Möglichkeiten und Grenzen der transaktionalen und transformationalen Führung in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen


Hausarbeit, 2022

20 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Hinweis zur Genderneutralität

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Veränderungsmanagement
2.2 Führung

3 Transaktionale und transformationale Führung
3.1 Transaktionale Führung
3.2 Transformationale Führung
3.3 Verhältnis der transaktionalen zur transformationalen Führung

4 Besonderheiten für das Veränderungsmanagement in öffentlichen Verwaltungen

5 Möglichkeiten und Grenzen der transaktionalen und transformationalen Führung in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Augmentationseffekt

Abkürzungsverzeichnis

BMI Bundesministerium des Innern und für Heimat (bis 14. März 2018 Bundesministerium des Innern)

Hinweis zur Genderneutralität

Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird die Sprachform des generischen Maskulinums verwendet. Die Verwendung der männlichen Form wird geschlechtsunabhängig verstanden.

1 Einleitung

„Nichts ist beständiger als der Wandel“. Dieses Zitat des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos (540-480 vor Christus) ist aktueller denn je, da Organisationen zunehmend veränderungsfähig sein müssen. Davon sind auch öffentliche Verwaltungen betroffen, in denen sowohl Veränderungen durch politische Vorgaben (bspw. geänderte Gesetzeslagen) als auch durch eigeninitiierte Veränderungen (bspw. die Einführung neuer IT-Systeme) Wandlungsbereitschaft erfordern (BMI 2009: 6, 8).

Die Veränderungen betreffen neben den Strukturen und Prozessen öffentlicher Verwaltungen insbesondere auch die Mitarbeiter und ihre Einstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster (Freyth 2019: 7, 13). Führungskräfte sind gegenüber ihren Mitarbeitern in der Pflicht, die erforderlichen Veränderungen zu kommunizieren, die Wichtigkeit der Veränderungen aufzuzeigen und die Veränderungsprozesse gemeinsam durchzuführen. Aufgrund dieser Verantwortung haben Führungskräfte einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg und Misserfolg von Veränderungsprozessen.

Die beschriebene Ausgangssituation schafft einen konkreten Anlass zur Untersuchung, wie Führungskräfte Veränderungsprozesse in öffentlichen Verwaltungen erfolgreich steuern können. Dabei werden Besonderheiten öffentlicher Verwaltungen einbezogen und diesbezüglich existierende Hindernisse für Veränderungsprozesse berücksichtigt. Im Rahmen der Untersuchung erfolgt eine Fokussierung auf die transaktionale und transformationale Führung. Diese beiden Führungsstile werden für die Untersuchung ausgewählt, da sie in der Literatur zum Veränderungsmanagement regelmäßig als Führungsstile in Veränderungsprozessen angeführt werden (vgl. bspw. Ebd.: 7; Lauer 2019: 87ff.). Ziel der Untersuchung ist es, die Möglichkeiten und Grenzen beider Führungsstile in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen herauszuarbeiten.

Es handelt sich um eine literaturbasierte Untersuchung. Für grundlegende Literatur wurde vom Angebot der Rheinischen Landesbibliothek, der Online-Bibliothek der Universität Kassel „KARLA“ und „google books“ Gebrauch gemacht.

2 Begriffsbestimmungen

Zunächst werden die für diese Hausarbeit zentralen Grundbegriffe in den Untersuchungskontext eingeordnet.

2.1 Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement (engl.: Change Management) erleichtert Veränderungsprozesse durch systematische Planung und Steuerung der anstehenden Veränderungen (BMI 2009: 6). Der Schwerpunkt im Veränderungsmanagement liegt auf den Mitgliedern der zu wandelnden Organisation (Lauer 2019: 4). Somit ist der Mensch im Rahmen des Veränderungsmanagements der entscheidende Erfolgsfaktor und Veränderungsmanagement meint vorwiegend „die Steuerung von Wandel unter Berücksichtigung des Faktors Mensch“ (Ebd.: 7) (BMI 2009: 6). Ziel ist es, die Akzeptanz für Veränderungen zu erhöhen, wobei insbesondere psychologische Faktoren berücksichtigt werden (Ebd.).

