Wirksamkeit des Kundenbindungsmanagements

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung.
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN DER ARBEIT
2.1 Definition und Ziele der Kundenbindung
2.2 Definition und Ziele des Kundenbindungsmanagements

3 EFFEKTIVITÄT DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS
3.1 Effekte der Kundenbindung
3.1.1 Positive Auswirkungen der Kundenbindung
3.1.2 Kritik an der Kundenbindung
3.2 Branchen
3.2.1 Allgemeine Branchenabgrenzung
3.2.2 Spezieller Branchenfokus

4 EFFIZIENZ DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS
4.1 Instrumente und Wirksamkeit
4.1.1 Kundenclubs
4.1.2 Beschwerdemanagement
4.1.3 Preispolitik
4.2 Kundensegmentierung
4.3 Praxisbeispiele
4.3.1 Miles & More
4.3.2 Beschwerdemanagement bei Mc’Donalds

5 SCHLUSSBETRACHTUNG
5.1 Managementimplikationen
5.2 Fazit und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ursachen und Wirkungen der Kundenbindung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINFÜHRUNG

1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung

Das Konzept der Kundenbindung hat zu Beginn der 1990er Jahre mit einem zu- nehmenden Paradigmenwechsel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing Bedeutung erlangt.¹ Angesichts der Tatsache, dass aufgrund von Qualitätsverbes- serungs- und Kostensenkungsprogrammen mittlerweile nahezu alle Hersteller vergleichbare Produktqualität zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten konnten, haben Unternehmen erkannt, dass die Orientierung zum Kunden hin einen Wett- bewerbsvorteil darstellen kann.² Es wurde postuliert, dass die Konzentration auf die klassischen Marketinginstrumente („Vier Ps“³) nicht mehr ausreiche, um wettbewerbsfähig zu bleiben.⁴ Vielmehr könne eine gezielte Pflege von Kunden- beziehungen, die anstrebt, möglichst viele zufriedene Kunden dauerhaft zu bin- den, eine erhebliche Erfolgswirkung im Unternehmen generieren.

Angesicht vermeintlicher Grundwahrheiten wie

- Senkung der Abwanderungsquote um 5% erhöht den Gewinn um 25 - 85%,
- Der Wert eines Kunden steigt im Zeitverlauf,⁵
- Die Pflege loyaler Kunden erfordert nur 15 – 20% der Aufwendungen, die für die Neukunden ausgegeben wurden muss,⁶ stellt sich die Frage, ob Kundenbindung nicht das „Patentrezept“ für jedes Unter- nehmen ist.

Solche Zusammenhänge waren bisher nur wenig empirisch erforscht. Neuere Un- tersuchungen haben gezeigt, dass die Beziehung zwischen Kundentreue und Profi- tabilität⁷ sehr viel schwächer und subtiler ist, als bisher angenommen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund das Kundenbindungsmanagement auf seine Wirksamkeit hin zu überprüfen. Es soll untersucht werden, ob Kunden- bindung hinsichtlich des Unternehmenserfolgs immer ein sinnvoller Ansatz ist und welche Konsequenzen sie nach sich zieht.

Dazu erfolgt zunächst eine begriffliche Abgrenzung der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements. Anschließend werden die Effekte der Kundenbin- dung dargestellt und untersucht, ob das Konzept der Kundenbindung gleicherma- ßen für alle Branchen eignet ist. Im Folgenden wird die Effizienz des Kundenbin- dungsmanagements anhand von drei ausgewählten Instrumenten analysiert und der Aspekt der Kundensegmentierung beleuchtet. Praxisbeispiele sollen die Aus- führungen konkretisieren. Abschließend werden aus den bisherigen Ergebnissen Managementimplikationen abgeleitet um schließlich mit einem Fazit die Arbeit zu beenden.

2 THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN DER ARBEIT

2.1 Definition und Ziele der Kundenbindung

In der Literatur bestehen verschiedene Definitionsansätze der Kundenbindung. Nicht immer gelingt die eindeutige Abgrenzung von Konzepten wie der Kunden- zufriedenheit oder der Kundenloyalität. Eine Möglichkeit, Kundenbindung zu definieren, ist die Typologisierung von Bindungsursachen:⁸

(1) situative Bindungsursachen, wie beispielsweise der günstige Standort eines Anbieters aus Sicht des Kunden, die bewirken, dass ein Kunde einen An- bieter primär frequentiert, z.B. aus Bequemlichkeit,
(2) vertragliche Bindungsursachen, durch welche der Kunde an den jeweiligen Anbieter aufgrund einer verbindlichen Vereinbarung gebunden ist, z.B. die 24-Monatsverträge von Mobilfunkanbietern oder die vertragliche Bindung bei Folgekäufen wie bspw. bei Zeitschriftenabonnements,
(3) ökonomische Bindungsursachen, durch derartige Gestaltung einer Ge- schäftsbeziehung, dass es für den Kunden finanziell unvorteilhaft wird, sie zu beenden, z.B. durch hohe Wechselkosten,
(4) technisch-funktionale Bindungsursachen, wie Beschaffungsschwierigkei- ten oder Kompatibilitätsprobleme bei Wechsel des Anbieters, bspw. im Computerbereich,
(5) psychologische Bindungsursachen, wie Kundenzufriedenheit oder ein Ver- trauensverhältnis von Anbieter und Kunde.

