Controlling im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

2 Einführung in das Controlling
2.1 Entstehung und Begriffsdefinition
2.2 Organisation im Unternehmen
2.3 Zielstellung

3 Beschreibung des Supply Chain Managements
3.1 Entstehung und Begriffsdefinition
3.2 Konzeption
3.3 Zielstellung

4 Controlling im Supply Chain Management
4.1 Marktsituation
4.2 Aufbau eines Controllings im Supply Chain Management
4.3 Ausblick

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Controller in der zweiten Führungsebene 6

Abbildung 2: Controller-Zuordnung zum Vorstandssprecher 7

Abbildung 3: Controllingaufgaben 8

Abbildung 4: Die vier Grundtypen des SCD 11

Abbildung 5: Unterschiede zwischen Logistik- und SC Controlling 15

Abbildung 6: Überblick über Instrumente des Supply Chain Controllings 18

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der aktuellen Entwicklung der Unternehmensumwelt steigt die Anzahl von Wettbewerbern bedingt durch die Globalisierung, der zunehmenden Harmonisie- rung in der EU und dem damit verbundenen Abbau von Handelsbarrieren. Das hat die Erhöhung des Marktdrucks zur Folge. Des Weiteren werden durch die rasante Entwicklung neuer Technologien sowie stark ausgeprägten Käufermärkten die Unternehmen gezwungen, der steigenden Dynamik und Komplexität mit Differenzierung oder Spezialisierung entgegenzutreten.

Um in den verschärften Markt- und Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, ist es elementar unternehmensinterne Optimierungen durchzuführen. Die Wirkungen und Möglichkeiten von unternehmensinternen Konzepten zur Optimierung sind begrenzt bzw. bereits ausgeschöpft. Daher ist es notwendig, weitere Potentiale in der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden zu finden. Das Management dieser unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (Supply Chain) erweist sich hier als neuer und wesentlicher Optimierungsansatz.

Durch das Supply Chain Management (SCM) findet die Steuerung der unterneh- mensübergreifenden Wertschöpfungskette statt. Aus dieser Aufgabe heraus ent- stehen neue Anforderungen einer stark strategisch ausgerichteten und flexiblen Unternehmensführung. Für die entsprechende Unterstützung der Führungssysteme ist es unabdingbar, eine Controlling Struktur im SCM zu installieren.

Daraus ergibt sich die Fragestellung wie ein geeignetes Controlling System installiert werden kann. Es ist zu klären, ob und inwiefern die „klassischen“ Controlling Instrumente übernommen werden können, oder ob die Notwendigkeit einer Anpassung an die Besonderheiten eines Supply Chain Controlling (SCC) besteht.

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

Der Einleitung im Kapitel 1, folgt die Einführung in das Themengebiet des Cont- rollings im Kapitel 2. Der erste Absatz beschäftigt sich mit der Entstehung und der Begrifflichkeit, den Möglichkeiten der Organisation sowie der wesentlichen Zielsetzung des Controllings. Im Kapitel 3, sind die Herkunft, die Begriffsdefini- tion, die Konzeption und die Zielstellung des SCMs aufgeführt.

Kapitel 4 befasst sich mit dem Titelthema Controlling im SCM. Der erste Absatz gibt einen Überblick über die aktuelle Marktsituation im Bezug auf die Anwen- dung von SCC. Hierbei wird vertiefend auf die einleitende Fragestellung einge- gangen und die veränderten Rahmenbedingungen für ein SCC gegenüber eines traditionellen Logistikcontrollings aufgezeigt. Ein möglicher Weg ein Controlling System gezielt im Unternehmen aufzubauen wird im zweiten Absatz beschrieben. In diesem Absatz sind die Instrumente, vertiefend die Balanced Scorecard (BSC), sowie die Hauptprobleme eines SCC dargestellt. Der dritte Absatz zeigt die künf- tigen Entwicklungstendenzen des Controllings auf.

Abschließend erfolgt in Kapitel 5 die Zusammenfassung der Arbeit sowie die Beantwortung der eingangs erwähnten Fragestellung.

