Im Zuge des demografischen Wandels schreitet mit der älter werdenden Bevölkerung der Mangel an Fachkräften weiter voran. Eine vom Fachkräftemangel stark betroffene Branche sind öffentliche Körperschaften. Die Gründe dafür sollen laut der McKinsey-Studie aus dem Jahr 2021 und der Deloitte Studie aus 2018 die innovationsarme Arbeitsumgebung, fehlende Arbeitsmittel für die Heimarbeit, nicht erfüllte Gehaltsvorstellungen sowie fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten sein. Daher ist es notwendig zu verstehen, ob die Außenwirkung von Krankenkassen ebenfalls bei den Mitarbeitern widergespiegelt wird. Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, durch welche internen Employer Branding Maßnahmen die Arbeitgeberattraktivität von Krankenkassen beeinflusst wird. Dazu wird die folgende Forschungsfrage gestellt: Gelten Krankenkassen als attraktiver Arbeitgeber und inwieweit sind die internen Employer Branding Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung ausgebaut? Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde eine quantitative Studie zu aktuellen internen Employer Branding Maßnahmen bei Krankenkassen durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Es haben insgesamt 513 Teilnehmende an der Befragung teilgenommen. Die quantitative Studie zeigte, dass die Probanden generell sehr zufrieden mit ihrem Arbeitgeber sind. Auch die internen Employer Branding Maßnahmen sind weitestgehend zufriedenstellend. Sie stellen ein hohes Commitment und Arbeitszufriedenheit sicher, daher sind die Probleme des Fachkräftemangels anderweitig zu lösen. Jedoch stellen die Themen Nachhaltigkeit, Arbeitsmittel, gesundes Kantinenessen sowie die allgemeine Bekanntheit des Arbeitgebers durch Werbung Brennpunkte dar. Dies zeigt, dass zusätzlich zu den internen Employer Branding Maßnahmen ebenfalls externe Ansätze weiterverfolgt werden müssen.
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Die Problemstellung
1.2 Die Zielsetzung
1.3 Der Aufbau der Arbeit
2 Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
2.1 Die Abgrenzung zum Personalmarketing
2.2 Die Funktionen des Employer Brandings
2.3 Das Employer Branding aus Arbeitgebersicht
2.4 Das Employer Branding aus Arbeitnehmersicht
2.5 Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings
2.6 Die Employer Branding Strategien
2.7 Internes und externes Employer Branding
2.8 Die Determinanten für Mitarbeiterbindung
2.9 Zwischenfazit und Bildung von Forschungsfragen
3 Das methodische Vorgehen
3.1 Die Beschreibung und Begründung der angewandten Methode
3.2 Die Operationalisierung und der Strukturbaum
3.3 Die Entwicklung des Fragebogens
3.4 Der Pretest und die Fragebogenanpassung
3.5 Die Stichprobenbeschreibung und Durchführung der Untersuchung
4 Die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Die Analyse der Teilnehmenden
4.2 Die Ergebnisdarstellung der einzelnen Dimensionen
5 Die kritische Diskussion
5.1 Die kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise
5.2 Die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
5.3 Die Handlungsempfehlung
5.4 Das Fazit und der Ausblick
Anlagen
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
[Anmerkung der Redaktion: Der Fragebogen sowie die Anlagen 2-3 sind nicht im Lieferumfang enthalten.]
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter.
Abstract
Im Zuge des demografischen Wandels schreitet mit der älter werdenden Bevölkerung der Mangel an Fachkräften weiter voran. Eine vom Fachkräftemangel stark betroffene Branche sind öffentliche Körperschaften. Die Gründe dafür sollen laut der McKinsey-Studie aus dem Jahr 2021 und der Deloitte Studie aus 2018 die innovationsarme Arbeitsumgebung, fehlende Arbeitsmittel für die Heimarbeit, nicht erfüllte Gehaltsvorstellungen sowie fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten sein. Daher ist es notwendig zu verstehen, ob die Außenwirkung von Krankenkassen ebenfalls bei den Mitarbeitern widergespiegelt wird. Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, durch welche internen Employer Branding Maßnahmen die Arbeitgeberattraktivität von Krankenkassen beeinflusst wird. Dazu wird die folgende Forschungsfrage gestellt: Gelten Krankenkassen als attraktiver Arbeitgeber und inwieweit sind die internen Employer Branding Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung ausgebaut? Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde eine quantitative Studie zu aktuellen internen Employer Branding Maßnahmen bei Krankenkassen durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Es haben insgesamt 513 Teilnehmende an der Befragung teilgenommen. Die quantitative Studie zeigte, dass die Probanden generell sehr zufrieden mit ihrem Arbeitgeber sind. Auch die internen Employer Branding Maßnahmen sind weitestgehend zufriedenstellend. Sie stellen ein hohes Commitment und Arbeitszufriedenheit sicher, daher sind die Probleme des Fachkräftemangels anderweitig zu lösen. Jedoch stellen die Themen Nachhaltigkeit, Arbeitsmittel, gesundes Kantinenessen sowie die allgemeine Bekanntheit des Arbeitgebers durch Werbung Brennpunkte dar. Dies zeigt, dass zusätzlich zu den internen Employer Branding Maßnahmen ebenfalls externe Ansätze weiterverfolgt werden müssen.
Schlagwörter:
Krankenkasse, Employer Branding, interne Employer Branding Maßnahmen, Arbeitgeberattraktivität, Fachkräftemangel, War of Talents, Arbeitszufriedenheit, Commitment, quantitative Forschung, standardisierter Fragebogen, Onlinebefragung.
Abkürzungsverzeichnis
Abs. Absatz
Art. Artikel
Aufl. Auflage
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
DEBA Deutsche Employer Branding Akademie
d.h. das heißt
ebd ebenda
et al. (lateinisch) und andere
f. folgende Seite
ff. folgende Seiten
ggf. gegebenenfalls
IBM International Business Machines
i.d.R. in der Regel
insb. Insbesondere
Kap. Kapitel
Nr. Nummer
o.Ä. oder Ähnliches
o.J. ohne Jahr
S. Seite
sog. so genannt
SPSS Statistical Package für Social Sciences
USP Unique Selling Point (Alleinstellungsmerkmal)
usw. und so weiter
u.v.m. und vieles mehr
vgl. vergleiche
vs. Versus
ZIP Zone Improvement Plan
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verlauf der Gesamtbevölkerung im Vergleich 2018 zu 2060 S.
Abbildung 2: Die Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Brandings S.
Abbildung 3: Die Wirkungsbereiche des strategiebasierten Employer Branding S.
Abbildung 4: Der Employer Branding Prozess S.
Abbildung 5: Die dimensionale Analyse der Arbeitgeberattraktivität S.
Abbildung 6: Personal der gesetzlichen Krankenkassen und Eigenbetriebe S.
Abbildung 7: Standardformel zur Ermittlung der Stichprobengröße S.
Abbildung 8: Auswertung des Geschlechts S.
Abbildung 9: Auswertung des Alters S.
Abbildung 10: Auswertung des Personenstandes S.
