Annäherung von Kreditgenossenschaften und Sparkassen -Möglichkeiten und Grenzen-

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Textteil VII

Einleitung

1. Teil: Grundlegung
A. Krise im Kreditwesen
I. Ausgewählte Kennzeichen der Krise
a) Aufwendungen des operativen Geschäfts
1. Aufwendungen für Mitarbeiter
2. Aufwendungen für Geschäftsstellen
b) Erträge des operativen Geschäfts
1. Rückgang der Zinsmarge
2. Rückgang des Provisionsertrages
II. Ausgewählte Ursachen der Krise
a) Neue Konkurrenten
b) Verändertes Kundenverhalten
c) Neue Technologien
d) Gesetzliche Regelungen
e) Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
III. Zusammenfassende Betrachtung
B. Typologische Betrachtung der Kreditgenossenschaften und Sparkassen
I. Trägerschaft
a) Entstehung
b) Zielsetzung
c) Rechtsform
II. Kundenkreis
a) Privatkunden
b) Firmenkunden
III. Geschäftskreis
a) Kreditgeschäft
b) Einlagengeschäft
c) Verbundpartner
IV. Geschäftsgebiet
V. Bankgröße
VI. Zusammenfassende Betrachtung
C. Grundsätzliche Annäherungsvoraussetzungen
I. Wesensmerkmale der Institute
II. Umdenkprozess bei den Bankverbänden
a) Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
b) Deutscher Sparkassen- und Giroverband

2. Teil: Die verbundübergreifende Kooperation als strategische Option
A. Generelle Überlegungen
I. Kooperationsziele
II. Grenzen der Kooperation
B. Bereits realisierte Kooperationsformen
I. Selbstbedienungsbereich
a) Geldausgabeautomaten
1. Gegenseitige Nutzung
2. Gemeinsames Betreiben
b) Kontoauszugsdrucker
c) Selbstbedienungszweigstellen
II. Abwicklungsbereich
a) Zahlungsverkehr
b) Beispiel: Bankservicegesellschaft Rhein-Main
III. Regionalmarketing
a) Bedeutung der Region
b) Beispiele
1. Virtueller Marktplatz
2. Wirtschaftsförderungsgesellschaft
3. Neustadt-Card
IV. Sonstige Kooperationsformen
C. Problembereiche der Kooperation
I. Sachlich-technischer Problembereich
a) Zuständigkeiten
1. Betriebsbereitschaft
2. Wartung
b) Kosten
1. Kosteneinsparungspotenzial
2. Kostenzurechnung
c) IT-Schnittstellen
II. Persönlich-emotionaler Problembereich
a) Marktauftritt
1. Standortwahl
2. Filialgestaltung
3. Werbemöglichkeit
b) Kundenakzeptanz
c) Konkurrenzdenken

3. Teil: Die verbundübergreifende Fusion als strategische Option
A. Exkurs: Verbundinterne Fusion
I. Fusionsentwicklung
II. Fusionsmotive
III. Fusionsberatung durch Verbände
B. Fusionsvorhaben am Bankenmarkt Marktredwitz
I. Beteiligte
II. Motive
III. Ursachen des Scheiterns
C. Modifizierung des Sparkassenrechts als Voraussetzung
I. Beihilfebeschwerde
a) Ergebnisse
b) Umsetzung
II. Reformwille im Saarland
a) Fusion über Zweckverband
b) Fusion über Aktiengesellschaft
D. Beurteilung eines Fusionsprojektes aus Sicht der beteiligten Kreditinstitute
I. Verbundzugehörigkeit
a) Fusion über Zweckverband
b) Fusion über Aktiengesellschaft
1. Kreditwesengesetz
2. Öffentlicher Auftrag
II. Vereinheitlichung der IT-Systeme
a) Problembereiche
b) Umsetzbarkeit
III. Angebotene Produktpalette
a) Bankeigene Produkte
b) Produkte der Verbundpartner
IV. Unternehmenskultur
a) Beschreibung
b) Bedeutung im Fusionsprozess
c) Vorgehensweise
V. Personalbereich
a) Freistellung
b) Belastungen
1. Arbeitsaufwand
2. Psychische Belastungen
c) Vergütung
VI. Filialbereich
a) Filialstruktur
1. Regionale Überschneidungen
2. Filialkonzentration
b) Umgestaltungskosten
VII. Kreditrisiko
a) Branchenrisiko
b) Klumpenrisiko

4. Teil: Mögliche Konsequenzen der Annäherung
A. Auswirkungen auf die Bankkunden
I. Versorgungsgrad
a) Rückzug aus der Fläche
b) Qualitative Betrachtung
II. Machtkonzentration
a) Gebiet
b) Konditionsgestaltung
III. Belastungsfelder
a) Technische Umstellung
b) Verlust der Vertrauensperson
c) Markenwechsel
B. Auswirkungen auf die Eigentümer
I. Einflussverlust
II. Gewinnausschüttung
III. Sanierung öffentlicher Haushalte
C. Auswirkungen auf die Region
D. Auswirkungen auf die Verbundorganisationen
I. Markenpolitik
II. Struktur des Bankensektors

