Formen, Aufbau, Probleme in Anlehnung an eine SAP Systemeinführung

Inhaltsverzeichnis

1 Projekt in der Organisationsstruktur des Unternehmens
1.1 Primärorganisation
1.1.1 Verrichtungsorganisation
1.1.2 Spartenorganisation/Geschäftsbereichsorganisation
1.2 Sekundärorganisation
1.2.1 Produktmanagementorganisation
1.2.2 Kundenmanagementorganisation
1.3 Kurzlebige Form der Sekundärorganisation - Projekt

2 Formen der Projektorganisation
2.1 Einfluß-Projektorganisation/Stabsprojektorganisation
2.2 Matrix Organisation
2.3 Reine Projektorganisation
2.4 Überblick der Projektorganisationsformen
2.5 Teamorganisation

3 Projektmanagement
3.1 Ablauf- und Aufbauplanung
3.2 Projektstrukturplan
3.3 Projektaufgaben und Ziele
3.4 Aufgabencharakteristik
3.4.1 Zielsetzungen bei der SAP Einführung
3.5 Koordination und Kontrolle der Projektgruppe im Unternehmen
3.5.1 Personelle Besetzung
3.5.2 Projektkoordination
3.5.3 Informationsinstrumente

4 Projektimplementierung am Beispiel der SAP Einführung

5 Probleme, Vor- und Nachteile, Kritische Auseinandersetzung und Zusammenfassung
5.1 Voraussetzungen für Projekterfolg bei der SAP-Einführung; Konfliktquellen:
5.2 Allgemeine Zusammenfassung

1 Projekt in der Organisationsstruktur des Unternehmens

In Zeiten des harten Wettbewerbs, in den wir heute leben, reichen die traditionellen Organisationsstrukturen oft nicht aus um in Konkurrenzkampf zu bestehen. Es werden flexiblere, leistungsfähigere Organisationsformen gesucht. Die Projektorganisation gehört zu solchen Möglichkeiten. In dieser Abhandlung wird die Projektorganisation in den Strukturen des Unternehmens vorgestellt, derer Formen, Aufgaben, Ziele, Ablauf, Erfolgsfaktoren und Probleme.

1.1 Primärorganisation

Primärorganisation¹ wird definiert als die aufbauorganisatorische Grundstruktur eines Unternehmens, die durch Sekundärorganisation eventuell ergänzt wird. Je nach Aufgabenverteilung unterscheidet man zwischen:

- Funktionalorganisation
- Spartenorganisation (Objektorganisation, Geschäftsbereichsorganisation)

Ob ein Unternehmen nach einem Funktionalmodell oder nach einem Objektmodell organisiert ist, hängt davon ab welche Abteilungen auf der zweiten hierarchischen Ebene, direkt unter dem obersten Leitungsorgan, gebildet worden sind.

1.1.1 Verrichtungsorganisation

In diesem Modell werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach Funktionen gebildet z.B. Beschaffung, Produktion, Distribution, Verwaltung. Auf der dritten Ebene nach Produkten. Dieses Modell wird in kleinen und mittleren Unternehmen angewandt.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Funktionale Organisation

1.1.2 Spartenorganisation/Geschäftsbereichsorganisation

In diesem Modell werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach Objekten z.B. Produkten, Projekten, Kunden (sog. Objektmodell), oder nach Regionen und dann nach Produkttypen (sog. Regionalmodell) gegliedert. Diese Organisationsstruktur ist typisch für große Unternehmen mit heterogenem Produktionsprogramm als Folge der Diversifikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2. Spartenorganisation

1.2 Sekundärorganisation

Oft reicht die Struktur der Primärorganisation nicht um die meistens zeitlich begrenzten Aufgaben eines Unternehmens zu bewältigen. In diesem Fall wird sie um die -Sekundärorganisation ergänzt. Existieren die beiden Strukturierungskonzepte längerfristig nebeneinander, hat man dann mit einer Dualen Organisationsform zu tun.

Die Sekundärorganisation unterscheidet Staehle nach den Kriterien der Langlebigkeit und Kurzlebigkeit. Diese Abgrenzung erklärt er einerseits mit der Problematik des Produktlebenszyklus, der mehrere Jahre dauert, andererseits müssen zeitlich fixierte, komplexe Projekte bewältigt werden. Staehle beschreibt zwei langlebigen Formen der Sekundärorganisation, die Produktmanagementorganisation und die Kundenmanagementorganisation.³

1.2.1 Produktmanagementorganisation

Produktmanagementorganisation findet Anwendung dort, wo nach Funktionen strukturierte Primärorganisation eine starke Marketing- bzw. Marktorientierung aufweist, d.h. „...wenn mehrere Produkte des Produktionsprogramms überwiegend im gleichem Markt abgesetzt werden.“⁴ Einzelne Produkte oder Produktgruppen stehen im Mittelpunkt und alle Koordinationsaktivitäten werden funktionsübergreifend durchgeführt. Diese Organisationsform wurde im 1927 durch Procter & Gamble entwickelt und wird vor allem in der Konsumgüterindustrie angewendet. Die Produkt-Manager, die unter den Marketingleitern in einer Stabstelle oder einer Linieninstanz plaziert werden, befassen sich mit produktbezogener Budgetserstellung, Marketingkonzepten (Entwicklung, Durchführung, Kontrolle, Korrektur), Beobachtung der Verhaltens der Käufer und der Konkurrenz Unterstützung anderer Abteilungen bei Produktentwiklung sowie Verpackungsgestalltung. „Angebotsleistung“ steht im Mittelpunkt.⁵