Eine besondere Verantwortung im Veränderungsmanagement tragen Führungskräfte, da sie mit den notwendigen Qualifikationen und dem notwendigen Engagement Veränderungsprozesse voranbringen und die Mitarbeiter motivieren können (BMI 2015: 32). Führungskräfte sind diejenigen, die als Bindeglied zu den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern (im Folgenden auch: „Geführte“) wirken und deren Aufgabe es ist, ihnen die Veränderungen im Rahmen des Veränderungsmanagements glaubwürdig nahe zu bringen (BMI 2009: 21). Folglich bedarf ein Wandel immer auch der Führung, weshalb nachfolgend der Begriff „Führung“ in den Kontext der Untersuchung eingeordnet wird (Ebd.: 19).

2.2 Führung

Führung kann durch Strukturen (bspw. Verfahrensvorschriften oder Stellenbeschreibungen) oder durch Menschen (bspw. mit motivierenden Gesprächen oder Koordination der Aufgaben) praktiziert werden (von Rosenstiel et al. 2020: 22). In dieser Hausarbeit erfolgt eine Fokussierung auf Führung durch Menschen. Dabei wird Führung als „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“ (Nerdinger et al. 2019: 96) betrachtet. Sie zielt darauf ab, Geführte dazu zu bewegen, bestimmte Ziele zu erreichen, wobei die Wege der Einflussnahme stark divergieren können (von Rosenstiel et al. 2020: 21). Daher existieren verschiedene Modelle zu Führungsstilen. Im nächsten Kapitel werden der transaktionale und transformationale Führungsstil betrachtet.

3 Transaktionale und transformationale Führung

Zunächst werden der transaktionale und transformationale Führungsstil isoliert dargestellt, um sie anschließend zueinander in Beziehung zu setzen.

3.1 Transaktionale Führung

Transaktionale Führung beruht auf einem rational begründeten Tausch und dient der Aufrechterhaltung von Ordnung und Beständigkeit (von Rosenstiel et al. 2020: 45). Von Rosenstiel et al. erklären den Tausch wie folgt: „Gibst Du, Führungskraft, mir das, was ich wünsche (z.B. Handlungsspielraum), dann gebe ich Dir, was Du wünschst (z.B. gesteigerte Leistung)“ (Ebd.). Führungskräfte und Mitarbeiter agieren als rationale Partner, die ihre Chancen, ihren Einsatz und ihren Nutzen individuell kalkulieren (Heyna/Fittkau 2021: 6). Mitarbeitern steht eine Belohnung (positive Verstärkung) zu, wenn sie die zuvor gemeinsam vereinbarten Ziele in dem vorgegebenen Zeitraum erreichen und/oder positive Verhaltensweisen zeigen (Ebd.). Erreichen sie die vereinbarten Ziele nicht im vorgegebenen Zeitraum oder zeigen sie negative Verhaltensweisen, erfolgt eine Bestrafung (negative Verstärkung) (Ebd.). Somit ist die Motivation der am Austauschprozess Beteiligten vorwiegend extrinsisch geprägt (Ebd.).

Für die transaktionale Führung sind zwei Führungsverhaltensweisen charakteristisch (Ebd.; von Rosenstiel et al. 2020: 45):

- Kontingente Belohnung: Die Führungskraft und die Geführten legen in einem gemeinsamen Aushandlungsprozess Ziele fest. Die Geführten werden darauf hingewiesen, welche Gegenleistung sie erhalten, wenn die Ziele erreicht werden.
- Management by Exception (Führen nach dem Ausnahmeprinzip): Die Führungskraft muss nur dann korrigierend eingreifen, wenn die aufgestellten Ziele drohen, nicht erreicht zu werden. Sie konzentriert sich auf die Überwachung von Arbeitsabläufen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die transaktionale Führung eine – im Rahmen des vorab Vereinbarten – Anstrengung des Mitarbeiters gewährleistet und Führungskräften eine verlässliche Planung ermöglicht, welche Anstrengung und Leistung sie von den Geführten erwarten können (Ebd.; Heyna/Fittkau 2021: 6).