5. Teil: Zusammenfassung und Ausblick

Wissenschaftlicher Anhang

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im wissenschaftlichen Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Textteil

Abbildung 1: Entwicklung des Cost-Income-Ratio

Abbildung 2: Modell der Fusion über Zweckverbandsbildung

Einleitung

Der verschärfte Wettbewerb, das veränderte Kundenverhalten und die gesamtwirtschaftliche Situation haben dazu beigetragen, dass mittlerweile auch das deutsche Kreditgewerbe krisenhafte Erscheinungen^[1] aufweist und sich die gesamte Branche in Umstrukturierungsprozessen befindet. Die Kreditinstitute haben dabei unterschiedliche Wege eingeschlagen um der Krise zu begegnen. In Marktredwitz, einer Kleinstadt in Ostbayern, bahnte sich im Oktober 1998, mit dem Verkünden der Fusion zwischen einer öffentlich-rechtlichen Sparkasse und einer Volksbank, eine sensationelle Lösungsalternative an.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, wie eine Annäherung zwischen Sparkassen

und Kreditgenossenschaften bisher als Weg aus der Krise genutzt wurde, welche Möglichkeiten und Grenzen sich den Instituten für eine weitergehende Annäherung bieten und mit welchen Konsequenzen diese verbunden sein könnte.

Dazu wird mit der näheren Betrachtung der Krise des Kreditwesens, den sich annähernden Institutsgruppen und den grundsätzlichen Annäherungsvoraussetzungen der Grundstein gelegt (1. Teil). In den beiden folgenden Teilen werden mit der Kooperation (2. Teil) und der Fusion (3. Teil) zwei strategische Optionen einer Annäherung und die damit verbundenen spezifischen Probleme analysiert. Im Anschluss folgen die daraus resultierenden, über die Unternehmensgrenzen hinausgehenden Konsequenzen (4. Teil). Den Abschluss der Arbeit bildet die Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse (5. Teil).

1. Teil: Grundlegung

Der erste Teil der Arbeit zeigt die Rahmenbedingungen für die vorhandenen Annäherungsoptionen zwischen Sparkassen und Kreditgenossenschaften auf.

A. Krise im Kreditwesen

In Deutschland wird, im Gegensatz zum Ausland, nicht offen von einer Krise im deutschen Kreditwesen oder gar von Bankenkrise^[2] gesprochen. Dennoch bleibt unbestritten, dass die deutsche Kreditwirtschaft ernstzunehmenden Problemen ausgesetzt ist^[3] und gerade diese Situation die Bereitschaft zum Zusammenrücken von Kreditinstituten aus den unterschiedlichen Sektoren (siehe Anhang, Abb. 1) gefördert hat.

I. Ausgewählte Kennzeichen der Krise

Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank und derzeitige Präsident des Bundesverbandes deutscher Banken Rolf-E. Breuer sieht keine Krise der Banken im Sinne fehlender Liquidität oder mangelnder Solvenz. Vielmehr habe die Branche mit Ertrags- und Kostenproblemen zu kämpfen^[4]. Die nachfolgende Grafik bestätigt diese Aussage.

Abbildung 1: Entwicklung des Cost-Income-Ratio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Gies, Winfried: Banken in der Ertragskrise – Lichtblick

für 2003, in: DieSparkassenZeitung 39/2002, S. 7

Das Cost-Income-Ratio^[5] stellt das Verhältnis von Aufwendungen zu Erträgen im operativen Geschäft dar^[6]. Die Grafik zeigt im Verlauf eine deutliche Verschlechterung aller Bankengruppen. Noch alarmierender wird die Aussage der Grafik, wenn man berücksichtigt, dass internationale Spitzenwerte deutlich unter 60 Prozent liegen^[7]. Besonders schlechte Werte weist dabei das Mengenkundengeschäft auf (siehe Anhang, Abb. 2). Die hohe Kennzahl der deutschen Institute ist dabei nicht einseitig auf die Entwicklung der Erträge oder der Aufwendungen zurückzuführen, sondern betrifft sowohl Problemfelder auf der Aufwands- als auch auf der Ertragsseite.

a) Aufwendungen des operativen Geschäfts

Alle Institutsgruppen konnten in den letzten Jahren eine leicht positive Entwicklung der allgemeinen Verwaltungsaufwendungen^[8] ausweisen (siehe Anhang, Abb. 3). Dennoch leiden besonders Sparkassen und Kreditgenossenschaften nach wie vor unter dem hohen Fixkostenanteil^[9]. Dominiert werden die anderen Verwaltungsaufwendungen von den Aufwendungen für Geschäftsräume, Grundstücke und Datenverarbeitung (siehe Anhang, Abb. 4)^[10].

