Ausbildungsmarketing für mittelständische Unternehmen: Neuere Ansätze

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1. Ausbildungsmarketing im 21. Jahrhundert – Einführung und Vorgehensweise

2. Personalmarketing
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Ansätze des Personalmarketing
2.3 Produktmarketing und Personalmarketing
2.4 Abgrenzung des Personalmarketing
2.4.1 Zielgruppen
2.4.1.1 Externes Personalmarketing
2.4.1.2 Internes Personalmarketing
2.4.2 Ziele und Aufgaben des Personalmarketing

3. Ausbildungsmarketing
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Identifikation und Definition der relevanten Zielgruppe
3.3 Bewerbermarkt – Angebot und Nachfrage
3.4 Employer Branding als Bestandteil erfolgreicher Nachwuchs- beschaffung
3.4.1 Arbeitgebermarke
3.4.1.1 Eigenschaften der Arbeitgebermarke
3.4.1.2 Entstehung der Arbeitgebermarke
3.4.1.3 Kommunikation der Arbeitgebermarke
3.4.1.4 Fazit
3.4.2 Arbeitgeberimage
3.4.2.1 Funktionen des Arbeitgeberimage
3.4.2.2 Entstehung der Einstellung zum potentiellen Arbeitgeber
3.4.2.3 Arbeitgeberimage als Wettbewerbsfaktor
3.4.2.4 Fazit
3.5 Klassische Instrumente des Ausbildungsmarketing
3.5.1 Indirekte Kommunikation
3.5.2 Direkte Kommunikation
3.5.3 Bevorzugte Aktivitäten des Ausbildungsmarketing

4. Employability
4.1 Ausgangslage
4.2 Begriffsdefinition
4.3 Bedeutung der Employability im Zeitalter von PISA
4.3.1 Anforderungen an Kompetenzen
4.3.2 Aspekte der Beschäftigungsfähigkeit bei Ausbildungsplatzbewerbern
4.3.3 Nutzen und Befürchtungen in Zusammenhang mit Employability

5. Neuere Ansätze des Ausbildungsmarketing
5.1 Web 2.0 – Was ist das?
5.2 Social Software
5.3 Weblogs
5.3.1 Funktionsweise
5.3.2 Eignung als Instrument für Ausbildungsmarketing
5.4 Podcasts
5.4.1 Funktionsweise
5.4.2 Kosten
5.4.3 Eignung als Instrument für Ausbildungsmarketing
5.5 Wikis
5.5.1 Funktionsweise
5.5.2 Eignung als Instrument für Ausbildungsmarketing
5.6 Social Networking
5.6.1 MySpace und SchülerVZ
5.6.2 Foto- und Video-Communities
5.7 Second Life
5.7.1 Funktionsweise
5.7.2 Kosten
5.7.3 Eignung als Instrument für Ausbildungsmarketing

6. Kritische Bemerkung

7. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Notwendigkeit von Personalmarketing

Abb. 2: Verständnis des Personalmarketingbegriffs

Abb. 3: Zusammenhang Personalmarketing und Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbeiter

Abb. 4: Ansätze des Personalmarketing

Abb. 5: Gegenüberstellung Produktmarketing und Personalmarketing

Abb. 6: Ziele des Personalmarketing

Abb. 7: Schulabgänger

Abb. 8: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland

Abb. 9: Die Säulen des Ausbildungsmarketing

Abb. 10: Entwicklung der Zahl der Schulabgänger

Abb. 11: Neu abgeschlossene Ausbildungsverträge, Angebot und Nachfrage

Abb. 12: Abgeschlossene Ausbildungsverträge 2006

Abb. 13: Bildungsabsichten der Schüler nach dem Schulabschluss in %

Abb. 14: Entstehung eines Employer Brand

Abb. 15: Mögliche Kommunikationsinstrumente beim Employer Brand

Abb. 16: Determinanten des Arbeitgeberimage

Abb. 17: Funktionen des Arbeitgeberimage aus Sicht des potentiellen Mitarbeiters

Abb. 18: Funktionen des Arbeitgeberimage aus Sicht der Unternehmen

Abb. 19: Image als Wettbewerbsfaktor

Abb. 20: Attraktive Unternehmensgrößen

Abb. 21: Top 20 der attraktivsten Arbeitgeber

Abb. 22: Attraktivität eines Unternehmens

Abb. 23: Instrumente des Ausbildungsmarketing

Abb. 24: Bevorzugte Instrumente des Ausbildungsmarketing von Schülern

Abb. 25: Bevorzugte Instrumente des Ausbildungsmarketing von Unternehmen

Abb. 26: Das neue Haus des Lernens

Abb. 27: Aspekte der Beschäftigungsfähigkeit

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Gegenüberstellung internes und externes Personalmarketing