2 Einführung in das Controlling

2.1 Entstehung und Begriffsdefinition

Die Entstehungsgeschichte lässt sich bis in das 12. Jahrhundert zurückverfolgen, als Controlling zur Überwachung von Finanzströmen im englischen Militär einge- setzt wurde. Im Staatsbereich von England ist die Verwendung des Begriffes für das 15. Jahrhundert belegt. Der „Countrollour“ dokumentierte damals am Königs- hof die ein- und ausgehenden Gelder und Güter. Zur gleichen Zeit sind ebenfalls Wurzeln des Controllings in Frankreich zu finden. In Burgund war die Führung einer „contre-rôle“ (Gegenrolle) ein offizielles Hofamt, das sich von dort aus in mehrere Länder ausbreitete. Im Jahre 1778 hatte sich eine ähnliche Funktion in den USA gebildet, die des „Comptroller“ mit dem Ziel das Gleichgewicht zwi- schen den Staatsausgaben und dem Staatsbudget zu überwachen.

Die erste Controlling-Stelle in einem Unternehmen wurde 1880 in der Eisenbahn- gesellschaft Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System eingerichtet. Im Jahr 1900 gab es von 175 amerikanischen Gesellschaften nur acht mit einer entspre- chenden Stelle. In den 20er Jahren begann sich in den USA, das Controlling durchzusetzen. Die Entwicklung in Deutschland setzte hingegen erst spät ein. Controller waren nur bei amerikanischen Tochterunternehmen zu finden. In den vergangenen Jahrzehnten verbreitete sich das Controlling durch die veränderte Unternehmensumwelt und den daraus abgeleiteten Anpassungen des unternehme- rischen Handeln und Denkens in Deutschland rapide.¹

Der Grundgedanke des Controllings besteht darin, bei unternehmerischen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit die Vorgehensweisen der Regelung und Steuerung miteinander zu verknüpfen. Die „Regelung“ geht davon aus, dass ein Ziel nicht im ersten Schritt erreicht wird, sondern erst im Verlauf eines iterati- ven Anpassungsprozesses. Dabei können die in der Anfangssituation getroffenen Entscheidungen immer wieder angepasst und damit korrigiert werden. Bei der „Steuerung“ steht die Vorgehensweise im Umgang mit ungewissen künftigen Störgrößen im Fokus. Dabei werden diese in der gegenwärtigen Entscheidungssi- tuation gedanklich antizipiert und derer ungewisser Auswirkung auf geeignete Weise entgegengewirkt.²

Das Controlling wird heute im Allgemeinen als Unterstützung der Unternehmens- führung verstanden. Diese weicht jedoch im Umfang und Inhalt bezüglich der ver- schiedenen Ansätzen des Controllings deutlich voneinander ab. Einigkeit besteht darüber, dass Controlling mehr als Kontrolle ist und auf die Lenkung, Steuerung bzw. die Regelung von Prozessen abzielt. Die Aufgaben werden primär als Infor- mations- und die Koordinierungsfunktion definiert. Bei der Informationsfunktion handelt es sich um die Bereitstellung von Informationen für das Management zur Steuerung des Unternehmens. In der Koordinierungsfunktion erfolgt eine Abstimmung der arbeitsteilig vollzogenen Handlungen des Managements bei der Steuerung des Unternehmens, mit dem Fokus auf die übergeordneten Unterneh- mensziele. Wichtig hierbei ist, dass sich diese Funktion nicht auf die Realisati- onshandlung im Leistungssystem bezieht sondern ausschließlich auf die Füh- rungshandlung im Management- und Führungssystem. Die Handlungen im Leistungssystem ist eine originäre Handlung des Managements.³

2.2 Organisation im Unternehmen

Die Organisation des Controllings ist abhängig von vier Einflussfaktoren. Der erste Einfluss ist die Umwelt auf die Organisationsstruktur. Demnach entsteht ein erhöhter Planungsaufwand durch externen Faktoren und der damit steigenden Un- sicherheit. Das hat wiederum zur Wirkung, dass Instrumente zur Reduktion der Unsicherheit gefordert sind. Bei dem zweiten Einflussfaktor handelt es sich um die Unternehmensgröße. Bei einer zunehmenden Unternehmensgröße steigt die Komplexität der Organisation.⁴