Abbildung 11: Auswertung der Familienstandes S.
Abbildung 12: Auswertung des Gehalts S.
Abbildung 13: Auswertung der Zugehörigkeit S.
Abbildung 14: Auswertung des Arbeitsmodells S.
Abbildung 15: Auswertung des Arbeitsverhältnisses S.
Abbildung 16: Auswertung des Betriebes S.
Abbildung 17: Auswertung der Krankenversicherung S.
Abbildung 18: Auswertung der Dimension Unternehmensreputation S.
Abbildung 19: Auswertung der Dimension Unternehmensimage S.
Abbildung 20: Auswertung der Dimension Unternehmenskultur S.
Abbildung 21: Auswertung der Dimension Kollegium S.
Abbildung 22: Auswertung der Dimension Work-Life-Balance S.
Abbildung 23: Auswertung der Dimension Gesundheit S.
Abbildung 24: Auswertung der Dimension ökonomischer Wert S.
Abbildung 25: Auswertung der Dimension Entwicklung und Förderung S.
Abbildung 26: Auswertung der Dimension Arbeitsstandort S.
Abbildung 27: Auswertung der Dimension Arbeitsinhalte S.
Abbildung 28: Auswertung des Wunscharbeitgeber S.
Abbildung 29: Prioritäten bezüglich des Wunscharbeitgebers S.
Abbildung 30: Prioritäten der Arbeitgeberwünsche je Generation S.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Reliabilitätsstatistik S.
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Der standardisierte Fragebogen S.
Anlage 2: ZIP-Datei SPSS-Daten S.
Anlage 3: ZIP-Datei Fragebogen-Daten S.
[Anmerkung der Redaktion: Der Fragebogen sowie die Anlagen 2-3 sind nicht im Lieferumfang enthalten.]
1 Einleitung
Unternehmen sehen sich zurzeit vor allem mit drei Herausforderungen konfrontiert: Dem demographischen Wandel, einer zunehmenden Digitalisierung und den veränderten Anforderungen an einen Arbeitgeber. Der demografische Wandel ist für deutsche Unternehmen deutlich spürbar und wirkt sich auf den Arbeitsmarkt aus. Schrittweise führt der demografische Wandel in Deutschland allmählich zu einer Abnahme der Gesamtbevölkerung. Geburtenrückgang und eine erhöhte Lebenserwartung führen zu einerseits zu dieser Veränderung und demzufolge zu einer Verschiebung der Altersstruktur. Da immer mehr Personen in das Rentenalter kommen, als Nachwuchskräfte folgen, stehen dem Arbeitsmarkt weniger Erwerbstätige zur Verfügung und es entsteht ein Ungleichgewicht.1 Laut der McKinsey-Studie werden dem öffentlichen Sektor im Jahr 2030 über 731.000 Mitarbeiter fehlen. Jeder dritte Beschäftigte soll in den nächsten zwölf Jahren in den Ruhestand gehen, was aufgrund des fehlenden Nachwuchsmangels die Handlungsfähigkeit der Behörden bedroht.2 Der öffentliche Sektor kann durch den Fach- und Führungskräftemangel seine Wachstums- und Expansionspotenziale nicht ausschöpfen.3
Der sogenannte „War of talents“ hat die Dynamik des Arbeitsmarktes verändert. Hierbei handelt es sich zum einen um den Konkurrenzkampf der Unternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte und zum anderen die damit einhergehende Rekrutierung jener.4 Jedoch stellt nicht nur die Rekrutierung eine Herausforderung für den öffentlichen Sektor dar, sondern auch der gesellschaftliche Wertewandel. Damalige Werte wie Loyalität, Anpassung und ein sicherer Arbeitsplatz wurden durch Selbstverwirklichung sowie mit einer ausgewogenen Work-Life-Balance ersetzt.5 Klassische Leistungsmotivatoren, wie bspw. ein sicherer Arbeitsplatz oder feste Arbeitszeiten, verlieren zunehmend an Bedeutung. Seitens der Arbeitnehmer wächst das Bedürfnis nach Gesundheitsförderung, Familienfreundlichkeit, Weiterbildungsmöglichkeiten und einem guten Betriebsklima bei der Suche nach einem potenziellen Arbeitgeber.6 Durch die Verschiebung des Machtgefüges wird es für den Arbeitgeber deutlich schwieriger die ausgeschriebenen Vakanzen zu füllen sowie die neugewonnenen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.7
1.1 Die Problemstellung
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und den damit einhergehenden Fachkräftemangel bekommt die Literatur, die sich mit dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke beschäftigt, zunehmend mehr Aufmerksamkeit. Im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal stehen verstärkt die Wünsche und Bedürfnisse der Arbeitnehmer im Mittelpunkt.8
Die Gewinnung neuer und die Bindung aktueller Mitarbeiter stellen wichtige Erfolgsfaktoren für Unternehmen dar.9 Die Herausforderung für den öffentlichen Sektor besteht darin, dass die Arbeitgeberattraktivität erhöht werden muss. Dahingehend müssen Krankenkassen ihre unternehmensstrategischen Maßnahmen neu ausrichten und eine zukunftsorientierte Personalpolitik in der Unternehmensstrategie verankern.10 Da der Arbeitnehmer in Zukunft ein größeres Angebot an Arbeitsplätzen haben wird, wird die Auswahl der potenziellen Mitarbeitenden dezimiert und der Wettbewerb der Unternehmen erhöht. Die McKinsey-Studie unterstreicht die Notwendigkeit einer Veränderung im öffentlichen Sektor bzgl. der Arbeitgeberattraktivität. Die Studie hat herausgefunden, dass allgemein 50 Prozent der Bewerber ein Angebot im öffentlichen Sektor ablehnen würden.11
Demnach müssen Unternehmen neue Möglichkeiten der Personalrekrutierung in Betracht ziehen, um qualifizierte Mitarbeitende für sich zu gewinnen und diese an sich zu binden. In diesem Zusammenhang wird immer häufiger vom sogenannten Employer Branding gesprochen. Durch Employer Branding kann sich ein Unternehmen unter Aufbau einer einzigartigen Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt positionieren. Viele Unternehmen setzen sich das Ziel, als wünschenswerter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Dahingehend bauen mehr deutsche Unternehmen ihre Employer Branding Maßnahmen aus, um den „War of Talents“ zu bestreiten.12 Hierbei gestaltet sich der Ausbau der einzelnen Maßnahmen als schwierig, da diese zudem Eingriffe in die Unternehmenskultur sind. Die einzelnen Maßnahmen müssen somit von dem Unternehmen gelebt werden. Dies gestaltet sich in der Einführung oftmals als schwierig, wodurch die einzelnen Maßnahmen weder von aktuellen noch von potenziellen Mitarbeitenden als erfolgreich wahrgenommen werden.13 Nachfolgend wird die Zielsetzung der vorangegangenen Problematik näher betrachtet.
