gehört in jedem Fall ein Projektteam, das für die Dauer eines Projekts befristet besteht und dessen Zusammensetzung sich während der Projektlaufzeit verändern kann³⁷. Die Ausgestaltung der angewandten Projektmanagementmethoden hat einen entscheidenden Einfluss auf das Ausmaß der Führung³⁸. Bei agilen Projektmanagementmethoden steht die indirekte Führung im Vordergrund, bei der die Aufgabe der Führung in der Befähigung zur Selbstführung durch das Team liegt³⁹. Finden Methoden des klassischen Projektmanagements Anwendung, erarbeitet das Team Vorschläge, die durch Auftraggeber oder einen Projektausschuss entschieden werden⁴⁰. Mitarbeiterführung, Mitarbeiterentwicklung sowie Leitung des Projektteams übernimmt ein Projektmanager⁴¹. Hierzu benötigen Projektmanager die Fähigkeit, mittels geeigneter Methoden und Werkzeugen das Projekt in allen Aspekten zu leiten, in dem sie beispielsweise mit internen und externen Partnern zusammenarbeiten, Risiken managen sowie Abweichungen erkennen und gegensteuern⁴². Zu den Aufgaben von Projektverantwortlichen gehören die Projektplanung, das Projektcontrolling, die Abstimmung des Projektauftrags, die Koordination von Stakeholdern und die Führung eines Projekts⁴³. In den nachfolgenden Ausführungen wird der Fokus auf einige wesentliche Aspekte der Führung im Rahmen des Projektmanagements gelegt.

Die Übertragung einer auszuführenden Aufgabe und der Verantwortung für diese Aufgabe an eine Person wird als Delegation bezeichnet⁴⁴. Höhn unterscheidet hinsichtlich der Verantwortungsdelegation die beim Mitarbeitenden zu den Aktivitäten im Delegationsbereich liegende Handlungsverantwortung und die bei der Führungskraft im Verhalten zu den Mitarbeitern mit Entscheidungsmacht versehene anzusiedelnde Führungsverantwortung⁴⁵. Delegation stellt eine fundamentale Ausprägung von Führung dar⁴⁶. Damit Delegation zu einer erfolgreichen Bewältigung der Aufgabe führen kann, ist es notwendig, dass die Aufgabe sinnvoll abgegrenzt und nachvollziehbar kommuniziert wird, was Vertrauen in die Fähigkeiten des mit der delegierten Aufgabe betrauten Mitarbeitenden erfordert⁴⁷. Dies setzt hohe Anforderungen an Einstellung und Verhalten von Führungskräften voraus⁴⁸. Für Projektverantwortliche, die sich häufig durch ihren beruflichen Erfolg als Fachexperten für die Rolle der Projektleitung qualifiziert haben, stellt das Delegieren von Aufgaben eine große Herausforderung dar⁴⁹. Gerade im agilen Projektmanagement ist erfolgreiche Delegation unerlässlich, da die Delegation von Entscheidungsmacht den Erfolg agiler Projektmanagementmethoden begründet⁵⁰.

Neben der Delegation ist die Entwicklung des Teams eine der Hauptaufgaben eines Projektmanagers, um sowohl Kommunikation und Information sowie gelingendes Konfliktmanagement im Projektteam zu etablieren⁵¹. Bewusste Gestaltung der Teamentwicklung ist eine zentrale Verantwortung des Projektmanagers⁵². Zu den Kernelementen der Teamarbeit, die mittels Teamentwicklung zu gestalten sind, zählen Spielregeln, Arbeits-, Ablauf- und Kommunikationspläne oder klare Verpflichtung auf die eigene Rolle im Team⁵³. Teamentwicklung vollzieht sich in Phasen, die üblicherweise unterschieden werden in Forming (Kennenlernen), Storming (Auseinandersetzung), Norming (Entwicklung von Richtlinien) und Performing (Leistung)⁵⁴.

[...]

¹ (Hanschke 2018, 1).

² (Sprenger Juni 2019, 18).

³ (Nieto-Rodriguez 2022, 24).

⁴ (Wöhe et al. 2016, 41).

⁵ (Thaler 2019, 27).

⁶ (Peters und Ghadiri 2013, 12).

⁷ (Kuster et al. 2019, 3).

⁸ (Meyer und Reher 2016, 2).

⁹ (Kuster et al. 2019, 3).

¹⁰ (Kuster et al. 2019, 8).

¹¹ (Kuster et al. 2019, 12).

¹² (Kuster et al. 2019, 13).

¹³ (Hab und Wagner 2017, 198).

¹⁴ (Nieto-Rodriguez 2022, 22).

¹⁵ (Kuster et al. 2019, 1).

¹⁶ (Kuster et al. 2019, 2–3).

¹⁷ (Nieto-Rodriguez 2022, 25).

¹⁸ (Kuster et al. 2019, 58).

¹⁹ (Nieto-Rodriguez 2022, 23).

²⁰ (Kuster et al. 2019, 18).

²¹ (Nieto-Rodriguez 2022, 25).

²² (Meyer und Reher 2016, 14).

²³ (Nieto-Rodriguez 2022, 26).

²⁴ (Kuster et al. 2019, 354).

²⁵ (Nieto-Rodriguez 2022, 26).

²⁶ (Kuster et al. 2019, 28).

²⁷ (Hoffmann 2019, 2).

²⁸ (Malik 2013, 84).

²⁹ (Tozer 2012, 25).

³⁰ (Nerdinger et al. 2011, 82).

³¹ (Hische und Hische 2019, 73).

³² (Hoffmann 2019, 101).

³³ (Drath 2015, 10).

³⁴ (Doppler und Lauterburg 2008, 75).

³⁵ (Kuster et al. 2019, 360).

³⁶ (Hilmer 2021, 17).

³⁷ (Meyer und Reher 2016, 94).

³⁸ (Kuster et al. 2019, 12).

³⁹ (Kuster et al. 2019, 374–375).

⁴⁰ (Kuster et al. 2019, 373).

⁴¹ (Kuster et al. 2019, 361).

⁴² (Nieto-Rodriguez 2022, 28).

⁴³ (Sterrer 2014, 66).

⁴⁴ (Hische und Hische 2019, 69).

⁴⁵ (Höhn 1979, 10).

⁴⁶ (Tozer 2012, 72).

⁴⁷ (Kuster et al. 2019, 363).

⁴⁸ (Linde und Heyde 2010, 149–150).

⁴⁹ (Kuster et al. 2019, 361).

⁵⁰ (Kuster et al. 2019, 354).

⁵¹ (Hab und Wagner 2017, 49).

⁵² (Meyer und Reher 2016, 99–100).

⁵³ (Hab und Wagner 2017, 49).

⁵⁴ (Hab und Wagner 2017, 48).