1. Aufwendungen für Mitarbeiter

Obwohl der prozentuale Anteil des Personalaufwandes an den allgemeinen Verwaltungsaufwendungen in den letzten Jahren leicht zurück gegangen ist, stellt er noch immer den größten Aufwandsblock dar (siehe Anhang, Abb. 5). Rückschlüsse über die Entwicklung der absoluten Höhe lassen sich daraus noch nicht ziehen. Wie alle Dienstleistungsunternehmen sind Banken und Sparkassen auf ihre Mitarbeiter als entscheidenden Wettbewerbsfaktor angewiesen^[11]. So sind die Mitarbeiterzahlen, trotz der zunehmenden Unterstützung des Bankgeschäfts durch technische Medien, weitestgehend konstant geblieben^[12]. Jedoch lässt sich feststellen, dass der Personalaufwand auch in Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme, als einziger Posten der allgemeinen Verwaltungsaufwendungen, in gewissem Umfang gesenkt werden konnte^[13]. Dennoch belegt der internationale Vergleich, dass auch die deutschen Kreditinstitute weiterhin durch die höchsten Personalkosten erheblich belastet werden^[14].

2. Aufwendungen für Geschäftsstellen

Kreditgenossenschaften und Sparkassen sind die traditionellen Konkurrenten in der

Fläche und unterhalten daher ein ausgedehntes Filialnetz (siehe Anhang, Abb. 6). Alle Institutsgruppen betrieben bis in die Neunziger Jahre eine expansive Zweigstellenpolitik. Das Privatkundengeschäft galt als lukrativ und die Filiale war der Schlüssel zum Kunden^[15]. Im internationalen Vergleich gilt Deutschland als overbranched (siehe Anhang, Abb. 7)^[16]. Und gerade die vielen Zweigstellen sind es, die als Fixkosten die Kreditinstitute besonders belasten. Neben den reinen Aufwendungen für Geschäftsräume und Grundstücke, wie Miete, Reinigung oder Energie, sind mit den Filialen weitere Aufwendungen verbunden. Hervorzuheben sind die in den letzten Jahren stark gestiegenen Technikinvestitionen und wiederum das kostenintensive in

den Filialen zu unterhaltende Personal^[17].

b) Erträge des operativen Geschäfts

Das Cost-Income-Ratio weist diesen negativen Verlauf auf, weil den fortwährend hohen allgemeinen Verwaltungsaufwendungen ein stetiger Rückgang auf der Ertragsseite gegenüber steht.

1. Rückgang der Zinsmarge

Die Haupteinnahmequelle der Kreditgenossenschaften und Sparkassen bildet weiterhin der Zinsüberschuss^[18]. Er ergibt sich aus der Differenz zwischen den im Aktivgeschäft erhaltenen und im Passivgeschäft zu zahlenden Zinsen und wird als Zinsmarge bezeichnet. Doch gerade diese ist durch einen anhaltenden Verfall gekennzeichnet (siehe Anhang, Abb. 8). Die negative Entwicklung wird sich fortsetzen und kann in diesem Jahr erstmals dazu führen, dass die Zinsmarge vom allgemeinen Verwaltungsaufwand aufgezehrt wird^[19]. Eine wenigstens vorübergehende Entspannung könnte sich durch die Neuregelungen des Baseler Ausschusses ergeben. Denn künftig müssen die Banken ihre Kreditrisiken der Bonitätslage des Kreditnehmers entsprechend

mit Eigenmitteln unterlegen. Dieser Entwicklung wird mit daran angepassten Kreditkonditionen Rechnung getragen werden^[20].

2. Rückgang des Provisionsertrages

Die Provisionserträge rückten in den letzten Jahren verstärkt in den Vordergrund, dies allerdings nicht aufgrund ihrer überragenden Bedeutung für die Ertragsseite der Kreditinstitute, sondern eher aufgrund ihrer positiven Entwicklung (siehe Anhang,

Abb. 9). So konnten sowohl die Sparkassen als auch die Kreditgenossenschaften vom bis zum Jahr 2000 anhaltenden Börsenboom durch steigende Aktien- und Fondsumsätze der Kleinanleger vor Ort profitieren. Doch selbst zu den Boomzeiten der Börse konnten die Einbußen der sinkenden Zinsmarge nicht ausgeglichen werden^[21]. Als Problem der Provisionserträge ist deren enge Verbindung zur Entwicklung an den Kapitalmärkten zu betrachten. So konnte der positive Trend des Provisionsergebnisses durch die jetzt zweieinhalbjährige Baisse an den internationalen Finanzmärkten nicht fortgesetzt werden^[22].

II. Ausgewählte Ursachen der Krise

Vielfältige, sich teilweise gegenseitig beeinflussende Entwicklungen haben zur dargestellten Situation der deutschen Kreditinstitute beigetragen.

a) Neue Konkurrenten

Der Wettbewerb auf dem Finanzdienstleistungsmarkt hat sich in den letzten Jahren zunehmend verstärkt. Heute finden sich in der deutschen Finanzwelt, neben wachsender Konkurrenz aus dem Ausland und von Direktbanken, Marktteilnehmer, die vor einigen Jahren von niemandem mit der Finanzbranche in Verbindung gebracht worden wären^[23]. Die Rede ist von den so genannten Non- und Near-banks (siehe Anhang, Abb. 10). Deren Eintritt in den Bankenmarkt begünstigte besonders die rasante Entwicklung des Internet mit den dadurch sinkenden Markteintrittsbarrieren^[24]. Mittlerweile sind sie zu einer ernst zu nehmenden Konkurrenz der klassischen Institute geworden. Sie können

oft auf starken Marken aufbauen^[25], verfügen über sehr günstige Kostenstrukturen und bringen mit attraktiven Angeboten die Zinsmarge und Provisionserlöse der Etablierten unter Druck.