1.2 Die Zielsetzung
Die einzelnen Employer Branding Maßnahmen sind in extern und intern zu unterscheiden. Hierbei ist Ziel dieser Arbeit, die internen Employer Branding Maßnahmen am Beispiel von Krankenkassen zu untersuchen. Es wird sich auf die internen Maßnahme fokussiert, da dies einen entscheidenden Baustein der Mitarbeiterbindung darstellt. Hierbei wird der detaillierte Employer Branding Prozess und seine Wirkungsweisen auf verständliche Weise dargestellt, um so den oben aufgeführten Problemen entgegenzuwirken. In Kapitel 2 wird das Employer Branding mittels Literaturrecherche genauer definiert und abgrenzt. Zusätzlich werden die Funktionen und Wirkungsweisen verschiedener Employer Branding Strategien erläutert. Es wird darauf eingegangen, wie die Entwicklung einer Arbeitgebermarke und dessen Positionierung am Arbeitsmarkt erfolgt. Fortfahrend wird in dieser Forschungsarbeit der Frage nachgegangen wie interne Handlungsmaßnahmen Mitarbeitende an das Unternehmen binden können. Daraus resultierend wird die Arbeitgeberattraktivität von öffentlichen Körperschaften aus der Sicht der Mitarbeitenden abgeleitet. Die Thesis hat zum Ziel, den Forschungsstand zur Arbeitgeberattraktivität zusammenzufassen und neue Erkenntnisse bzw. Handlungsempfehlungen in Hinblick auf interne Employer Branding Maßnahmen für aktuelle Krankenkassen zu liefern.14
1.3 Der Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit umfasst insgesamt fünf Kapitel. Die Struktur der Bachelor-Thesis orientiert sich an der Forschungsfrage. Im theoretischen Rahmen wird in Kapitel 2 auf die Ursache zur Integration von Employer Branding Maßnahmen eingegangen. Diese sind zum Teil dem demografische Wandel geschuldet. Nachfolgend wird das Employer Branding genauer definiert und von den Begriffen Employer Brand und Unternehmensmarke abgegrenzt. Weiterführend werden die Unterschiede zwischen Employer Branding und dem Personalmarketing erläutert. Danach werden die Funktionen des Employer Brandings genauer betrachtet. Hierbei wird auf die Sichtweisen des Arbeitgebers sowie -nehmers eingegangen. Daraus ergeben sich verschiedene Wirkungsbereiche aus denen unterschiedliche Ziele, Strategien und Maßnahmen des Employer Brandings resultieren. Abschließend erfolgt die Unterscheidung von internem und externem Employer Branding und die Betrachtung der Determinanten der Mitarbeiterbindung.
In Kapitel 3 wird das methodische Vorgehen näher erläutert. Hierbei werden Krankenkassen als Arbeitgeber in Bezug auf die Arbeitgeberattraktivität empirisch untersucht. Ziel der Untersuchung stellen die Schwächen und Stärken von öffentlicher Körperschaften dar. Ermittelt wurde dies mit Hilfe von einer Onlinebefragung seitens der Mitarbeitenden in Krankenkassen. Das Ziel der Onlinebefragung ist es herauszufinden, wie derzeit die internen Employer Branding Maßnahmen seitens Krankenkassen aufgestellt sind und inwiefern die Mitarbeitenden dadurch an das Unternehmen gebunden werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird ein Vergleich unter den Krankenkassen gezogen.
Kapitel 4 stellt die Ergebnisse aus der Onlinebefragung vor. Das Kapitel 5 befasst sich mit der kritischen Reflexion bzgl. der Vorgehensweise und der Ergebnisse. Abschließend wird zu der vorliegenden Arbeit Stellung genommen und eine Handlungsempfehlung abgeleitet.
2 Employer Branding und seine Rolle in Unternehmen
Aufgrund des demografischen Wandels der deutschen Bevölkerung, ergeben sich neue Maßnahmen, die Unternehmen zur Mitarbeiterbindung einsetzen müssen. Eine aktuelle Berechnung der Bevölkerung des statistischen Bundesamts zeigt auf, dass die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (20 bis 66 Jahre) stetig sinken wird, unabhängig von der aufgezeigten Vorausberechnung. Hierbei wurden drei verschiedene Vorausberechnungen erstellt, um die möglichen Szenarien bestmöglich darzustellen. Laut der Statistik soll in allen Szenarien die Zahl der Erwerbsfähigen sinken. 2037 soll die Anzahl noch 56 Prozent betragen und 2060 um die 53 Prozent.15 Abbildung 1 zeigt die erstellten Daten von Destatis auf. Hier wird das Jahr 2018 mit drei verschiedenen Verläufen im Jahr 2060 verglichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Verlauf der Gesamtbevölkerung im Vergleich 2018 zu 206016
Die Vorausberechnung beruht auf Annahmen zur Geburtenhäufigkeit, Lebenserwartung und dem Saldo der Zu- und Fortzüge. Experten gehen davon aus, dass die Gesamtbevölkerung im Jahr 2060 der Bundesrepublik lediglich aus 74,4 Millionen Einwohnern bestehen wird.17
Aufgrund der steigenden Lebenserwartung und dem Rückgang der Geburten, wird es zukünftig eine Veränderung bezüglich der Altersstruktur geben. Hierbei ist zu beachten, dass die Bevölkerung ohne die Zuwanderungen erheblich schrumpfen würde. Es wird spekuliert, dass bei einer moderaten Entwicklung bis 2060 ein Rückgang der Erwerbstätigen um zwei Millionen zu erwarten ist. Voraussichtlich werden zwischen 40 bis 46 Millionen Menschen im Alter von 20 bis 66 Jahren sein. 2018 waren noch 51,8 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter somit ergibt dies einen Rückgang von mindestens 12 bis maximal 22 Prozent. Die zukünftige Altersentwicklung der deutschen Gesellschaft wird allmählich zur Herausforderung für die deutsche Politik und Wirtschaft.18
Daraus ergibt sich, dass weniger Erwerbstätige mehr Menschen im Rentenalter versorgen müssen. Zusätzlich können weniger Arbeitsstellen besetzt werden.19 Viele Unternehmen, wie der öffentliche Sektor, klagen über Fachkräfteengpässe und Rekrutierungsschwierigkeiten. Es wird spekuliert, dass innerhalb des öffentlichen Sektors bis zum Jahr 2030 eine Personallücke von bis zu 731.000 Beschäftigten entsteht. Laut der McKinsey Studie 2021 wird jeder dritte Beschäftigte bis 2030 in Rente gehen. Die derzeitige Personallücke beträgt vier Prozent und soll bis 2030 auf rund 16 Prozent steigen. Die Frage, weshalb Arbeitnehmer öffentlichen Körperschaften meiden, beantwortet die McKinsey Studie 2021 mit einer innovationsarmen Arbeitsumgebung, fehlenden Arbeitsmitteln für die Heimarbeit, nicht erfüllte Gehaltsvorstellungen sowie fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten.20 Im Vergleich zur Privatwirtschaft schneidet der öffentliche Sektor bei der Rekrutierung mäßig schlecht ab. Anhand der McKinsey Studie 2021 sowie der Deloitte Studie 2018 wird deutlich, dass die Rekrutierung von Fachpersonal zukünftig eine bedeutende Aufgabe für öffentliche Körperschaften darstellt. Folglich müssen die Unternehmensstrategien seitens der Personalpolitik verändert werden. Um sich als Unternehmen bestmöglich im Wettbewerb um Talente positionieren zu können, ist ein Aufbau einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke im Sinne des Employer Brandings unabdingbar.21 In Zusammenhang mit Employer Branding wird von verschiedenen Begriffen, wie Marke, Image, Arbeitgeberimage, Unternehmensimage oder Arbeitgebermarke, gesprochen.22 Zudem besteht bis dato kein einheitliches Verständnis hinsichtlich des Begriffs Employer Branding. Nachfolgend werden die Begrifflichkeiten genauer definiert und abgegrenzt.