Anhang 2 : Beispielhafte Web 2.0-Nutzenpotentiale

Anhang 3: Erklärung einiger Web 2.0-Begriffe

1. Ausbildungsmarketing im 21. Jahrhundert – Einführung und Vorgehensweise

Die Rahmenbedingungen, denen sich Unternehmen in Deutschland heute gegenübersehen, sind durch eine permanente Veränderungsdynamik gekennzeichnet. Diese wird deutlich in der fortschreitenden Internationalisierung, der zunehmenden Größe und Komplexität der Märkte sowie der technologischen Entwicklung. Damit verbunden sind ein sinkender Produktlebenszyklus und eine ansteigende Produktvielfalt. Durch diese Faktoren gewinnt der Produktionsfaktor Arbeit mehr und mehr an Bedeutung. Denn nur das Humankapital kann auf diese Veränderungen reagieren bzw. diese aktiv mitgestal­ten.^[1] Dies gilt nicht nur für Ingenieure und Wissenschaftler, sondern setzt auch gut qualifi­zierte Fachkräfte voraus. Für die Unternehmen und Betriebe ist es daher von Inte­resse, weiterhin in die berufliche Aus- und Weiterbildung des Fachkräftenachwuchses zu investieren.^[2] Denn eine an den Unternehmens- und Personalmanagementzielen ausgerichtete Ausbil­dung geeigneter Nachwuchskräfte gewinnt eine immer größere Bedeutung für die Wettbe­werbsfähigkeit und Zukunftssicherung eines Unternehmens.^[3] Auch aus Gründen der demo­grafischen Entwicklung ist die Sicherung eines modernen und vor allem betriebs­nah ausgebildeten Fachkräftenachwuchses dringend notwendig. Diese Entwicklung sorgt für eine Verschiebung der Altersstruktur, hin zu einer immer älter werdenden Gesellschaft. Dies bedeutet, dass zum einen ein hoher Anteil älterer Arbeitnehmer aus dem Erwerbsle­ben ausscheiden wird und zum anderen immer weniger junge Menschen (besonders Schulabgänger) ihre Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt anbieten. Für die neuen Bundes­länder heißt das eine Verringerung der Schulabschlussjahrgänge allgemeinbildender Schulen bis zum Jahr 2011 von 234.938 im Jahr 2000 auf dann unter 111.000. In den al­ten Bundesländern wird die Verringerung allmählich ab dem Jahr 2015 eintreten. Vorher wird das Niveau von 708.000 Abgängern nicht unterschritten. In den Jahren 2011 und 2013 wird es auf Grund der doppelten Abiturentlassungsjahrgänge sogar noch einmal kurz­fristig ansteigen. Dennoch können diese Entwicklungen zu einem Fachkräftemangel von bis zu 3,5 Millionen bis zum Jahr

2015 führen.^[4] Auch in den vergangenen Jahren zeigte sich schon eine Veränderung. So gerieten der Ausbil­dungsplatzmarkt und der Bewerbermarkt erheblich in Schieflage. Dies ist zum einen auf re­gionale Unausgewogenheiten und die unterschiedliche Entwicklung von Beschäftigung und Ausbildung im sekundären und tertiären Wirtschaftssektor zurückzuführen. Aber auch die Ungleichgewichte zwischen den Berufswünschen der Jugendlichen und dem tat­sächlichen Angebot in den jeweiligen Ausbildungsberufen sind ausschlaggebend.^[5] Der wichtigste Grund, warum viele Unternehmen ihre freien Lehrstellen nicht mehr besetzen können, lässt sich jedoch an der unzureichenden Ausbildungsreife festmachen. Eklatante Mängel in der Allgemeinbildung, bei den Kulturtechniken und wichtigen Schlüsselquali­fikationen wirken sich auf die Berufsausbildung aus. In den letzten Jahren hat sich die schulpolitische Situation dramatisch verschärft. „Allgemeinbildende Schulen werden von fast jedem zehnten Jugendlichen ohne Schulabschluss verlassen. 13% eines Altersjahr­ganges in den alten und 19% in den neuen Bundesländern schaffen den Berufsausbil­dungsabschluss nicht. Und 15-20% der Jugendlichen gelten sogar als nicht ausbildungs­fähig.“^[6] Die erwähnten Probleme treffen nicht nur auf die Großunternehmen, sondern auch auf mittelständische Unternehmen zu. Deshalb ist der Beschaffung und der Auswahl von Auszubildenden zukünftig eine erhebliche Bedeutung beizumessen. Da die mittel­ständischen Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte eine schlechtere Ausgangsbasis als Großunternehmen haben, müssen Strategien erarbeitet werden, um den Nachwuchs, der sich am besten eignet, zu rekrutieren. Immerhin bestehen 80% aller Ausbildungsplätze in mittelständischen Unternehmen. Dennoch haben diese meist einen geringen Bekanntheitsgrad und verfügen über ein weniger ausgeprägtes posi­tives Arbeitgeberimage.^[7] Das Unternehmen muss sich daher innerhalb des Arbeitsmarktes als attraktiver Arbeitgeber bzw. Ausbilder darstellen. Denn nur über ein positives Arbeit­geberimage kann man gegenüber anderen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzie­len und den potentiellen Bewerber auf sich aufmerksam machen. All diese Faktoren machen es für die Unternehmen unerlässlich sich mit Ausbildungsmarketing auseinanderzusetzen.^[8] Denn nur wer Ausbildungsmarketing in Verbindung mit Employer Branding und Employability-Management optimal nutzt, gewinnt die geeigneten Nachwuchskräfte für sein Unternehmen. Vor diesem Hintergrund profitieren alle Unternehmen, die sich rechtzeitig um diesen Personenkreis kümmern.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Einblick in die neueren Ansätze des Ausbildungsmarketings zu geben. Dabei wird in Kapitel 2 zuerst auf das Personalmar­keting allgemein eingegangen. In Kapitel 3 wird dann speziell das Ausbildungsmarketing beschrieben. Es wird auf die klassischen Instrumente des Ausbildungsmarketing fokussiert und die Bedeutung von Employer Branding erklärt. Kapitel 4 widmet sich der Bedeutung der Employability und gibt Einblicke in die Entste­hungsgeschichte. Des Weiteren werden auch die wichtigen Aspekte von Employability er­läutert. Die neueren Ansätze des Ausbildungsmarketing werden in Kapitel 5 aufgezeigt. Zuerst wird ein allgemeiner Einblick in Web 2.0 gegeben. Danach folgt eine Aufzählung von einigen interessanten Instrumenten. Hier wird ein Einblick in die Funktionsweise und die Kosten dieser Instrumente gegeben. Auch die Eignung für das Ausbil­dungsmarketing wird erläutert. In Kapitel 6 folgt schließlich noch eine kritische Bemer­kung. Dort wird anhand der SWOT-Analyse noch einmal auf Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der einzelnen Begriffe eingegangen. Abschließend folgen in Kapitel 7 ein Fazit und ein Ausblick.