3.2 Transformationale Führung

Im Rahmen der transformationalen Führung sollen Geführte hinsichtlich ihrer Ideale, Werte und Ziele „gewandelt“ (transformiert) werden (Ebd.; Ebd.: 7). Kurzfristige, egoistische Ziele sollen durch langfristige, übergeordnete Werte ersetzt werden (Ebd.; Ebd.). Um diesen Wandel sicherzustellen, kommen vier Führungsverhaltensweisen in Betracht (Ebd.; Ebd.:6):

- Idealisierter Einfluss: Die Führungskraft ist glaubwürdig, zeigt charakterliche Stärke, vermittelt Ideale und Werte, die sie selbst vorlebt und nimmt dadurch eine besondere Vorbildfunktion ein. Sie tritt charismatisch auf und zielt darauf ab, dass sich die Geführten mit ihr identifizieren.
- Inspirierende Motivierung: Die Führungskraft verfügt über attraktive Vorstellungen und Visionen von zukünftigen Entwicklungen und kommuniziert diese überzeugend, wodurch sie verdeutlicht, dass sie selbst hinter den Entwicklungen steht.
- Intellektuelle Stimulierung: Die Führungskraft fördert kreatives und innovatives Denken und zielt darauf ab, die Eigenständigkeit und Problemlösungsfähigkeit der Geführten zu stärken.
- Individualisierte Behandlung: Die Führungskraft geht auf die spezifische Persönlichkeit der Geführten ein, erkennt deren individuelle Bedürfnisse und entwickelt systematisch ihre Kompetenzen, Fähigkeiten und Stärken.

Durch diese Führungsverhaltensweisen können Führungskräfte die Geführten dazu motivieren, mehr zu leisten, als sie bis dahin für möglich hielten (Heyna/Fittkau 2021: 8). Die Geführten werden intrinsisch motiviert (Furtner/Baldegger 2016: 6).

3.3 Verhältnis der transaktionalen zur transformationalen Führung

Während die Geführten im Rahmen der transaktionalen Führung in einen Tausch mit ihren Führungskräften eintreten und die zu ihrem Wohl egoistischen Ziele verfolgen, erfolgt das Handeln unter der transformationalen Führung altruistisch und zum Wohl der Organisation (von Rosenstiel et al. 2020: 45). Demzufolge werden die Geführten durch den transaktionalen Führungsstil rational und durch den transformationalen Führungsstil emotional angesprochen. Der transaktionale Führungsstil ist auf die extrinsische Motivation ausgerichtet und der transformationale Führungsstil zielt auf intrinsische Motivationsansätze ab. Hauptunterschied der beiden Führungsstile ist, dass die transaktionale Führung, die Geführten als Menschen nicht verändert, während mit der transformationalen Führung eine Wandlung der Geführten einhergehen soll (Ebd.).

Aufgrund der bestehenden Unterschiede könnte schlussgefolgert werden, dass Führungskräfte sich für einen der beiden Führungsstile entscheiden müssen. Davon wurde in der älteren Literatur stellenweise noch ausgegangen (vgl, bspw. Bycio et al. 1995: 468ff.). Die aktuellere Literatur, auf der in dieser Hausarbeit Bezug genommen wird, vertritt hingegen die Auffassung, dass beide Führungsstile für eine erfolgreiche Führung zu kombinieren sind (vgl. bspw. Lauer 2019: 90ff.; Heyna/Fittkau 2021: 8ff.; Weibler 2016: 344ff.; Furtner/Baldegger 2016: 164ff.).

Durch die Kombination stellt sich ein Zusatzeffekt ein, der als „Augmentationseffekt“ (Weibler 2016: 344) definiert wird. Dieser additive Effekt bewirkt einen „über das gemeinhin zu erwartende Maß bei einer rein transaktionalen Führung“ (Ebd.) hinausgehenden Führungserfolg und wird in der nachfolgenden Abbildung visualisiert.

Abbildung 1: Augmentationseffekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung basierend auf: Heyna/Fittkau 2021: 9; von Rosenstiel et al. 2020: 46.

Die Abbildung illustriert, dass transaktionale Führung eine „wesentliche Vorbedingung“ (Furtner/Baldegger 2016: 165) für transformationale Führung darstellt. Transaktionales Führen bewirkt, dass eine Anstrengung erbracht wird, die eine Leistung im Rahmen der Erwartungen hervorruft. Die transformationale Führung wirkt mit ihren Führungsverhaltensweisen als „additive Komponente“ (Ebd.) auf die Effektivität transaktionaler Führung. Dies erhöht die erwartete Anstrengung und führt zu einer über die Erwartungen hinausgehende Leistung.