Bereits 1966 haben Ambler und Barrow im Journal of Brand Management den Begriff Employer Brand, übersetzt Arbeitgebermarke, das erste Mal verwendet. Das Ziel einer Marke ist es bei den Konsumenten die Unsicherheit zu reduzieren und die Frage nach einer Kaufentscheidung zu beantworten. Sie dienen als Symbol, welches die Identität und das Mehrwertversprechen des Produktes oder Dienstleitung widerspiegeln.23 Die Markenbildung hat das Ziel, sich ein einzigartiges Markenimage aufzubauen bzw. ein Alleinstellungsmerkmal (USP genannt), für die Marke zu entwickeln. Der USP legt fest, was den Arbeitgeber besonders bzw. einzigartig macht und ihn dadurch vom Wettbewerb differenziert.24 Hierdurch soll sich das Produkt oder die Leistung von der Konkurrenz abheben.25 Die Marke stellt somit eine Schlüsselinformation dar. Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen können mittels der Marke weitere Informationen ableiten, welche vorab als Vorstellungsbild definiert werden können. Die Herkunft des Produktes soll allein durch den Markennamen in den Köpfen der Menschen verankert werden.26 Petkovic hat die Arbeitgebermarke wie folgt definiert:
„Die Arbeitgebermarke stellt […] ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“27
Folglich steht der Employer Brand dafür, wie aktuelle und potenzielle Mitarbeitende das Unternehmen als Arbeitgeber wahrnehmen. Zusätzlich fungiert es als Instrument der Unternehmensführung, da es die Grundlage für Personalmanagement Aktivitäten darstellt.28 Die Employer Brand, also die Arbeitgebermarke, wird überwiegend als Teilaspekt der Corporate Brand verstanden.29
Die Corporate Brand, übersetzt Unternehmensmarke, umfasst nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern betrachtet das Unternehmen als Ganzes.30 Hierdurch positioniert sich ein Unternehmen am Markt und verkörpert das Unternehmensleitbild, welches neben der Unternehmenskultur und den Unternehmenswerten ebenso die Unternehmensphilosophie inkludiert. Sie formuliert die Werte, gibt Orientierung und stärkt gezielt die Wahrnehmung und die gemeinsame Identifikation. Die Corporate Brand schafft ein fundiertes Gesamtbild des Unternehmens in der Gesellschaft und spricht dabei relevante Stakeholdergruppen an.
Grundsätzlich steht der Prozess des Employer Brandings in einer Wechselbeziehung mit dem Corporate Branding, denn eine starke Arbeitgebermarke wirkt sich auf die Unternehmensmarke aus. Beide haben zum Ziel, dass der Unternehmenswert sowie die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Die Employer Brand verdeutlicht was den Arbeitgeber von anderen Mitbewerbern unterscheidet.31 Es stellt den strategischen Prozess der Arbeitgebermarkenbildung dar. Um marketingtechnische Synergien zu bilden, kommen hier Konzepte aus dem Marketing, insbesondere der Markenbildung zum Tragen.32 Dies hat zur Folge, dass nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern auch das Unternehmensimage aufgewertet werden.33
Um die Arbeitgebermarke erfolgreich aufzubauen, müssen dementsprechend Maßnahmen durchgeführt werden. Diese bezeichnet man als Employer Branding. Employer Branding wird von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) als „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“34 definiert. Folglich basiert das Employer Branding auf identitätsbasierter Markenführung. Die Maßnahmen, die auf eine erfolgreiche Arbeitgebermarke einzahlen, lagen damals bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitenden, der Mitarbeiterbindung sowie der Steigerung der Leistungsmotivation.35 Heutzutage soll durch die Maßnahmen, dem Employer Branding, der Arbeitgeber als sogenannter „First-Choice-Arbeitgeber“ angesehen werden. Hierbei liegen die Hauptziele auf der Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte sowie der Mitarbeiterbindung. Zudem soll das Employer Branding darauf abzielen, dass die bestehenden Mitarbeitenden in ihrer Wahl des Arbeitgebers Bestätigung finden sollen.36
Aufgrund der genannten Effekte, die ein professionelles Employer Branding mit sich bringt, fällt es in der heutigen Zeit schwer, als Unternehmen auf Employer Branding zu verzichten. Die Employer Branding Strategien wirken sich auf die Zufriedenheit sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden aus. Studien der USA belegen, dass dies zur Folge hat, dass sich ebenfalls die Kundenzufriedenheit erhöht und mehr Umsatz generiert werden kann.37 Unabhängig der Betriebsgröße rentiert es sich eine langfristige Arbeitgebermarke aufzubauen, welche auf einer fundierten Strategie basiert.38 Wichtig hierbei ist die Abgrenzung zum Personalmarketing, um eine klare Employer Branding Strategie aufbauen zu können. Oft wird der Begriff mit dem Personalmarketing gleichgesetzt, mit dem Arbeitgeberimage verwechselt oder nur als Rekrutierungsprozess gesehen.39 Nachfolgend werden die Begrifflichkeiten voneinander abgegrenzt.
2.1 Die Abgrenzung zum Personalmarketing
Die Abgrenzung zwischen Employer Branding und dem Personalmarketing ist ein intensiv diskutiertes Thema. Die beiden Begrifflichkeiten werden in der nicht weitreichend genug voneinander differenziert, so dass sie teilweise synonym verwendet werden.40 Für den Begriff Personalmarketing gibt es eine Vielzahl an Definitionen, die sich hinsichtlich der Breite des Aufgabengebietes unterscheiden.41
Der Begriff Personalmarketing wurde erstmals in den 1960er Jahren verwendet. Hierbei wurden marketingbasierte Ansätze in die Personalarbeit übertragen. Unternehmen stellten fest, dass Vakanzen nicht besetzt werden können, wenn vorab lediglich eine Information diesbezüglich abgegeben wurde. Das Personalmarketing wurde vorerst aus taktischen Gründen angewendet, um mit gezielten Werbemaßnahmen Arbeitnehmer zu finden. Durch die unrealistischen Werbemaßnahmen, konnten die Erwartungen der Mitarbeitenden nicht erfüllt werden. Dies führte zu Unzufriedenheit und Fluktuation.42 Der Fokus des Personalmarketings liegt auf dem Beschaffungsmarkt. Darunter wird „die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten”43 verstanden. Das Personalmarketing ist ausschließlich die Aufgabe des Personalmanagements.44 Zu den Aufgabenfeldern gehören das Anwerben von potenziellen Kandidaten, Stellenanzeigen, Abwerben über Headhunter-Firmen oder die direkte Ansprache geeigneter Bewerber über die eigenen Mitarbeitenden. Dies hat zum Ziel, dass geeignete Bewerber auf vakante Positionen aufmerksam gemacht werden.45 Das Personalmarketing fokussiert sich somit auf die Rekrutierung, die Mitarbeiterbindung und die Ausrichtung an den Erfordernissen des Personalmarkts.46 Aufgrund des Maßnahmencharakters ist das Personalmarketing der taktisch-operativen Ebene zuzuschreiben.47 Anschließend wurde in den 1990er Jahren das Konzept zum Employer Branding weiterentwickelt.