2. Personalmarketing

Die Thematik des Personalmarketing ist nicht neu. Dennoch lässt sich eine Renaissance des Personalmarketing erkennen. Zurückzuführen ist dies auf die Bedeutsamkeit des Personals und die Schwierigkeiten bei der Personalakquisition und -auswahl sowie bei der Personalbindung durch die Unternehmen heutzutage.^[9] Personalmarketing prägte in den letzten Jahren verstärkt die personalwirtschaftliche Diskussion, etablierte sich jedoch schon in den 60er Jahren im deutschsprachigen Raum. Die Konzepte des Personal­marketing veränderten sich allerdings seit den Anfängen. Konzentrierte sich die Frage­stellung damals noch auf formale Überlegungen zur Übertragbarkeit von Instrumenten aus anderen Fachgebieten, steht seit Anfang der 90er Jahre der ganzheitliche strategische und in die Unternehmensentwicklung integrierte Ansatz im Mittelpunkt.^[10] Mittlerweile ist Personalmarketing in vielen Unternehmen ein wichtiger Bestandteil des zukunftsorientierten unternehmerischen Personalmanagements. Zudem wird es zur Schlüsselfunktion in Zeiten unsicherer Planungen, veränderlicher Rahmenbedingungen und hohem Anpassungsdruck.^[11] Abbildung 1 zeigt die Notwendigkeit des Personalmarketing in der heutigen Zeit auf.

Abbildung 1: Notwendigkeit von Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DGFP e.V. (Hrsg.), (2006): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, Düsseldorf, S. 15.

In all den Jahren wurde jedoch keine Einheitlichkeit über den Begriff Personalmarketing erreicht. Daher ist in den folgenden Punkten eine Abgrenzung und Definition vorgesehen.

2.1 Begriffsdefinition

Personalmarketing ist ein vielschichtiger und zudem unpräziser Begriff. Zum Begriff Personalmarketing gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionen zu finden. Engere Definitionen beschränken diesen auf Teilbereiche des Personalmanagements, ins­besondere auf die Personalbeschaffung und die Personalwerbung. Dadurch erfolgt eine Eingrenzung des Personalmarketing auf diejenigen Aktivitäten, die der Einstellung von Mitarbeitern aus dem externen Arbeitsmarkt dienen. Weiter gefasste Definitionen schlie­ßen dagegen die gesamte Personalpolitik mit ein. Sie verstehen unter Personalmarketing ein umfassendes Denk- und Handlungskonzept. Dieses richtet sich sowohl an gegenwär­tige wie auch an zukünftige Mitarbeiter.^[12] Der Begriff Personalmarketing setzt sich aus den Wörtern Personal und Marketing zusammen. Marketing stammt ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich und orientiert sich an den Bedürfnissen aktueller und potentieller Nachfrager. Die unternehmenspolitischen Maßnahmen werden dabei an die Bedürfnisse angepasst. Der Begriff Personalmarketing überträgt diese Überlegungen auf den Personalmarkt.^[13] Durch Personalmarketing soll der Arbeitsplatz so gestaltet werden, dass er den Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter entspricht. Darüber hinaus muss er für die Erfüllung von Bedürfnissen wichtig und attraktiv erscheinen, so dass die Mitarbeiter auf den Wechsel zu anderen Unternehmen verzichten und ihre Arbeitsleistung bereitwillig in das Unterneh­men einbringen.^[14] Um Klarheit in die Begriffsverwirrung des Personalmarketing zu brin­gen, folgen nun zwei Definitionsversuche. Dietmanns Definition lautet: „Personalmarke­ting, d.h. die Planung, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle von Personalmarketing-Strategien, die die personelle Handlungsfähigkeit eines Unternehmens wahren sollen, ist somit als Ausdruck der innerorganisationellen Absicherung gesamtunternehmerischer Strategien durch Einflussfaktoren auf das arbeitsplatzbezogene Entscheidungsverhalten zu bewerten.“^[15] Für Schuler und Höft bedeutet Personalmarketing hingegen: „Die Orientie­rung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen ge­genwärtiger (interner) und künftiger (externer) Mitarbeiter mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen.“^[16] Abschließend geben die Abbildungen 2 und 3 einen Überblick darüber, was Personalverantwortliche unter Personalmarketing verstehen und welche Unternehmen Personalmarketing betrei­ben.