Vertragliche, ökonomische und technisch-funktionale Bindungsursachen können zur unfreiwilligen Kundenbindung führen, so dass eine Geschäftsbeziehung trotz Unzufriedenheit aufrechterhalten wird. Man spricht auch von der Ge bundenheit des Kunden.⁹ Dagegen sind emotionale bzw. psychologische Bindungsursachen die Basis für eine freiwillige Kundenbindung, die vor allem durch eine hohe Zu- friedenheit des Kunden mit dem Unternehmen erreicht wird, gleichzusetzen mit der Ver bundenheit des Kunden.¹⁰

Der psychologischen Kundenbindung kommt insofern eine große Bedeutung zu, als dass sie auch immer an den anderen Bindungsursachen beteiligt ist. Läuft bei- spielsweise ein Vertrag aus, so entscheiden die emotionalen Bindungsfaktoren über das Ausmaß der Kundenbindung. Sie können auch Voraussetzung für eine weitere Bindungsursache sein.¹¹

Deshalb bemühen sich Unternehmen darum, gerade die emotionale Bindung zu erhöhen, um das bisherige bzw. tatsächliche Verhalten (ex post) wie auch die Verhaltensabsichten (ex ante) des Kunden im Sinne des Unternehmens zu beein- flussen. „ Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zu- satzkauf- (Cross-Selling-) und Weiterempfehlungs-Absichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen“.¹² Abbildung 1 ver- anschaulicht die dargelegten Ursachen- und Wirkungszusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ursachen und Wirkungen der Kundenbindung (Quelle: in Anlehnung an

Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1342.)

Bezüglich der Ziele kann zwischen primären und sekundären Zielen der Kunden- bindung unterschieden werden.¹³

Primäre Ziele streben eine Sicherung des Umsatzes, die Durchsetzung höherer Preisforderungen und Kostenreduktionen und eine geringere Anfälligkeit gegen- über negativen konjunkturellen bzw. strukturellen Umfeldeinflüssen an.

Sekundärziele, die als Mittel zur Erreichung der Primärziele fungieren, sind Imageverbesserungen durch positive „Mundpropaganda“ und Goodwill-Effekte, die Früherkennung von Bedarfs- und Nachfragetrends und die Verbesserung des After-Sales-Marketings.

2.2 Definition und Ziele des Kundenbindungsmanagement

Das Kundenbindungsmanagement (auch Customer Relationship Management, im Folgenden kurz: CRM) stellt eine aktive Betrachtungsweise der Kundenbindung dar und lässt sich wie folgt definieren:

„Konzeption, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten eines Anbie- ters, die dazu dienen, im Rahmen der Unternehmensziele positive Verhaltenswei- sen von Kunden bzw. Kundengruppen hervorzurufen sowie zielkonforme Kun- denbeziehungen beizubehalten und auszubauen.“¹⁴

CRM bewegt sich vom klassischen, produktorientierten Marketing weg, hin zum ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Die kundenorientierte Perspektive soll das Management dazu befähigen, Unternehmensstrategien dergestalt anzulegen, dass sie langfristig den Interessen der Kunden dienen.¹⁵ Das Unternehmen verspricht sich vom Erhalt der Kunden eine höhere Profitabilität, bspw. durch eine erhöhte Kauffrequenz der Kunden und eine Zunahme der individuellen Zahlungsbereitschaft.¹⁶

3 EFFEKTIVITÄT DESK UNDENBINDUNGSMANAGEMENT

Allgemein wird unter Effektivität „Wirksamkeit, Durchschlagkraft, Leistungsfä- higkeit“¹⁷ verstanden. Effektives Handeln meint das richtige bzw. wirksame Han- deln und stellt die Frage danach, ob mögliche Handlungsalternativen geeignet sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Es geht darum, „die richtigen Dinge zu tun“.

3.1 Effekte der Kundenbindung

3.1.1 Positive Auswirkungen der Kundenbindung

Es gibt zahlreiche Untersuchungen zur Wirksamkeit der Kundenbindung. Reich- held und Sasser analysierten über 100 verschiedene Unternehmen in zwei Dut- zend Branchen und stellten durchweg positive Effekte der Kundenbindung fest.¹⁸

Demnach bringt ein Kunde einem Unternehmen desto mehr Gewinn ein, je länger er beim Unternehmen verbleibt, bspw. weil er mit dem Service zufrieden ist und die Leistung des Unternehmens öfter in Anspruch nimmt.