Aufgrund der genaueren Betrachtung kann das Personalmarketing nicht mit dem Employer Branding gleichgestellt werden. Jedoch ist das Personalmarketing als Teilbereich des Employer Brandings zu betrachten. Es dient als operatives Instrument des Employer Brandings.48
„Der Weg zur Arbeitgebermarke setzt viel früher an, ist viel tiefer in Organisation und Management verankert und umfasst deutlich mehr Aktionsfelder als das Personalmarketing. Dafür wirkt es auch ungleich breiter und intensiver und kann Wirkungspotenziale aktivieren, die mit Personalmarketing alleine nicht zu erreichen sind”49
Das Employer Branding hat komplexere Wirkungsfelder als die des Personalmarketings. Am Anfang des Personalmarketing steht die Employer Brand. Die Employer Brand transportiert die Werte, Ausrichtung und die Unternehmenskultur nach außen.50 Das Employer Branding ist somit eine markenstrategische Ausrichtung, die in der Unternehmensstrategie verankert wird. Hierbei soll die größtmögliche Übereinstimmung zwischen der Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität und dem Markenkern, in Hinsicht auf die kommunizierten Nutzenversprechen, geschaffen werden. Der Nutzen, der sich hierbei herauskristallisiert, stellt einen rationalen und emotionalen Wert dar, der über den Rekrutierungsaspekt hinausgeht.51 Die Effekte des Employer Brandings haben Auswirkungen auf verschiedene Bereiche des Unternehmens und stehen in einer reziproken Beziehung zueinander.52 Abschließend lassen sich die Begrifflichkeiten wie folgt definieren:
„Insgesamt ist das Employer Branding der strategisch umfassendere, breiter angelegte und nachhaltigere Ansatz, der Ziele und Inhalte des Personalmarketings integriert“53
Im nachfolgenden Kapitel wird genauer auf die Funktionen des Employer Brandings eingegangen.
2.2 Die Funktionen des Employer Brandings
Das Employer Branding hat positive Auswirkungen auf unterschiedliche Bereiche des Unternehmens, wie bspw. den Wettbewerbsvorteil, Mitarbeiterbindung oder Mitarbeiterrekrutierung. Diese Bereiche stehen in einer reziproken Beziehung zueinander. Die einzelnen Funktionen und der damit einhergehende Mehrwert werden unterschieden in die Perspektive des Arbeitgebers und die des Arbeitnehmers.54 Die Employer Brand übernimmt somit verschiedene Funktionen aus Sicht beider Parteien und steht im unmittelbaren Zusammenhang mit den Wirkungsbereichen des Employer Brandings.55 In der nachfolgenden Abbildung werden die Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Brandings veranschaulicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Brandings56
2.3 Das Employer Branding aus Arbeitgebersicht
Die Employer Brand nimmt aus Sicht des Arbeitgebers drei Funktionen ein. Zu diesen Funktionen zählen die Präferenzbildungs-, Differenzierungs- und Emotionalisierungsfunktion. Diese drei Funktionen bauen aufeinander auf. Nachfolgend werden diese drei Bereiche näher erläutert.
Die Präferenzbildung
Das Employer Branding orientiert sich an der allgemeinen Marketingkonzeption. Eine der wichtigsten Funktionen des Brandings ist der Fokus auf der Herausbildung von stark ausgeprägten Präferenzen bei der Zielgruppe.57 Eine starke Arbeitgebermarke bietet potenziellen und aktuellen Mitarbeitenden Orientierung und Unterstützung im Wahl- und Entscheidungsprozess des Arbeitgebers. Das Ziel des Unternehmens ist es, der „First-Choice-Arbeitgebers“ oder auch „Employer of Choice“ zu werden.58 Um „Employer of Choice“ zu werden, ist eine gute Positionierung am Arbeitsmarkt unabdingbar. Diese ist entscheidend für die Gewinnung neuer Mitarbeitenden, um die vakanten Stellen optimal zu besetzen. Dadurch kann einerseits bei Personalbedarf die Anzahl der Bewerber gesteigert und andererseits potenzielle Bewerber ganz gezielt angesprochen werden.59 Als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, hat nicht nur Vorteile auf dem Arbeitsmarkt, sondern fördert auch die Motivation und Loyalität bestehender Mitarbeitenden.60
Die hierdurch entstehende positive Wahrnehmung des Arbeitgebers wird bereits vor der Durchführung der Bewerbersuche durch Maßnahmen des Employer Brandings gefördert. Durch Maßnahmen wie zum Beispiel Infoveranstaltungen, Imageanzeigen oder online Rekrutierungsanzeigen soll die größtmögliche Kommunikationswirkung erzielt werden. Aufgrund der Differenzierung melden sich überwiegend Bewerber, die die Wertvorstellung des Unternehmens teilen. In diesem Zusammenhang wird häufig von den "Besten unter den Passenden" gesprochen oder dem sogenannten „Cultural Fit". Wenn die Arbeitgebermarke anschließend die geweckten Erwartungen erfüllt, sind die Mitarbeitende loyaler, leistungsstärker und motivierter.61 Daraus resultierend verringert die Präferenzbildung die Wechselbereitschaft der Mitarbeitenden. Der Vorteil einer geringeren Fluktuationsrate sind direkte Kosteneinsparungen für bspw. Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten sowie indirekte Kosteneinsparungen durch Know-how-Verlust und Arbeitsunterbrechung.62 Durch die optimale Positionierung des Unternehmens durch Employer Branding Maßnahmen kann ein weiterer Vorteil erzielt werden. Bereits vor der tatsächlichen Arbeitsplatzsuche, kann es zu positiven Berührungspunkten mit potenziellen Mitarbeitenden kommen durch bspw. Initiativbewerbungen.63
Die Differenzierung
Die Präferenzbildungsfunktion steht im engen Zusammenhang mit der Differenzierung. Eine klare Differenzierung auf dem Arbeitsmarkt gegenüber dem Wettbewerb, geht mit einer Präferenzbildung bei der Zielgruppe einher.64 Ziel ist es, die eigene Arbeitgebermarke von der Konkurrenz abzuheben, um den „War of Talents“ erfolgreich zu bestreiten. Eine etablierte Arbeitgebermarke stärkt und unterstützt die Wettbewerbsposition des Unternehmens.65