Abbildung 2: Verständnis des Personalmarketingbegriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DGFP e.V. (Hrsg.), (2006): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, Düsseldorf, S. 17.

Abb. 3: Zusammenhang Personalmarketing und Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbei­ter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DGFP e.V. (Hrsg.), (2006): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, Düsseldorf, S. 18.

2.2 Ansätze des Personalmarketing

Wie bereits erwähnt gibt es in der Literatur zahlreiche Begriffsdefinitionen für Personal­marketing. Da der Begriff Personalmarketing meist mehrdeutig verwendet wird, folgen nun einige Ansätze, die aktuell in der Diskussion sind. Abbildung 4 gibt einen kurzen Überblick über diese Ansätze.

Abbildung 4: Ansätze des Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bröckermann, R./Pepels, W. (Hrsg.), (2002): Personalmarketing, Stuttgart, S. 4.

Beim Internal Marketing ist der Kunde der Orientierungspunkt der Austauschprozesse im Unternehmen. Die Beschäftigten orientieren sich demnach an den Kundenwünschen und auch die Arbeitsplätze werden nach diesen Wünschen ausgerichtet. Dennoch scheint eine Gleichsetzung von Internal Marketing und Personalmarketing unzweckmäßig. Die Konzentration der Unternehmen auf die Absatzmärkte ist sehr intensiv, wird aber durch Engpässe am externen Personalmarkt gebremst. Dies ist die Folge von nicht oder nur be­fristet zur Verfügung stehenden Spezialisten. Das Arbeitsplatzmarketing versucht der Verknappung des Arbeitskräfteangebots entge­genzuwirken, indem es die Personalbeschaffungsaktivitäten intensiviert. Personalmarke­ting zielt hier auf die Erhöhung der Attraktivität eines Unternehmens. Somit wird unter Personalmarketing sowohl die Schaffung und Optimierung als auch die Kommunikation von Attraktivitätspotentialen verstanden.^[17] In der Praxis dominiert dieses Begriffsverständ­nis. Der Ansatz der Mitarbeiterorientierung versucht Anspruch und Wirklichkeit in Übereinstimmung zu bringen. Die Aktivitäten der Unternehmen sollen den Erwartungen und Interessen der Belegschaft entgegenkommen. Es müssen aber auch weitere Interessensgruppen wie Unternehmensleitung, Betriebsrat, Tarifparteien, Öffent­lichkeit, Kapitaleigner sowie Kunden berücksichtigt werden. Denn Unternehmen, die sich lediglich an den Interessen der Beschäftigten orientieren und die Anforderungen des betrieblichen Leistungsprozesses aus den Augen verlieren, werden nicht lange Bestand haben. Marketing als Orientierungsrahmen für die Personalwirtschaft fordert von Unternehmen alle erdenklichen und realistischen Aktivitäten zu ergreifen, um die vor­handene bzw. noch zu erzeugende Erwartungshaltung der momentanen und zukünftigen Mitarbeiter durch eine marktkonforme Leistung zu befriedigen.^[18] Hier wird deutlich, dass Personalmarketing zwar einen Schwerpunkt in der Personalakquisition hat, aber dennoch auch alle anderen personalwirtschaftlichen Aufgaben betrifft.^[19]

2.3 Produktmarketing und Personalmarketing

Wie bereits erwähnt handelt es sich bei Personalmarketing um die Anwendung des Mar­ketingbegriffs auf die betriebliche Personalarbeit. Wie die Grundüberlegungen des originären Marketing auf das Personalmarketing übertragen werden können, zeigt folgende Abbildung.

Abbildung 5: Gegenüberstellung Produktmarketing und Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Böhm, H./Hauke, C. (Hrsg.), (1995): Personalmanagement in der Praxis, Köln, S. 26.