Nach empirischen Untersuchungen nimmt die Einrichtung von Controlling Stellen in Abhängigkeit zu einer steigenden Unternehmensgröße zu. Im folgenden Beispiel ist der unterste, mittlere und höchste Wert einer empirischen Untersu- chung aufgeführt:

- Von 99 Unternehmen mit bis zu 199 Mitarbeitern haben 53 (53,5%) Controlling Stellen
- Von 43 Unternehmen mit bis zu 1.000-4.999 Mitarbeitern haben 36 (83,7%) Controlling Stellen
- Von 6 Unternehmen mit bis zu 50.000 und mehr Mitarbeitern haben 6 (100%) Controlling Stellen⁵

Die Technologie ist der dritte Faktor, der sich charakterisiert durch die Art und den Umfang der eingesetzten Informationstechnologien in der Unternehmens- struktur. Der Einsatz hat Einfluss auf die Spezialisierung sowie den Anforderun- gen an die Qualität organisatorischer Regelungen. Durch eine zunehmenden Entscheidungszentralisation kann es zur Abflachung der Hierarchie kommen. Die vorhandene Organisationsstruktur stellt den vierten Faktor dar. Unternehmen mit z.B. einer Spartenorganisation benötigen eher ein Controlling, als funktional organisierte Unternehmen. Hierbei lässt sich die Verbindung zu der Unterneh- mensgröße herstellen, da größere Unternehmen öfter aufgeteilt sind als kleinere.⁶

Der Aufbau der Controllingorganisation ist aus den aufgeführten Einflussfaktoren abzuleiten. Aufbau und Ablauf der Tätigkeit des Controllings und die Einbindung in die Unternehmensprozesse müssen geregelt werden. Eine Unterscheidung in die Bereiche Systembildung und Systemkopplung bietet sich für eine entsprechende Darstellung an. Die Systembildung umfasst die grundsätzliche Aufbauorganisation, die Systemkopplung setzt sich mit der Ablauforganisation auseinander.⁷

Wie bereits unter Abschnitt 2.1 beschrieben ist der Hauptadressat des Controllings die Unternehmensführung. Diese muss für alle Unternehmensbereiche die Funkti- onen, Planung, Steuerung und Kontrolle übernehmen. Voraussetzung dafür ist ei- ne Abstimmung und Koordinierung mit den einzelnen Geschäftsbereichen. Um eine effiziente Ausführung der Aufgaben zu gewährleisten, ist es erforderlich das Controlling an die Geschäftsleitungsebene anzugliedern. Es gibt eine Vielzahl von Konzeptionen der Organisation des Controllings. Nachfolgend werden zwei Or- ganisationen vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controller in der zweiten Führungsebene⁸

Bei der Angliederung des Controllings in der zweiten Führungsebene besteht die Problematik, dass durch die organisatorische Verankerung im Finanzressort, die Wahrnehmung der Controlling Aufgaben erschwert wird. Das Wirkungsfeld des Controllers geht nicht direkt an die Führungsebene, sondern läuft immer erst durch den Finanzbereich. Das hat die Entstehung eines Informationsmonopols im Finanzressort und das Blockieren von innovativen Informationen des Controllings zur Folge.

[...]

¹ Vgl. Ossadnik (2003), S. 7 f.

² Vgl. Müller/Uecker/Zehbold (2006), S. 19 f.

³ Vgl. Pfohl (2004), S. 196 f.

⁴ Vgl. Peemöller (2005), S. 82 f.

⁵ Vgl. Küpper (2008), S. 546.

⁶ Vgl. Peemöller (2005), S. 82 ff.

⁷ Vgl. Schade (2007), S. 135.

⁸ Vgl. Peemöller (2005), S. 85.