Heute unterscheiden sich die Unternehmen nur geringfügig hinsichtlich der organisatorischen Gegebenheiten und Bedingungen. Es werden vergleichbare Leistungen in Bezug auf Unternehmensangebote zur Entwicklung, Weiterbildung, flexiblen Arbeitszeiten sowie der Work-Life-Balance geboten. Dies erschwert potenziellen Bewerbern sich auf dem Arbeitsmarkt zu orientieren. Die Unternehmen, die durch Employer Branding eine Unique Employment Proposition (UEP) erreicht haben, bleiben potenziellen und aktuellen Mitarbeitenden nachhaltig im Gedächtnis. Der UEP ist der sogenannte USP des Unternehmens und stellt das Alleinstellungsmerkmal des Arbeitgebers dar. Die Employer Brand nimmt eine entscheidende Rolle bei der Arbeitgeberwahl ein. Durch sie werden zum einen das Alleinstellungsmerkmale und zum anderen die Individualität des Unternehmens kommuniziert. Die Employer Brand bietet potenziellen Mitarbeitenden ein Leistungsangebot an, das speziell auf die zum Unternehmen passenden Mitarbeitenden ausgerichtet ist. Leistungen, die zielgruppengerecht zugeschnitten sind, unterstützen zusätzlich die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden.66
Die Emotionalisierung
Die Emotionalisierung ist ebenfalls im Zusammenhang mit den Funktionen der Präferenzbildung und Differenzierung zu betrachten. Sie ist ein wichtiges Element der Differenzierung und kann analog zur Markenpolitik betrachtet werden. Hierbei soll anhand einer emotionalen Variante ein homogenes Angebot vom Markt abgehoben werden.67 Die Employer Brand wird emotionalisiert. Der Name des Arbeitgebers soll ein bestimmtes Bild oder Gefühl auslösen. Durch die Emotionalisierung wird versucht, den Mangel an kognitiv-rationalem Differenzierungsvermögen durch eine emotional aufgeladene Employer Brand auszugleichen. Dadurch steigt die Sympathie für das Unternehmen und die Zufriedenheit der aktuellen und potenziellen Mitarbeitenden.68
Einem Unternehmen ist es nicht möglich allein über funktionale Interessen eine erfolgreiche Arbeitgebermarke aufzubauen. Die betrieblichen Kennzahlen beeinflussen rationale Entscheidungen von potenziellen Kandidaten, jedoch bleibt der emotionale Aspekt in diesem Fall außen vor. Bewerber nehmen oftmals Nachteile bei rationalen Leistungen in Kauf, wenn die emotionalen Vorteile wie die Übereinstimmung der Ziele, eine gute Arbeitsatmosphäre oder eine hohe Identifikation überwiegen.69 Die McKinsey- und Deloitte-Studie haben erwiesen, dass Mitarbeitende sich wesentlich loyaler verhalten, wenn die emotionalen Bedürfnisse befriedigt werden.70 Durch eine Emotionalisierung kann der Fluktuation entgegengewirkt und Mitarbeitende für Abwerbungsversuche weniger empfänglich machen werden. Dies resultiert aus der höheren Motivation infolge von Markentreue und oftmals freiwilliger Mitverantwortung im Unternehmen. Letzteres kann zu einer qualitativ höheren und effizienteren Arbeitsweise führen.71
2.4 Das Employer Branding aus Arbeitnehmersicht
Aus Arbeitnehmersicht erfüllt das Employer Branding drei Funktionen: Orientierung, Vertrauen und Identifikation auf welche nachfolgend näher eingegangen wird.
Die Orientierung
Die vorherrschende Informationsflut auf dem Arbeitsmarkt erschwert den Such- und Auswahlprozess nach einem passenden Arbeitgeber. Eine attraktive und einzigartige Arbeitgebermarke nimmt die Funktion eines Wegweisers ein und vereinfacht die Entscheidung bei der Auswahl eines potenziellen Arbeitgebers.72 Das Unternehmen transportiert anhand der Arbeitgebermarke Schlüsselbotschaften, die als Orientierungsfunktion für den Bewerber dienen. Die Schlüsselinformationen vermitteln dem Bewerber die nötigen Informationen, ob dessen Persönlichkeit und Wertevorstellungen mit dem des Unternehmens übereinstimmen. Dadurch kann der Bewerber besser filtern, ob die ausgeschriebene Stelle zu den eigenen Kriterien passt.73 Der Bewerber erspart sich infolgedessen Suchkosten und der Entscheidungsprozess bzgl. der Arbeitgeberwahl wird vereinfacht.74
Das Vertrauen
Die Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber ist eine wegweisende Entscheidung. Diese Entscheidung beruht und erfolgt aufgrund mittel- bis langfristiger Überlegungen. Die erwähnte Informationsintransparenz erschwert Bewerbenden solch eine Entscheidung zu treffen.75 Der Arbeitssuchende ist von den Botschaften, die ein Unternehmen nach außen präsentiert abhängig und muss Vertrauen in diese stecken. Es finden sich markenpolitische Ansätze wieder bedingt durch das sogenannte Qualitätsversprechen von attraktiven Marken. Bewerbenden vertrauen dem Arbeitgeberimage und projektieren dies auf die Arbeitgeberqualität.76 Daher kann der geschaffene Employer Brand das subjektiv empfundene Entscheidungsrisiko minimieren.77
Die Identifikation
Das Interesse eines Bewerbers entsteht dann, wenn er sich mit dem Unternehmen und dessen vermittelte Werte identifizieren kann. Es stellt ein Identifikationsangebot für potenzielle Bewerber dar, da es die Arbeitgeberidentität spürbar und erlebbar machen soll.78 Hierbei spielt das Arbeitgebermarkenimage eine wesentliche Rolle. In dem Identifikationsprozess des Arbeitssuchenden, vergleichen diese sich mit anderen Arbeitnehmern und differenzieren ihre eigenen Wertevorstellungen. Sobald ein Unternehmen mit seinen Wertevorstellungen eine Identifikation bei dem potenziellen Bewerber schafft, erhöht sich die Chance auf eine Bewerbung.79 Dieser wird sich langfristig betrachtet in einem Unternehmen wohlfühlen, indem er sich mit diesem identifiziert und dessen Ideale vertritt.80 Für viele Menschen ist die Zugehörigkeit ein zentraler Ausgangspunkt, da dieser zu ihrer Selbstdefinition beiträgt.81
Die daraus resultierenden externen und internen Wirkungsbereiche werden im folgendem Kapitel näher erläutert.