Hier wird deutlich, dass Personalmarketing die Grundgedanken des Marketing aufgreift, sich jedoch auf relevante Zielgruppen hinsichtlich ihrer Bedürfnisse fokussiert. Dabei müssen auf der Informationsseite die Bedürfnisse von aktuellen und potentiellen Mitar­beitern erfasst werden, um dann auf der Aktionsseite ihre Erfüllung zu signalisieren. Somit wird es für den (potentiellen) Mitarbeiter erstrebenswert dem Unternehmen seine Arbeitskraft anzubieten. Voraussetzung ist die Annahme, dass Arbeitskräfte in ihrer Ent­scheidung, einen Arbeitsplatz einzunehmen bzw. zu behalten, wie bei einem Produktkauf prinzipiell frei sind.^[20] Dennoch gilt die Parallelität zwischen Produkt- und Personalmarke­ting nicht unbeschränkt. Während im Produktmarketing die Qualifikation des Käufers keine Rolle spielt, ist sie im Personalmarketing von erheblicher Bedeutung. Entscheidend ist, ob sich die am besten Geeigneten bewerben und anschließend im Unternehmen verbleiben. Die Anzahl der eingehenden Bewerbungen hingegen ist nicht maßgebend für den Erfolg von Personalmarketing.^[21]

2.4 Abgrenzung des Personalmarketing

Bevor ein Unternehmen das für sich optimale Personalmarketingkonzept erstellen kann, muss es sich noch mit einigen wichtigen Punkten beschäftigen. Zuerst muss es die Zielgruppe definieren, die mit dem Personalmarketing angesprochen werden soll. Ebenso muss festgelegt werden, was mit dem Personalmarketing erreicht werden soll. Denn diese Punkte dienen als Orientierung für die Planung und die Durchführung der Personalmarketingaktivitäten. Im Folgenden wird ein Überblick über die Zielgruppen und Ziele von Personalmarketing gegeben.

2.4.1 Zielgruppen

Zunächst einmal stellt sich die Frage, wer die Zielgruppe des Personalmarketing ist. Per­sonalmarketing richtet sich an vorhandene und zukünftige Mitarbeiter, genauso wie an ehemalige Mitarbeiter. In der Literatur erfolgt meist eine Aufteilung in externes und internes Personalmarketing. Dadurch kann gezielt auf die entsprechende Zielgruppe eingegangen werden.

2.4.1.1 Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing hat zum Ziel, das Unternehmen in den relevanten Perso­nalmärkten positiv zu positionieren und zu profilieren, d.h., „über das Unternehmen zu in­formieren, potentielle Mitarbeiter auf das Unternehmen hinzuweisen, sie eventuell für eine Mitarbeit zu interessieren, mit dem Ziel, die geeigneten Mitarbeiter auszuwählen und einzustellen“.^[22] Dabei hat das Personalmarketing vier wesentliche Aufgaben zu lösen:

1. Die individuelle Attraktivität des Unternehmens als Arbeitsplatz herauszuheben, nach außen darzustellen und zielgruppengerecht zu kommunizieren
2. Die Auswahl und Nutzung geeigneter und effektiver Personalbeschaffungswege und -maßnahmen sicherzustellen
3. Konkrete Einstiegsangebote bedarfsgerecht, zielgruppengerecht und zeitgemäß zu ent­wickeln und zu formulieren
4. Die Analyse von Bewerbungen und die Auswahl der geeigneten neuen Mitarbeiter vorzu­nehmen.^[23]

Da es für das externe Personalmarketing wichtig ist, die Motive und Erwartungen der Zielgruppe zu analysieren, wird diese noch in zwei Gruppen unterteilt. Zum einen die Zielgruppe der potentiellen Bewerber, deren Mitarbeit von Interesse für das Unternehmen sein kann. Dazu zählen Studierende und Hochschulabsolventen, Schüler in der schuli­schen Erstausbildung, Berufsschüler und Schulabsolventen. Ebenso berufserfahrene gewerbliche und kaufmännische Mitarbeiter, Spezialisten, Führungsnachwuchskräfte etc., die auf Job­suche sind, jedoch in einem festen Arbeitsverhältnis stehen. Zum anderen die Gruppe der Öffentlichkeit. Diese umfasst Personen und Institutionen, die eine entfernte Beziehung zum Unternehmen haben. Eine potentielle Mitarbeit im Unternehmen wird also nicht primär angestrebt. Dazu zählen u.a. IHK, HWK, Aktive in Gewerkschaften, Lehrer, Pres­severtreter und Vertreter sozialer Einrichtungen.^[24] Abschließend ist hervorzuheben, dass Personalmarketing bewerberorientiert agieren muss und damit sein Denken und Handeln auf die Stellensuchenden auszurichten hat.

2.4.1.2 Internes Personalmarketing

Das Ziel des internen Personalmarketing besteht darin, die Identifikation der gegenwärti­gen Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu steigern und anhand von Personalentwick­lungsmaßnahmen ein internes Potential entwicklungsfähiger Mitarbeiter zu bilden.^[25] Weiterhin soll die Fluktuationsrate gesenkt sowie die Mitarbeiterzufriedenheit und da­durch auch die -leistung erhöht werden. Um diese Ziele erreichen zu können, gilt es z.B. Weiterbildungs-, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch das Betriebsklima und den Führungsstil sowie Entgelt- und Arbeitszeitregelungen mitarbeitergerecht zu ge­stalten.^[26]