b) Verändertes Kundenverhalten

Im Allgemeinen lässt sich feststellen, dass der neue Bankkunde sowohl anspruchsvoller als auch informierter und dadurch kritischer und selbstbewusster geworden ist. Durch die gleichzeitig abnehmende Bedeutung emotionaler Faktoren ist die Bankenloyalität vieler Kunden gesunken^[26]. Die Hausbankfunktion der Kreditinstitute verliert zunehmend an Bedeutung (siehe Anhang, Abb. 11). Im Privatkundenbereich haben sich die bevorzugten Anlageobjekte verändert. Viele Kunden verfügten über ein erhebliches Vermögen und so erlangte das Ziel der Rendite vermehrt an Bedeutung^[27]. Das Sparbuch und andere niedrig verzinste Anlageformen, die gleichzeitig die günstigsten Refinanzierungsmöglichkeiten darstellen, verloren an Gewicht^[28]. Anlagen in Lebensversicherungen, Fonds und Aktien verbuchten dagegen Zuwächse (siehe Anhang, Abb. 12). Im Bereich der Geschäftskunden ist ein Rückgang der klassischen Bankkreditfinanzierung zu Gunsten der Finanzierung über die Kapitalmärkte zu beobachten^[29].

c) Neue Technologien

Die Entwicklungen auf dem Gebiet der Technologie beeinflussen die Kreditinstitute auf zweifache Weise. Einerseits trugen die technologischen Errungenschaften zu den bereits beschriebenen Veränderungen der Anbieterstruktur und des Kundenverhaltens bei. So ist beispielsweise das Internet maßgeblich für die Markttransparenz verantwortlich und bereitete so dem neuen Kunden und der neuen Konkurrenz den Weg^[30].

Zum anderen sind es die enormen Aufwendungen, die auf die Kreditinstitute zukamen und -kommen. Die Kunden erwarten heute Geldausgabeautomaten in nahezu jeder Kleinstfiliale, Terminals für Zahlungsverkehrabwicklungen und einfache Anlagen bis zum Homebanking. In dem Bewusstsein, einem stets wechselbereiten Kunden gegenüber zu stehen, kann es sich kein Institut mehr leisten nicht auf dem aktuellsten Stand der Technik zu sein^[31].

d) Gesetzliche Regelungen

Ein weiterer Baustein der Krise ist in den gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen zu suchen, wobei auch hier mehrere Ansatzpunkte zu nennen sind. Die Liberalisierung grenzüberschreitender Kapitalbewegungen und die Schaffung eines gemeinsamen Finanzmarktes unterstützen auf der einen Seite die schon beschriebenen Verhaltensweisen der Bankkundschaft^[32]. Zum anderen erleichtern sie auch den neuen Konkurrenten den Zugang zum deutschen Finanzmarkt und fördern so den Wettbewerb. Darüber hinaus belasten neue Gesetze und Regelungen die Kreditinstitute selbst. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf die steigenden Anforderungen durch Basel II und die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft hingewiesen^[33].

e) Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen

Zusätzlich verschlechtert die gesamtwirtschaftliche Situation die Lage der Finanzinstitute. Deutschland steckt, auch durch die anhaltende Konjunkturschwäche, nach wie vor in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld^[34]. In einer durch Arbeitslosigkeit und Insolvenzen gekennzeichneten Situation kommen zusätzliche Belastungen auf die Finanzbranche zu. Diese machen sich unter anderem durch die Risiken des Kreditgeschäfts im Bewertungsergebnis bemerkbar^[35] (siehe Anhang,

Abb. 13). Folglich ging die Kreditvergabe der Banken in den vergangenen Quartalen stetig zurück (siehe Anhang, Abb. 14). Dies kann dabei sowohl aus einer sinkenden Kreditnachfrage als auch genauerer Bonitätsanalysen der Banken resultieren^[36].

III. Zusammenfassende Betrachtung

Die bisherigen Ausführungen belegen, dass es den Kreditinstituten zunehmend

schwerer fällt Gewinne aus der betrieblichen Tätigkeit (siehe Anhang, Abb. 15) und so eine angemessene Eigenkapitalrentabilität (siehe Anhang, Abb. 16) zu erzielen. Auch die Auflösung möglicher stiller Reserven kann nicht unbegrenzt fortgesetzt werden^[37].

Sparkassen und Kreditgenossenschaften sind von diesem Zustand gleichermaßen

betroffen und müssen daher versuchen dieser Situation mit mutigen Konzepten und neuen Lösungen zu begegnen^[38].

B. Typologische Betrachtung der Kreditgenossenschaften und Sparkassen

Eine Annäherung von Kreditgenossenschaften und Sparkassen könnte einer dieser Wege sein. Dazu werden im Folgenden beide Institutsgruppen anhand mehrerer Merkmale auf mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht^[39].