Da sich die Literatur zur transaktionalen und transformationalen Führung größtenteils auf privatwirtschaftliche Unternehmen bezieht, werden nachfolgend die Besonderheiten für das Veränderungsmanagement öffentlicher Verwaltungen herausgearbeitet. Anschließend können Möglichkeiten und Grenzen der beiden Führungsstile in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen eruiert werden.

4 Besonderheiten für das Veränderungsmanagement in öffentlichen Verwaltungen

Die nachfolgend erläuterten Aspekte beeinflussen das Veränderungsmanagement in öffentlichen Verwaltungen. Sie sind daher im Führungsverhalten der für die Umsetzung von Veränderungsprozessen verantwortlichen Führungskräfte zu berücksichtigen.

Öffentliche Verwaltungen handeln nach politischem bzw. gesetzlichem Auftrag und richten ihre Ziele gemeinwohlorientiert aus (BMI 2009: 6). Ihre Abhängigkeit von übergeordneten politisch-strategischen Zielen und gesetzlichen Regelungen führt dazu, dass Veränderungen häufig nicht intern angestoßen werden, sondern extern vorgegeben werden (Litzcke/Nolte 2008: 107). Aufgrund dessen ist die Mitbestimmung über anstehende Veränderungen sowie der Spielraum des Veränderungsmanagements in öffentlichen Verwaltungen häufig eher gering.

Insbesondere extern vorgegebene Veränderungsvorhaben haben für die Mitarbeiter einen Auftragscharakter (BMI 2009: 23). Infolgedessen ist es möglich, dass Mitarbeiter sich als reine Befehlsempfänger ansehen und die Hintergründe, Auslöser und Vorteile der Veränderung nicht nachvollziehen können (Ebd.). Daraus können Motivations- und Akzeptanzprobleme resultieren.

Aber auch eigeninitiierte – und insbesondere top-down entwickelte – Veränderungsvorhaben unterliegen Schwierigkeiten. Im Unterschied zu einem Veränderungsmanagement in privatwirtschaftlichen Unternehmen kann die Notwendigkeit der Veränderung nicht mit dem Argument der Gewinnorientierung oder der Wettbewerbsfähigkeit begründet werden (Ebd.: 6; 23). Gemeinwohlorientiert handelnde öffentliche Verwaltungen stehen – wenn überhaupt – nur selten im Wettbewerb (bspw. in Form von Behördenvergleichen) (Ebd.: 23). Dieser geringe Wettbewerbsdruck öffentlicher Verwaltungen kann sich auf die Mitarbeiter übertragen und sie zumindest unterbewusst beeinflussen, sodass ihrerseits grundsätzlich kein Veränderungsdrang besteht.

Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass öffentliche Verwaltungen ihren Mitarbeitern sichere Arbeitsplätze bieten, weshalb auch kein Veränderungsdrang zur Sicherung des Arbeitsplatzes besteht. Zudem sind Beförderungen in öffentlichen Verwaltungen häufig „Regelbeförderungen“, die nach einer gewissen Zeit auf der gleichen Stelle für die gleiche Tätigkeit anstehen. Darüber hinaus gibt es Mitarbeiter, die bereits die für sie höchstmögliche Besoldungsgruppe erreicht haben oder aufgrund gesetzlicher oder behördeninterner Regelungen (sog. Wartezeiten) nicht in absehbarer Zeit befördert werden können. Für die Erfahrungsstufen, in denen die Besoldung der Beamten von Stufe zu Stufe ansteigt, ist ein Turnus abhängig vom Dienstalter gesetzlich vorgeschrieben. Leistungsprämien in Form von Einmalzahlungen sind gesetzlich nur „zur Abgeltung herausragender besonderer Leistungen“ (vgl. § 42a Abs. 1 Bundesbesoldungsgesetz) vorgesehen. Somit entfallen monetäre Anreize, die Mitarbeiter zur Veränderung motivieren und Veränderungsdrang auslösen können, größtenteils.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen der transaktionalen und transformationalen Führung in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen
Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Jahr
2022
Seiten
20
Katalognummer
V1247246
ISBN (Buch)
9783346677860
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalführung, Führung, transaktional, transformational, Personalamt, Personalabteilung, Führungsstil, Veränderungsmanagement, Change Management, Vergleich, Veränderung, Wandel, öffentliche Verwaltung, Verwaltung
Arbeit zitieren
Anonym, 2022, Möglichkeiten und Grenzen der transaktionalen und transformationalen Führung in Veränderungsprozessen öffentlicher Verwaltungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1247246

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