1.2.2 Kundenmanagementorganisation

Bei dieser Form der Organisation steht der Kunde oder Kundengruppen im Mittelpunkt. Es soll nur ein Ansprechspartner für einen Kunden bzw. eine Kundengruppe zur Verfügung stehen - der Kundenmanager. Seine Aufgabe umfaßt Erstellung von Marketingkonzepten, Kundenbetreuung. Diese Organisationsform wird ergänzend oder alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Probleme können auftreten wenn Kundenmanagement und Produktmanagement miteinander funktionieren sollen, da die Kundenmanager dem Vertrieb unterliegen, Produktmanager dagegen dem Marketing.⁶

1.3 Kurzlebige Form der Sekundärorganisation - Projekt

Zur Bewältigung komplexer, innovativer, zeitbegrenzter Aufgaben braucht man eine bestimmte, flexible Organisationsform. Mit großem Erfolg wurde dazu in USA Projektorganisation entwickelt. Erstmals angewandt in der Militär- und Raumfahrtindustrie (Bau der Atombombe, Apollo - Raumfahrtprogramm) ist der Projekt in den 60en und 70en Jahren ein unverzichtbares Instrumentarium in fast jedem Unternehmen geworden. Ob es die Entwicklung eines neuen Produktes ist, oder Einführung eines neuen EDV-Systems, Bau einer Anlage, Restrukturierung - Projekt wird überall mit steigender Tendenz angewandt.⁷

2 Formen der Projektorganisation

Es werden drei Hauptformen der Projektorganisation unterschieden. Die Abgrenzung erfolgt aufgrund von Kompetenzenaufteilung der Projektleiter, die wiederum von Projekteigenschaften abhängig sind. In der unternehmerischen Praxis treten oft Mischformen auf. Die Organisationsform wird an eine neue Projektsituation angepaßt. Je nach dem an welcher Projektstufe gearbeitet wird, wird auch entsprechende Projektorganisationsform angewandt. Oft werden auch Projekte ohne Verwendung einer speziellen Organisationsform realisiert.

2.1 Einfluß-Projektorganisation/Stabsprojektorganisation

Die Stabsprojektorganisation ist die Weiterentwicklung der Stablinienorganisation. „Statt eines Stabes wird eine Projektkoordination tätig, die ihren Einfluß auf die Linie weder durch funktionale noch disziplinäre Weisungsrechte, sondern lediglich über den Austausch von koordinierenden Informationen ausübt.“⁸

Der Projektleiter in diesem Modell wird in der Regel direkt der obersten Leitung angegliedert; er übt nur eine Koordinierungsfunktion aus, sammelt Informationen, leitet diese weiter, berät die Unternehmensleitung, bereitet die Entscheidungen vor; hat keine Weisungsrechte. Die Stabsprojektorganisation verfügt über schwach ausgeprägte Ressourcenautonomie und meistens keine interne Strukturierung. Die Linienvorgesetzten sind für das Projekt verantwortlich, aber sind keine Mitglieder des Projektstabes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Stabsprojektorganisation; Quelle; Frese, Grundlagen der Organisation, 1995, S. 478

2.2 Matrix Organisation

In der Matrixorganisationsform wird ein Problem bzw. Aufgabe simultan nach Funktionen und Objekten bearbeitet. Es wird zwischen ständigen und rotierenden Matrix - Strukturen unterschieden.⁹

Ständige Matrix - Strukturen charakterisiert längerfristige Stabilität der Strukturen, Stellen und Personen. Diese Organisationsform zeichnet Markenartikel-Unternehmen aus. Rotierende Matrix Strukturen dagegen, werden für befristete Aufgaben und Projekte, bei häufigem Stellen- und Personenwechsel verwendet.

Matrix Organisationsstruktur entsteht, laut Frese, indem die nach Funktionen gegliederte Organisationsstruktur von einer Projektstruktur überlagert wird. Vertikale Linien werden mit horizontalen Linien verbunden in ein kombiniertes Zweiliniensystem. Die Projektmitarbeiter bleiben in ihren Abteilungen und bekommen Anweisungen sowohl von ihren Fachabteilungsleiter als auch von den Projektleiter.¹⁰

[...]

¹ Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 693

² Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 693

³ Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 708

⁴ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 255

⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 255

⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1995, S. 260

⁷ Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation, 1995, S. 471

⁸ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 143

⁹ Vgl. Staehle, W.H., Management, 1991, S. 666

¹⁰ Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation, 1995, S. 480