I. Trägerschaft

Unter diesem Punkt werden verschiedene Merkmale zusammengefasst, deren Betrachtung Aufschluss über die zumeist historisch bedingten Unterschiede beider Institutsgruppen gibt.

a) Entstehung

Die heutigen Strukturen im Sparkassensektor fanden im auslaufenden 18. Jahrhundert mit den zunächst privaten Gründungen sparkassenähnlicher Institutionen ihren Ausgangspunkt^[40]. Die Gründung der heute vorherrschenden öffentlich-rechtlichen Sparkassen begann später und erreichte ihren Zenit in den Jahren von 1840 bis 1860^[41]. Die Kreditgenossenschaften haben zwei getrennte ideologische Ursprünge. Sowohl die ersten Volksbanken als auch Raiffeisenbanken wurden in der Mitte des 19. Jahrhunderts

gegründet. Beide näherten sich im Verlauf an und bilden heute zusammen die Gruppe der Kreditgenossenschaften^[42].

b) Zielsetzung

Genossenschaften und Sparkassen weichen in ihrer Zielsetzung von den ausdrücklich nach Rendite strebenden Kreditbanken ab. Diese Abweichungen sind auf die Anfänge beider Gruppen zurückzuführen. So wollten oder konnten zur damaligen Zeit die schon vorhandenen privaten Kreditbanken vielen kleinen Gewerbetreibenden und Landwirten keine Kredite zur Verfügung stellen^[43]. Dies war der Grund, weshalb gewerblich orientierte Volksbanken und landwirtschaftlich orientierte Raiffeisenbanken gegründet wurden. Beide waren als Selbsthilfeeinrichtungen auf die Förderung ihrer Mitglieder ausgelegt. Heute zeichnen sich die Genossenschaftsbanken dadurch aus, dass das reine Renditestreben noch immer im Förderauftrag seine Grenzen findet^[44] (siehe Anhang, Abb. 17). Im Gegensatz zu den Genossenschaftsbanken, die Selbsthilfeeinrichtungen darstellten, entwickelte sich das Sparkassenwesen eher aus sozial-politischen Motiven heraus. Gegründet als Hilfseinrichtungen für die ärmeren Bevölkerungsschichten ist auch bei den heutigen Sparkassen neben der Rendite die Erfüllung des öffentlichen Auftrags wesentlicher Bestandteil der Geschäftspolitik^[45].

c) Rechtsform

In Deutschland sind, bis auf wenige Ausnahmen, Sparkassen Anstalten des öffentlichen Rechts. Das Führen der laufenden Geschäfte und die Vertretung der Sparkasse obliegt dem Vorstand. Der Verwaltungsrat überwacht die Geschäftsführung. Die enge Verbindung zwischen Träger^[46] und Sparkasse zeigt sich unter anderem darin, dass zwei Drittel der Mitglieder des Verwaltungsrates vom Gewährträger berufen werden^[47]. Volksbanken und Raiffeisenbanken bestehen fast ausschließlich in der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft. Auch hier vertritt der Vorstand die Genossenschaftsbank und führt deren Geschäfte. Als Überwachsungsorgan fungiert der Aufsichtsrat. Die Rechte der Genossenschaftsmitglieder, als Eigentümer der Bank, werden auf der Generalversammlung ausgeübt. Als ein zentraler Engpassfaktor im Bankgewerbe ist, nicht zuletzt infolge rechtlicher Vorschriften, die Eigenkapitalausstattung zu betrachten^[48]. Beiden Rechtsformen gemein ist, dass sie dabei nicht, wie beispielsweise eine AG, die breite Öffentlichkeit in Anspruch nehmen können. Eine Genossenschaft kann zur Eigenkapitalbildung auf ihre Mitglieder zurückgreifen^[49]. Sparkassen sind dagegen vornehmlich auf die eigene Ertragskraft angewiesen^[50].

II. Kundenkreis

Wie oben bereits beschrieben, entwickelten sich beide Bankgruppen aus Notlagen heraus. Dementsprechend waren die Zielgruppen^[51] ursprünglich vordefiniert. Heute ist allerdings zu beobachten, dass der typische Sparkassen- oder Genossenschaftskunde eher die Ausnahme als die Regel ist, da es keine klaren Abgrenzungen zwischen den Marktgebieten und Zielgruppen mehr gibt^[52]. So ist es wahrscheinlicher, dass die Kundensegmente nicht nur zwischen Kreditgenossenschaften und Sparkassen variieren, sondern auch stark innerhalb der Sektoren von der regionalen Ansiedelung der jeweiligen Institute beeinflusst werden. Dennoch soll versucht werden, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Gruppen darzulegen.

Als Gemeinsamkeit sei vorab festgehalten, dass im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit beider Institutsgruppen das Retail- und das Firmenkundengeschäft stehen^[53].

a) Privatkunden

Hier überwiegen die Gemeinsamkeiten zwischen Kreditgenossenschaften und Sparkassen. Beide weisen einen sehr hohen prozentualen Anteil an Privatkunden auf

(siehe Anhang, Abb. 18 und 19). Dabei zeichnen sich sowohl Sparkassen als auch

Kreditgenossenschaften durch eine starke Konzentration von Kunden mit niedrigem bis mittlerem Einkommen, den so genannten Standardkunden, aus^[54].

b) Firmenkunden

In beiden Institutsgruppen kann ein hoher Anteil an Mittelständlern mit schwer

einschätzbarem Risiko aufgefunden werden^[55]. Darüber hinaus ist ihnen gemein, dass Großunternehmen und die Industrie, als klassische Klientel der Großbanken, unterrepräsentiert sind^[56]. Gewisse Unterschiede sind in der jeweiligen Bedeutung der

einzelnen Sektoren und Branchen nachzuweisen^[57]. So haben Selbstständige in Genossenschaftsbanken einen höheren prozentualen Anteil. Öffentlichen Einrichtungen ist dagegen bei Sparkassen eine weit höhere Bedeutung zu zuschreiben.