2.5 Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings
Aus den Funktionen der Employer Brand ergeben sich fünf Wirkungsbereiche. Diese setzen sich aus externen (Mitarbeitergewinnung, Unternehmensmarke) und internen (Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Leistung und Ergebnisse) Bereichen zusammen. Die Wirkungsbereiche werden in Abbildung 3 dargestellt:82
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Wirkungsbereiche des strategiebasierten Employer Branding83
Die Mitarbeitergewinnung
Die Arbeitgebermarke wirkt sich auf den externen Bereich Mitarbeitergewinnung und Rekrutierung aus. Um potenzielle Mitarbeitende für sich zu gewinnen, muss die Arbeitgebermarke auf dem Bewerbermarkt klar positioniert werden. Durch die Positionierung soll erreicht werden, dass sich Bewerber mit dem nötigen Cultural Fit bewerben.
„Die Kunst der Rekrutierung besteht […] darin, aus den Bewerbern die Kandidaten herauszufiltern, die dem Unternehmen weiterhelfen.“84
Die Arbeitgebermarke fungiert hierbei als Filter. Die Bewerber werden nach dem Cultural Fit der Employer Branding Strategie ausgesucht. Dies trägt dazu bei, dass der Aufwand der Personalbeschaffung reduziert wird und eine Grundlage für unternehmenskulturelle Bewerberanpassungen schafft. Auch das Risiko von Nicht- und Fehlbesetzungen sowie einer baldigen Abwerbung werden minimiert.85
Die Mitarbeiterbindung
Im Anschluss an die erfolgreiche Mitarbeitergewinnung sollen diese an das Unternehmen langfristig gebunden werden. Hierbei sollen Maßnahmen im Rahmen des internen Employer Brandings umgesetzt werden, die die Zufriedenheit der Mitarbeitenden durch positive Anreize fördern. In Zeiten des Fachkräftemangels sowie dem „War of Talents“ spielt der Bereich der Mitarbeiterbindung eine zentrale und entscheidende Rolle.86 Die einzelnen Maßnahmen sollen die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen, was zum einen die Identifikation mit der Arbeitgebermarke stärkt und zum anderen die Fluktuationskosten senkt. Dadurch werden die Know-how-Träger an das Unternehmen gebunden und einer Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern wird vorgebeugt.87
Die Leistung und die Ergebnisse
Die implementierte Arbeitgebermarke fördert die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, der Arbeitsumgebung sowie den Produkten oder Dienstleistungen.88 Deswegen ist eine gute Positionierungsstrategie unerlässlich, um die Selbstverpflichtung (Commitment) und die Identifikation zu stärken. Die Strategie ermöglicht es den Mitarbeitenden und Führungskräften gemeinsam die strategisch ausgerichteten Unternehmensziele zu erreichen. Das hat zum Ziel, dass Mitarbeitenden eine bessere Leistungsbereitschaft aufweisen und zugleich der Führungsaufwand gesenkt wird. Dies trägt direkt zur Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens bei.89
Die Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur, auch Corporate Culture genannt, ist die Grundlage für ein einheitliches Verständnis innerhalb des Unternehmens. Durch die vermittelten Werte, Normen und Denkhaltungen entsteht das Leitbild der Unternehmenskultur und das Gerüst der Arbeitgebermarke. Die Arbeitgebermarke dient somit als Instrument der Unternehmensführung.90 Die sich daraus ergebenden Employer Branding Maßnahmen haben zur Aufgabe, die Unternehmenskultur und die Unternehmensziele aufeinander abzustimmen. Dadurch soll das Unternehmen weiterentwickelt werden. Ein positives Betriebsklima, ein geringer Krankenstand, Konfliktreduktion, effektive Kommunikationswege und die gemeinsame Zielverfolgung können daraus resultieren. Zudem werden das Zusammenleben und -arbeiten im Unternehmen geprägt und diese gelebte Kultur nach außen transportiert.91
Die Unternehmensmarke
Die Corporate Brand trägt dazu bei, dass die Arbeitgeberposition sowie die Unternehmenswerte erlebbar gemacht werden. Bei einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen können Mitarbeitende und Führungskräfte zu „Botschaftern der Marke“ werden. Das bedeutet, dass durch ihr Verhalten das Image des Unternehmens sowie das der Produkte für die verschiedenen Anspruchsgruppen erlebbar gemacht werden.92 Das Ziel der Arbeitgebermarke ist Emotionalität, Authentizität und die Abhebung von der Konkurrenz. Sobald die Arbeitgebermarke Emotionen auslöst hat dies gleichzeitig einen positiven Effekt auf die Unternehmensmarke.93 Beim erfolgreichen Einsatz von Employer Branding Maßnahmen kann ein positiver Effekt auf die Corporate Brand entstehen und die Markenbekanntheit erhöht werden.94
2.6 Die Employer Branding Strategien
Bevor das Employer Branding zum Einsatz kommen kann, müssen umfassende Strategien erarbeitet werden.95 Zur Definition der Arbeitgebermarke müssen strategische Prozesse für die einzelnen Maßnahmen konzipiert und implementiert werden. Um das Employer Branding optimal auszuschöpfen, bedarf es einer fundierten Employer Branding Strategie. Hierbei sollten nicht nur die Kompetenzen der Markentheorie berücksichtigt werden sondern auch die Personal- und Organisationsentwicklung sollten in den Strategieentwicklungsprozess miteinbezogen werden. Dies gewährleistet eine allumfassende Ausschöpfung des gesamten Nutzenpotenzials des Employer Brandings. Dies bezieht sich nicht nur auf die Personalmarketingaktivitäten, sondern wirkt auf das gesamte Unternehmen.96
Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Forschung wird lediglich die operative Ebene des Employer Brandings betrachtet. Zu der operativen Ebene gehören das interne und externe Employer Branding sowie die daraus resultierende Personalmarketingaktivitäten. Der Prozess zum Aufbau einer Arbeitgebermarke wird lediglich oberflächlich betrachtet. In der nachfolgenden Abbildung wird der Employer Branding Prozess visuell dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Der Employer Branding Prozess97
Innerhalb des gesamten Employer Branding Prozesses stellt die Employer Branding Strategie den Kern dar. Sie bildet die Definition einer identitätsbasierten und glaubwürdigen Arbeitgeberpositionierung. In der Theorie soll diese Positionierung auf der Identität, den Werten und Zielen sowie der Kultur des Unternehmens basieren. Diese vier Bereiche sollen laut Kriegler als Leitfaden für eine gute Arbeitgeberpositionierung fungieren.98 Krieglers Prozess basiert auf theoretischen Modellen. Diese werden in der Praxis jedoch auf drei Bausteine für die Arbeitgeberpositionierung reduziert. Es spiegelt die Handlungsfelder des Employer Branding Prozesses praxiserfahrener wider, da auf die Employer Brand Position, das Arbeitgebermerkmal und den Cultural Fit eingegangen wird99. Nachfolgend werden diese drei Bausteine kurz erläutert.