Des Weiteren sinken die Kosten beim Akquirieren und Bedienen von Kunden im Zeitverlauf. So muss die kostenintensive Aufnahme des Kunden in die Datenbank nur einmal erfolgen. Außerdem können Unternehmen mit zunehmender Erfahrung ihre Kunden effektiver mit Produkten und Leistungen versorgen.

Eine weitere positive Auswirkung ist, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden mir der Dauer der Geschäftsbeziehung steigt. Hat sich eine Unternehmensleistung als wertvoll für den Kunden erwiesen, ist er auch bereit, mehr dafür zu zahlen.

Treue und zufriedene Kunden geben ihre positiven Erfahrungen in ihrem Umfeld weiter. Diese Mundwerbung von Nachfragern („Word of Mouth“) kann dazu füh- ren, dass aus einem potenziellen Kunden ein tatsächlicher Kunde wird.¹⁹

Ein weiterer Spill-over-Effekt, eine Fernwirkung der Kundenbindung bzw. der Kundenloyalität, ist eine gewisse Fehlertoleranz des Kunden, die gerade in Ein- führungs- und Umstellungsphasen einen Vorteil darstellt.²⁰

Aufgrund der dargelegten Auswirkungen propagieren Reichheld und Sasser das Konzept der „Zero Defections“. Die Zahl der Treuebrüche soll möglichst auf Null reduziert werden und Kunden, die das Unternehmen verlassen wollen, sollen zu- rückgewonnen werden. Fraglich ist, ob dieser Ansatz uneingeschränkt gültig ist.

3.1.2 Kritik an der Kundenbindung

Die Ergebnisse von Reichheld und Sasser werden durch etliche Forschungsarbei- ten in Frage gestellt. So zeigt eine Studie,²¹ dass es in einem nicht vertraglichen Umfeld wie bspw. dem Katalogversand eine bedeutsame Gruppe von Kunden gibt, die hohe Profite generieren, obwohl es keine dauerhafte Beziehung zum An- bieter gibt. Sie sind durchaus mit dem angebotenen Produkt oder der Dienstleis- tung zufrieden und geben viel dafür aus, sind aber auch schnell bereit zu Konkur- renten zu wechseln, wenn deren Angebote ihren Wünschen besser entsprechen.

Das Argument der steigenden Zahlungsbereitschaft von Kunden mit einem hohen Customer Lifetime Value (im Folgenden kurz: CLV)²² wird durch die Studie wi- derlegt. So gibt es ein Segment von Kunden mit niedrigem CLV, die sogar höhere Preise als die Kunden mit hohem Lebenswert zahlen. Sie sind starke Nutzer von Katalogen, aber nicht sehr markenfixiert und wechseln den Anbieter selbst für geringe Nutzenvorteile.

[...]

¹ Vgl. Meffert (2005), S.147.

² Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 67.

³ Product, Price, Place, Promotion: Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik.

⁴ Vgl. Slywotzky/Shapiro (1994), S. 86.

⁵ Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 110; ebenda S. 106.

⁶ Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69.

⁷ Abgeleitet aus dem englischen Begriff „profitability“, der soviel wie Rentabilität oder Wirt- schaftlichkeit bedeutet. Die Verwendung des Wortes „Profitabilität“ ist umstritten, hält aber immer mehr Einzug in die deutsche Sprache und ist bereits in der 5. Auflage des Duden Uni- versalwörtersbuchs von 2003 zu finden.

⁸ Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp.1341; Homburg/Bruhn (2005), S. 10 f.; Wein- berg/Terlutter (2005), S. 44; Meffert (2005), S. 157 f.

⁹ Vgl. Bruhn (2002), S. 181.

¹⁰ Vgl. Beutin/Lüers (2005), S. 686; Bruhn (2002), S. 182.

¹¹ Vgl. Weinberg/Terlutter (2005), S. 45.

¹² Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1341.

¹³ Vgl. zu diesen Ausführungen: Höfner/Schuster (1992), S. 124.

¹⁴ Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1344.

¹⁵ Vgl. Rapp (2000), S. 42.

¹⁶ Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 106 f.

¹⁷ Brockhaus Enzyklopädie, über DigiBib UB Siegen.

¹⁸ Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 105 ff.

¹⁹ Vgl. Helm, S. (2005), S. 128 ff.

²⁰ Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69.

²¹ Vgl. Reinartz/Kumar (2000), S. 17 ff.

²² Bezeichet die Dauer einer Kundenbeziehung von ihrem Beginn bis zu ihrem Ende. Vgl . Rei- nartz/Kumar (2000), S. 22.