III. Geschäftskreis

Nachfolgend wird das Leistungsspektrum beider Institutsgruppen näher betrachtet. Zunächst sei festgestellt, dass Sparkassen und Kreditgenossenschaften Vertreter der Universalbanken sind. Im Allgemeinen wird darunter eine Bank verstanden, in der neben dem Einlagen- und Kreditgeschäft gleichzeitig das Effektengeschäft zum Aufgabenspektrum gehört^[58]. Beide Institutsgruppen zeichnen sich demnach durch eine umfassende Palette der angebotenen Leistungen aus.

Wie weiter oben verdeutlicht wurde, sind die Erträge aus der Zinsmarge für Sparkassen und Kreditgenossenschaften die größte Ertragsposition. Deshalb werden im Folgenden das Einlagen- und Kreditgeschäft näher betrachtet.

a) Kreditgeschäft

Es wurde bereits dargelegt, dass im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften und Sparkassen die klein- und mittelständischen Unternehmen vorherrschen. Diese finanzieren sich dabei bevorzugt über den Bankkredit als über Finanzierungsarten, die unter dem Schlagwort Corporate-finance^[59] zusammengefasst werden können^[60]. Traditionell hat daher das klassische Kreditgeschäft in beiden Institutsgruppen einen hohen Stellenwert. Darüber hinaus fällt auf, dass die Struktur des Kreditgeschäfts von Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abweichungen zu dem der Großbanken aufweist. Die mittel- bis langfristigen Kredite an Nichtbanken sind weitaus dominanter als die kurzfristigen (siehe Anhang, Abb. 20). Dabei nimmt sowohl bei den Sparkassen als auch bei den Kreditgenossenschaften der Privatkredit einen bedeutenden Platz ein. Die Palette reicht hier vom kurzfristigen Kontokorrentkredit bis zur langfristigen Baufinanzierung, wo beide Gruppen starke Positionen innehaben^[61].

b) Einlagengeschäft

Im Bereich der Einlagen von Nichtbanken werden wiederum Gemeinsamkeiten zwischen Kreditgenossenschaften und Sparkassen sichtbar. Beide bieten ihren Kunden zahlreiche Variationen an. Dominiert werden sie, aufgrund der vorherrschenden Kundenkreise, in beiden Institutsgruppen von den Spareinlagen. So machen diese annähernd die Hälfte der Einlagen von Nichtbanken aus (siehe Anhang, Abb. 21) und werden vornehmlich als Spareinlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist ausgestattet (siehe Anhang, Abb. 22). Unterschiede zeigen sich zu den Großbanken. Diese weisen einen weit höheren Anteil an Termineinlagen auf.

c) Verbundpartner

Kreditgenossenschaften und Sparkassen sind aufgrund ihrer Größe nicht in der Lage, sämtliche vom Kunden gewünschten Leistungen im Sinne eines Allfinanzangebotes^[62] institutsintern bereitzustellen. So wäre es für die einzelne Bank nahezu unmöglich Leasing- oder Versicherungsleistungen anzubieten. Doch diese umfassende Beratung wird von den Kunden erwartet und von den Kreditgenossenschaften und Sparkassen geboten. So kann der Kunde im Rahmen des Cross-selling weiter an das eigene Institut gebunden werden. Möglich ist dies durch die Organisation beider Institutsgruppen in Verbundnetzen (siehe Anhang, Abb. 23). Ohne die Verbundpartner wäre eine zeitgemäße Beratung vor Ort nicht denkbar, denn bei einem Großteil der Bankdienstleistungen wird mit ihnen zusammen gearbeitet. Auf Fondssparpläne, Baufinanzierungen oder die mögliche Unterstützung eines Börsengangs sei stellvertretend hingewiesen.

IV. Geschäftsgebiet

Dieser Punkt bezieht sich, Oswald Hahn folgend, auf das geografische Gebiet, auf das sich die Kundenbemühungen beider Institutsgruppen erstrecken^[63]. Die dezentralen Primärinstitute der Verbundgruppen, die Kreditgenossenschaften und Sparkassen, sind selbstständige regionale Kreditinstitute und daher traditionell tief in ihrer Region verwurzelt. Bei den Sparkassen ist das so genannte Regionalprinzip sogar in deren Verfassung festgeschrieben. Es begrenzt die Geschäftstätigkeit der kommunalen Sparkassen auf den Wirtschaftsraum ihres Gewährträgers^[64]. So können beispielsweise Geschäftsstellen nur in dessen Gebiet errichtet und unterhalten werden. Auch das Selbstverständnis der Kreditgenossenschaften ist durch den Förderauftrag auf das Wohl der Region gerichtet^[65]. Auf eine mögliche Aufweichung der Regionalität durch die Nutzung neuer Vertriebskanäle sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

V. Bankgröße

Vor dem Vergleich der Bankgrößen beider Institutsgruppen stellt sich die Frage nach den zu betrachtenden Maßstäben. Dem Umfang dieser Arbeit entsprechend scheint es angemessen, den Vergleich auf die Bilanzsumme, die Zahl der Filialen und die Mitarbeiterzahlen per 31.12.2001 zu beschränken.