2.4.2 Ziele und Aufgaben des Personalmarketing

Wichtiger Bestandteil des Personalmarketing ist die Festlegung von Zielen. Die Ziele müssen in jedem Unternehmen individuell und spezifisch definiert werden. Dabei müssen jedoch drei Schritte zur Zielfindung beachtet werden:

1. Kopplung der Personalmarketingziele an die Unternehmensziele
2. Fokussierung der Zielinhalte auf das Leistbare durch Personalmarketing
3. Anpassung der Zielinhalte an Herausforderungen, die durch externe und interne Ein­flussfaktoren zustande kommen.^[27]

Es wird deutlich, dass sich die personalmarketingspezifischen Ziele am unternehmeri­schen Zielsystem auszurichten haben. Somit bilden die im Unternehmen bereits beste­henden Strategien, Strukturen und Kulturen den organisationsinternen Orientierungsrah­men für das Personalmarketingkonzept. Die Ziele des Personalmarketing orientieren sich einerseits an der zu erbringenden Leistung (Sachziel) und andererseits an formalen Kriterien (Formalziel). Betriebswirtschaftliche Grundlagen bilden somit den Handlungs­rahmen für personalmarketingbezogene Aktivitäten.^[28]

Abbildung 6: Ziele des Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nüssgens, K., (1975): Führungsaufgabe Personalwesen, Berlin – New York.

Da die Hauptaufgabe des Personalmarketing darin besteht, die Wettbewerbsposition auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt so zu gestalten, dass genügend geeignete Mitar­beiter auf das Unternehmen aufmerksam werden, sind folgende drei Hauptziele des Per­sonalmarketing hervorzuheben:

- Gewinnung potentieller Arbeitskräfte aus dem externen Arbeitsmarkt
- Aufbau und Pflege eines positiven Arbeitgeberimage
- Sicherung der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit als interne Arbeitskraft.^[29]

Da diese Ziele sehr allgemein formuliert sind, werden nun ein paar konkrete Ziele, wel­che auch besser messbar sind, vorgestellt. Für den internen Arbeitsmarkt lassen sich fol­gende Teilziele vorschlagen:^[30]

- Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
- Senkung der Fluktuationsrate
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Bezogen auf den externen Arbeitsmarkt können z.B. diese Ziele genannt werden:

- Steigerung des Bekanntheitsgrades und des Image des Unternehmens; dadurch langfris­tige Sicherung des Akquisitionspotentials
- Verkürzung der Vakanz von Stellenangeboten
- Steigerung der Zahl der Bewerbungseingänge
- Steigerung der Qualität der eingehenden Bewerbungen
- Steigerung des Anteils von Onlinebewerbungen im Vergleich zu postalischen Bewerbun­gen.

Da diese Ziele wie oben erwähnt alle unternehmensspezifisch formuliert werden müssen, können sie variieren und somit erhebt die Auflistung keinen Anspruch auf Vollständig­keit.

3. Ausbildungsmarketing

Ausbildungsmarketing wird grundsätzlich immer dann angewendet, wenn es einen Man­gel an Auszubildenden zu geben scheint. Dennoch gewinnt das Ausbildungsmarketing auch in Zeiten, in denen die Nachfrage am Arbeitsplatzmarkt größer als das Angebot ist, zunehmend an Bedeutung. Zum einen gewinnt die Rekrutierung und bedarfsgerechte Ausbildung geeigneter Nachwuchskräfte ein immer größeres Gewicht für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.^[31] Zum anderen wird Ausbildungsmarketing auf Grund der demografischen Entwicklung wieder an Relevanz gewinnen. Abneh­mende Schulabsolventenzahlen sowie stark schwankende Azubi-Neueinstellungen auf der einen und ein immer größer werdender Anteil an älteren Arbeitnehmern auf der ande­ren Seite machen eine Auseinandersetzung mit Ausbildungsmarketing unumgänglich.^[32] Die folgenden Abbildungen verdeutlichen die oben genannte Problematik.

Abbildung 7: Schulabgänger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Dietl, S., (2003), Köln, S. 18.

Abbildung 8: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt, (2003): Bevölkerung Deutschlands bis 2050, 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden, S. 31.

In mittelständischen Unternehmen, die ausbilden und in denen es keine Marketingabtei­lung gibt, wird in Sachen Ausbildungsmarketing wenig bis nichts unternommen. Dies hat zur Folge, dass diese Unternehmen – die in Deutschland die Hauptlast der Ausbildung tragen – bei potentiellen Bewerbern kaum bekannt sind. Meist bewerben sich nur diejeni­gen, die bei den bekannten größeren Unternehmen abgewiesen wurden. Daraus können dann für die mittelständischen Unternehmen erhebliche Wettbewerbsnachteile entste­hen.^[33] Aus diesem Grund müssen die Unternehmen ein eigenes herausragendes Profil schaf­fen. Hierbei werden die Unternehmen im Vorteil sein, die eine gute Ausbildungspo­litik vorzuweisen haben und diese im Sinne des Marketing auch kommunizieren.

Dieses Kapitel soll nun einen Überblick über die Bedeutung des Ausbil­dungsmarketing geben, Möglichkeiten von Ausbildungsmarketinginstrumenten aufzei­gen und Anregungen geben, wie sich ein Unternehmen als attraktiver Ausbilder darstellen kann.