Der erste Baustein ist das Employer Branding Positioning Statement. Hierbei sollen vorrangig relevante Themen kombiniert werden, die die Bildung einer Arbeitgebermarke ausmachen. Diese sollen anschließend in einer kurzen, emotionalen aber prägnanten Aussage formuliert werden. Es dient als Identifikations- und Richtfunktion für die Organisationsentwicklung. Hierzu dienen Fragen wofür das Unternehmen steht und was es ausmacht als Richtlinie.100
Den zweiten Baustein bildet die UEP (oder EVP). Die UEP bildet den Kern der Arbeitgeberpositionierung und stellt den Grundgedanken des Employer Brandings dar.101 Der Ursprung des Begriffs ist auf das Produktmarketing zurückzuführen. Hier stellt der USP das Alleinstellungsmerkmal eines Produktes dar, wodurch sich das Unternehmen vom Wettbewerb differenziert. Daraus folgend kann ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden. Sie stellt die Grundlage für die Arbeitgeberpositionierung dar.102 Die Funktion des UEP‘s ist es, hervorzuheben was den Arbeitgeber einzigartig macht und von anderen Unternehmen unterscheidet. Es wird empfohlen sich auf drei einzigartige Merkmale zu beschränken, um eine Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen. Diese Merkmale sollen für die Anspruchsgruppen einen Mehrwert darstellen und von anderen Unternehmen schwer zu imitieren sein. Zusammengefasst ist die UEP die Kernbotschaft der Employer Branding Kommunikation.103
Bei dem letzten Baustein handelt es sich um den Cultural Fit. Der Cultural Fit definiert den idealen Mitarbeitenden und gibt Aussagekraft über die kulturelle Übereinstimmung des Arbeitgebers und des Bewerbers. Das Ziel des Cultural Fit’s ist die Übereinstimmung von Arbeitgeber und Bewerber im Recruiting. Es wird zudem in Kompetenzmodellen und Beurteilungssystemen verwendet. Darüber hinaus definiert der Cultural Fit die Anforderungen an das Verhalten der Führungskräfte.104
Folglich wird die Arbeitgeberpositionierung aus der Positionierungsstrategie gebildet und basiert auf Identität, Werten, Kultur und den Zielen. Hierbei werden die Wünsche der Bewerber außer Acht gelassen. Die Positionierung soll als zukunftsorientiertes Führungsinstrument betrachtet werden, um die Employer Branding Maßnahmen erfolgsversprechend einsetzen zu können. Die Maßnahmen des internen sowie externen Employer Brandings werden an der Arbeitgeberpositionierung ausgerichtet.105
[...]
1 Vgl. Destatis Statistisches Bundesamt (2019) S. 19
2 Vgl. McKinsey & Company (2019) S. 7
3 Vgl. Meifert (2008) S. 267 f.
4 Vgl. Regnet (2005) S. 13
5 Vgl. Jobst-Jürgens (2020)
6 Vgl. Jobst-Jürgens (2020)
7 Vgl. StepStone (2011) S. 3
8 Vgl. ROTH Institut (o. J.)
9 Vgl. Kriegler (2018) S. 25
10 Vgl. Chauvin / Guthrie (1994) S. 543 f.
11 Vgl. McKinsey & Company (2019) S. 7
12 Vgl. Regnet (2005) S. 13
13 Vgl. Deloitte (2018)
14 Vgl. Monster Worldwide Deutschland GmbH (2020)
15 Vgl. Destatis (2019) S. 26
16 Abbildung von Destatis (2019) S. 29
17 Vgl. Destatis (2019) S. 17
18 Vgl. Destatis (2019) S. 15 f.
19 Vgl. Destatis (2019) S. 15 ff.
20 Vgl. McKinsey Group (2019) S. 10
21 Vgl. Bollwitt (2010) S. 11
22 Vgl. Trost (2009)
23 Vgl. Scheuermann (2015) S. 45
24 Vgl. Kriegler (2012) S. 173
25 Vgl. Preißing (2010) S. 113 f.
26 Vgl. Esch (2012) S. 146
27 Petkovic (2008) S. 17 f.
28 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 5
29 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 5
30 Vgl. Hesse / Mattmüller (2015) S. 18
31 Vgl. DEBA (2009)
32 Vgl. Schuhmacher / Geschwil (2014) S. 35
33 Vgl. DEBA (2006a) S. 2 f.
34 DEBA (2006a)
35 Vgl. Barrow / Moseley (2005) S. 16
36 Vgl. Petkovic (2008) S. 61
37 Vgl. Harter / Schmidt / Keyer (2003)
38 Vgl. DEBA (2006a) S. 2 f.
39 Vgl. DEBA (2006a) S. 1
40 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2012) S. 12
41 Vgl. Andratschke / Regier / Huber (2009) S. 10
42 Vgl. Kolb (2010) S. 84
43 Drumm (2008) S. 293
44 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2012) S. 14
45 Vgl. Kanning (2017) S. 2
46 Vgl. Lukaszyk (2012) S.12
47 Vgl. Bartscher / Stöckl / Träger (2012) S.361
48 Vgl. Kriegler (2012) S. 26
49 Kriegler (2010)
50 Vgl. Kürn (2013) S. 148
51 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2012) S. 14
52 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 27
53 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2012) S. 14
54 Vgl. Andratschke / Regier / Huber (2009) S. 10
55 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 40
56 Immerschitt / Stumpf (2019) S. 41
57 Vgl. Esch (2007) S. 9
58 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 28
59 Vgl. Schuhmacher / Geschwill (2014) S. 54
60 Vgl. Petkovic (2008) S. 61
61 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 28
62 Vgl. Biswas / Suar (2014) S. 13
63 Vgl. Wiese (2005) S. 28 f.
64 Vgl. Andratschke / Regier / Huber (2009) S. 14
65 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 29
66 Vgl. Petkovic (2008) S. 62 f.
67 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 29
68 Vgl. Andratschke / Regier / Huber (2009) S. 15
69 Vgl. Kriegler (2012) S. 125
70 Vgl. Biel (2000) S. 68
71 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 29
72 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 42
73 Vgl. Biel (2000) S. 69
74 Vgl. Bartscher / Stöckl / Träger (2012) S. 365
75 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S.31
76 Vgl. Esch (2007) S. 23 f.
77 Vgl. Nagel (2011) S. 26
78 Vgl. Kriegler (2012) S. 126
79 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 42
80 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 31
81 Vgl. Sponheuer (2010) S. 105
82 DEBA (2006a)
83 DEBA (2006a)
84 Schuhmacher / Geschwil (2014) S. 57
85 Vgl. DEBA (2009)
86 Vgl. Consus Marketing GmbH (o. J.)
87 Vgl. DEBA (2009)
88 Vgl. Wolf (2010) S. 8
89 Vgl. DEBA (2009)
90 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 42 f.
91 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 42 f.
92 Vgl. DEBA (2006) S. 5
93 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 43
94 Vgl. Nagel (2011) S. 40
95 Vgl. Stotz / Wedel-Klein (2013) S. 79
96 Vgl. DEBA (2006a) S. 3
97 DEBA (2007)
98 Vgl. Kriegler (2012) S. 172 f.
99 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 38
100 Vgl. Kriegler (2012) S. 174
101 Vgl. Immerschitt / Stumpf (2019) S. 38
102 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2012) S. 34
103 Vgl. Heider-Winter (2014) S. 19
104 Vgl. Kriegler (2012) S. 174
105 Vgl. BITKOM / DEBA (2009) S. 33
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