In allen drei Kategorien weisen die 537 Sparkassen höhere Werte als die 1621 Kreditgenossenschaften auf. Die durchschnittliche Sparkasse hat eine Bilanzsumme von ca. 1,8 Mrd. €, beschäftigt 527 Mitarbeiter und unterhält 31 Sparkassenstellen^[66]. Die durchschnittliche Kreditgenossenschaft kann auf eine Bilanzsumme von rund

340 Mio. € verweisen, hat 105 Mitarbeiter angestellt und betreibt 10 Bankstellen^[67].

Allerdings ist erkennbar, dass die Merkmale innerhalb der Organisationen eine große Spannweite aufweisen (siehe Anhang, Abb. 24). So hat zum Beispiel die größte

öffentlich-rechtliche Sparkasse eine Bilanzsumme von über 21 Mrd. €. Die Kleinste bringt es dagegen auf weniger als 100 Mio. €^[68].

VI. Zusammenfassende Betrachtung

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich Kreditgenossenschaften und Sparkassen hinsichtlich der untersuchten Kriterien sehr ähnlich sind. So unterscheiden sie sich im Kundenkreis, Geschäftskreis und Geschäftsgebiet kaum. Die festgestellten Größenunterschiede sind dagegen beträchtlich, lassen aber aufgrund der

verbundinternen Streuung keine generellen Aussagen über den direkten Vergleich zwischen einzelnen Instituten beider Gruppen zu. Vielmehr sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass die Unterschiede in diesen vier Kriterien oft zwischen Kreditgenossenschaften und Sparkassen einer Region geringer sind als zwischen Instituten der gleichen Gruppe in verschiedenen Regionen. Im Kriterium der Trägerschaft zeigen sich Gemeinsamkeiten in zwei der drei untersuchten Punkte. Der große Unterschied betrifft die Rechtsform. Doch auch hier bahnen sich, wie weiter unten aufgezeigt wird, Reformen an.

Über lange Zeit existierten beide Bankgruppen völlig isoliert voneinander. Doch mittlerweile weisen die Primärinstitute beider Verbünde in den meisten Eigenschaften keine wesentlichen Abweichungen auf, so dass eine strikte Abgrenzung der Verbundgruppen nicht mehr zeitgemäß erscheint^[69].

C. Grundsätzliche Annäherungsvoraussetzungen

Generell bieten sich Sparkassen und Kreditgenossenschaften verschiedene Annäherungsalternativen um gemeinsam der schwierigen Ertragslage entgegen wirken zu können. Mit der Kooperation und der Fusion, als stärkster Form der Konzentration, werden in dieser Arbeit die Extreme betrachtet, da mögliche Zwischenformen^[70] derzeit nicht in der öffentlichen Diskussion stehen. Zudem werden die Chancen und Risiken der anderen Annäherungsoptionen von den behandelten Ausprägungsformen weitgehend abgedeckt.

Die Kooperation kann dabei nicht nur als eigenständige Annäherungsmöglichkeit angestrebt werden, sondern könnte sich auch vor einer Fusion anbieten^[71]. So ist es möglich die Kooperationsphase als Test zu verstehen, um nicht gleich den Schritt in die verbundübergreifende Fusion zu wagen. Für die Annäherung von Sparkassen und Kreditgenossenschaften sollten grundsätzliche Voraussetzungen vorliegen. Diese werden nachfolgend erläutert.

I. Wesensmerkmale der Institute

Eine Voraussetzung ist bei den beteiligten Instituten selbst zu suchen. Es geht bei den hier betrachteten Annäherungsmöglichkeiten um die Zusammenarbeit auf horizontaler

Ebene. Dabei soll als Ziel^[72] nicht das Ausschalten der Konkurrenz, sondern das gemeinsame Angehen gemeinsamer Probleme im Zentrum des Interesses stehen. Den Schwerpunkt bilden dabei die bereits dargelegten Belastungen auf der Ertrags- und Aufwandseite. Auch konnte festgestellt werden, dass sich Kreditgenossenschaften und Sparkassen in der Mehrzahl der untersuchten Kriterien nur sehr geringfügig voneinander unterschieden.

Allerdings kann für mögliche Fragen, wie beispielsweise ob die Annäherung nur sinnvoll erscheint, wenn beide Institute ähnliche Bilanzsummen aufweisen oder aber verschieden große Kreditinstitute besser zusammenarbeiten, an dieser Stelle keine allgemeingültige Antwort gefunden werden. Vielmehr ist eine Abwägung des jeweiligen Einzelfalles erforderlich, um das Für und Wider einer Zusammenarbeit zu beleuchten.