3.1 Begriffsdefinition

Wie der Name schon andeutet, bezieht sich das Ausbildungsmarketing insbesondere auf Auszubildende. Es kann aber als Teilaspekt des Personalmarketing angesehen werden.^[34] Genauso wie Personalmarketing lässt sich auch das Ausbildungsmarketing in internes und externes Marketing einteilen. Während sich internes Ausbildungsmarketing mit den bereits eingestellten Auszubildenden beschäftigt, bilden beim externen Ausbildungsmar­keting die potentiellen Auszubildenden, also die Schulabgänger, die Hauptzielgruppe.^[35] Das externe Ausbildungsmarketing richtet sein Augenmerk auf die Präsentation der Aus­bildung auf dem Bewerbermarkt, das Begeistern für das Unternehmen und seine Produkte bzw. Dienstleistungen, ebenso wie auf das Wecken von Interesse bei geeigneten Bewer­bern. Beim internen Personalmarketing geht es um Maßnahmen und Aktivitäten zur Ge­winnung/Erhöhung von Ausbildungsbereitschaft und zur Bindung von Auszubildenden.^[36] In dieser Arbeit wird jedoch nur auf das externe Ausbildungsmarketing eingegangen. Ausbildungsmarketing ist somit kein modischer Trend, sondern ein notwendiges Konzept zur langfristigen Auszubildendengewinnung. Es leitet sich ebenfalls vom originären Ab­satzmarketing ab.^[37] Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die vier klassi­schen Säulen des Marketing und die Transformation auf das Ausbildungsmarketing.

Abbildung 9: Die Säulen des Ausbildungsmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dietl, S., (2003): Ausbildungsmarketing und Bewerberauswahl, Köln, S. 17.

Abschließend kann Ausbildungsmarketing folgendermaßen zusammengefasst werden: „Ausbildungsmarketing umfasst alle Maßnahmen der Ansprache, Information und der Begeisterung interner und externer Zielgruppen für die Ausbildung im Unternehmen.“^[38]

3.2 Identifikation und Definition der relevanten Zielgruppe

Zunächst einmal stellt sich jedem Unternehmen die Frage, wer die Zielgruppe des Aus­bildungsmarketing sein soll. Wenn die Gruppe festgelegt worden ist, kann die Kernbot­schaft des Ausbildungsmarketing konkretisiert werden. Das Unternehmen muss sich nun überlegen, als was es sich am Bewerbermarkt darstellt. Darauf bauen dann die Instrumente des Ausbildungsmarke­ting auf. Des Weiteren muss noch überlegt werden, wo die Zielgruppe am ehesten anzu­treffen ist und wie diese optimal angesprochen werden kann.^[39] Wie bereits in Punkt 3.1 er­wähnt, unterscheidet man internes und externes Ausbildungsmarketing. Die Hauptziel­gruppe des externen Ausbildungsmarketing, d.h. die potentiellen Bewerber, also die Schulabgänger, können noch nach besuchter Schulform und damit verbundenem Ab­schlussniveau unterschieden werden:^[40]

- ohne Hauptschulabschluss (Hauptschüler ohne Abschluss)
- mit Hauptschulabschluss (Hauptschüler)
- mit mittlerem Abschluss (Realschüler)
- Hochschulzugangsberechtigte (Abiturienten).

[...]

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^[1] Vgl. Kayatz, E.: Externes Personalmarketing in mittelständischen Unternehmen. Optimierung der Akquise (hoch) qualifizierter Arbeitskräfte unter besonderer Berücksichtigung des Interneteinsatzes 2007, online, http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn=urn%3Anbn%3Ade%3Ahbz%3A468-20070142 (27.08.07), S. 1.

^[2] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berufsbildungsbericht 2005, online,

http://www.bmbf.de/pub/bbb_2005.pdf (27.08.07), S. 2.

^[3] Vgl. Falk, R.: Nachwuchsgewinnung mit gezieltem Ausbildungsmarketing, in: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung, (2007): Effizienz in der Ausbildung, Bielefeld, S. 19; vgl. auch Dietl, S./Speck, P., (2003): Strategisches Ausbildungsmanagement, Heidelberg, S. 5.

^[4] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Berufsbildungsbericht 2005 und 2007, online, http://www.bmbf.de/pub/bbb_2005.pdf (27.08.07), S. 2 f., http://www.bmbf.de/pub/bbb_2007.pdf (27.08.07), S. 2.

^[5] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, (2005), a.a.O., S. 3;

vgl. auch Buschfeld, J.: Wie wähle ich den „richtigen“ Auszubildenden aus?, online,

http://www.shm-netzwerk.de/shm_wahl_des_richtigen_auszubildenden.html (27.08.07), S. 1.

^[6] Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände: PISA-Folgen für die betriebliche Berufsausbildung, online,

http://www.bda-online.de/www/bdaonline.nsf/id/PISA-Folgenfuerdiebetriebliche/$file/PISA-Auswertung.pdf (25.08.07), S. 1.

^[7] Vgl. Kayatz, E., (2007), a.a.O., S. 2; vgl. auch Dietl, S./Speck, P., (2003), a.a.O., S. 18.

^[8] Vgl. Mosters, M., (2007): Ausbildungsmarketing im Zeichen von PISA, Saarbrücken, S. 1.

^[9] Vgl. Bröckermann, R., (2001): Personalwirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart, S. 28, zit. bei: Bröckermann, R./Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R./Pepels, W., (Hrsg.), (2002): Personalmarketing, Stuttgart, S. 3.

^[10] Vgl. Fröhlich, W.: Nachhaltiges Personalmarketing: Entwicklung einer Rahmenkonzeption mit praxistauglichem Benchmarking-Modell, in: Fröhlich, W. (Hrsg.), (2004): Nachhaltiges Personalmarketing, Frechen, S. 20.

^[11] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), (2006): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, Düsseldorf, S. 15 f.

^[12] Vgl. Kolter, Ester Rahel, (1991): Strategisches Personalmarketing an Hochschulen, München, S. 15.

^[13] Vgl. Böhm, H./Hauke, C. (Hrsg.), (1995): Personalmanagement in der Praxis, Köln, S. 25.

^[14] Vgl. Dielmann, K., (1981): Betriebliches Personalwesen, Stuttgart, zit. bei: Böhm, H./Hauke,C., (1995), a.a.O., S. 25.

^[15] Dietmann, E., (1993): Personalmarketing: Ein Ansatz zielgruppenorientierter Personalpolitik, Wiesbaden, S. 189.

^[16] Schuler, H./Höft, S., (2004): Personalmarketing, in: Schuler, H. (Hrsg.), (2003): Lehrbuch Organisationspsychologie, 3. Auflage, Bern, zit. bei: Springer, J./Rochold, S., (2007): Personalmanagement, Aachen, S. 20, online,

http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/pm_02_2007.pdf.

^[17] Vgl. Schanz, G., (1993): Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, München, S. 284, zit. bei: Bröckermann, R./Pepels, W.: Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: Bröckermann, R./Pepels, W. (Hrsg.), (2002), a.a.O., S. 4.

^[18] Vgl. Scholz, C., (2000): Personalmanagement, 5. Auflage, München, S. 417, zit. bei: Bröckermann, R./Pepels, W., a.a.O., in: Bröckermann, R./Pepels, W. (Hrsg.), (2002), a.a.O., S. 5.

^[19] Vgl. Bröckermann, R./Pepels, W. (Hrsg.), (2002), a.a.O., S. 3-5.

^[20] Vgl. Reich, K.: Der Einsatz von Marketinginstrumenten im Personalbereich, in: Strutz, H. (Hrsg.), (1992): Strategien des Personalmarketing, Wiesbaden, S. 14.

^[21] Vgl. Claßen, I.: Personalmarketing, in: Böhm, H./Hauke, C. (Hrsg.), (1995), a.a.O., S. 26.

^[22] Strutz, H., (1993): Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden, S. 8.

^[23] Vgl. Strutz, H., (1993), a.a.O., S. 8.

^[24] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), (2006), a.a.O., S. 44 f.

^[25] Vgl. Reich, K.-H., (1993): Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, H., (1993), a.a.O., S. 165.

^[26] Vgl. Strutz, H., (1993), a.a.O., S. 12 f.

^[27] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), (2006), a.a.O., S. 58.

^[28] Vgl. Heinen, E., (1985): Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskultur, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 10, Wiesbaden, S. 980-991.

^[29] Vgl. Claßen, I.: Personalmarketing, in: Böhm, H./Hauke, C. (Hrsg.), (1995), a.a.O., S. 31.

^[30] Vgl. Springer, J./Rochold, S., (2007): Personalmanagement, Aachen, online,

http://www.iaw.rwth-aachen.de/files/pm_02_2007.pdf (01.09.2007), S. 25 f.

^[31] Vgl. Falk, R.: Nachwuchsgewinnung mit gezieltem Ausbildungsmarketing, in: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung, (2007): Effizienz in der Ausbildung, Bielefeld, S. 19.

^[32] Vgl. Dietl, S., (2003): Ausbildungsmarketing und Bewerberauswahl, Köln, S. 18.

^[33] Vgl. Der neue Berufspädagoge IHK, (2007): Mehr Qualifikation für alle Ausbilder/innen,

online,

http://ausbilder-weiterbildung.de/basismodul_d-shtml (05.09.2007), S. 1.

^[34] Vgl. Mosters, M., (2007), a.a.O., S. 46.

^[35] Vgl. Strutz, H., (1993), a.a.O., S. 242.

^[36] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), (2004): Berufsausbildung in der Praxis, Bielefeld, S. 25 f.

^[37] Vgl. Dietl, S./Speck, P., (2003), a.a.O., S. 34 f.

^[38] DGFP e.V. (Hrsg.), (2004), a.a.O., S. 24.

^[39] Vgl. Dietl, S./Speck, P., (2003), a.a.O., S. 38.

^[40] Vgl. Strutz, H., (1993), a.a.O., S. 242.