II. Umdenkprozess bei den Bankverbänden

Die Kreditinstitute beider Verbundgruppen sind in Verbänden organisiert. An der Spitze stehen die jeweiligen Bundesverbände^[73]. Beiden gemein ist die verhaltene Einstellung zu verbundübergreifenden Aktivitäten ihrer Primärinstitute. Dabei unterscheiden sie zwischen Kooperationen und möglichen Fusionen. Kooperationen zwischen den Sektoren werden, wie später gezeigt wird, bereits gelegentlich praktiziert. Daher werden diese mittlerweile von beiden Verbänden toleriert^[74]. Fusionen sind dagegen nahezu ein Tabuthema, wie vielfach in der einschlägigen Presse zu lesen war^[75]. Klargestellt muss an dieser Stelle aber werden, dass gerade Fusionsvorhaben ohne die Unterstützung beider Verbände oder wenigstens deren Tolerierung, selbst in Ausnahmefällen, schier unmöglich erscheinen^[76]. Daher stellt die Änderung der Einstellung beider Verbände die essenzielle Voraussetzung für eine ausgedehnte Annäherung zwischen Kreditgenossenschaften und Sparkassen dar.

a) Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken

Für den genossenschaftlichen Sektor stellt der Bundesverband der Deutschen

Volksbanken und Raiffeisenbanken den Spitzenverband dar. Mit seiner Strategie „Bündelung der Kräfte^[77] “ zielt der BVR auf die Nutzung von Synergieeffekten innerhalb der eigenen Reihen ab. Gezielt sollen dadurch die innergenossenschaftlichen Fusionen vorangetrieben werden. Neben dem Spitzenverband existieren mehrere Regionalverbände als Ansprechpartner der Genossenschaften vor Ort^[78]. Zuletzt äußerte sich BVR-Präsident Dr. Christopher Pleister dahingehend, dass er zurzeit keine Veranlassung für Fusionen zwischen Sparkassen und Genossenschaftsbanken sieht^[79].

b) Deutscher Sparkassen- und Giroverband

Die Gegenstücke in der Sparkassenorganisation bilden der Deutsche Sparkassen- und Giroverband und die jeweiligen Regionalverbände. Auch hier wollen die Verantwortlichen eine stärkere Bindung innerhalb der eigenen Organisation erreichen. Dabei wird weiter auf Sparkassenfusionen und auf die verstärkte Zusammenarbeit zwischen den einzelnen eigenständigen Instituten gesetzt^[80]. Dennoch hat jüngst DSGV-Präsident Dietrich Hoppenstedt mit der Aussage, dass es in großem Stil keine Fusionen mit Genossenschaftsbanken geben werde, diese Option nicht gänzlich ausgeschlossen^[81].

2. Teil: Die verbundübergreifende Kooperation als strategische Option

Unter Kooperation wird die freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden. Diese bleiben in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Gebieten auch wirtschaftlich selbstständig^[82]. Die Kooperation stellt somit für die jeweiligen Institute die risikoärmere Variante der Annäherung dar^[83]. Wie bereits erwähnt, wird sie mittlerweile von den Verbänden zwar mit Argwohn betrachtet, aber dennoch toleriert^[84]. Nicht zuletzt auch deshalb, weil sie trotz Annäherung die Existenz der Institute beider Verbundgruppen kurzfristig nicht gefährdet und eher zu revidieren ist als eine Fusion. Förderlich wirkt sich auf die verbundübergreifende Kooperation die Tatsache aus, dass sowohl Sparkassen als auch Kreditgenossenschaften über gute Erfahrungen in Bezug auf institutsübergreifende Kooperationen verfügen. Durch die beidseitig dezentrale Organisation in Verbundstrukturen erstarkte das Bewusstsein, dass der Erfolg oft nur durch gemeinsame Lösungen zu realisieren ist^[85]. Dieses Wissen stellt eine gute Basis für die grundsätzliche Kooperationseinstellung dar.

A. Generelle Überlegungen

Bevor die in der Praxis schon realisierten Kooperationsgebiete betrachtet werden, sollen

mit den Kooperationszielen und den Grenzen der Kooperation grundlegende Aussagen zu verbundübergreifenden Kooperationen getroffen werden.

I. Kooperationsziele

Grundsätzlich können die mit Kooperationen verbundenen Zielsetzungen vielfältiger Natur sein^[86]. Dabei weichen die Ziele von Kooperationen, die über die Verbundgrenzen hinausgehen im Wesentlichen nur geringfügig von denen verbundinterner Kooperationen ab. Sie können im Kreditgewerbe von der optimalen Kundenversorgung mit Bankdienstleistungen bis zu regional-politischen Zielsetzungen reichen. Entsprechend der beschriebenen kritischen Kostensituation in der Kreditwirtschaft dürfte die Kostenreduktion als Hauptantriebskraft derartiger Aktivitäten anzusehen sein^[87]. Die Öffentlichkeitsarbeit der Kreditinstitute verweist hingegen zumeist auf die Verantwortung zur Versorgung der Bevölkerung. Die verbundübergreifende Kooperation weist dabei den Vorteil der örtlichen Nähe beziehungsweise Überlagerung der Geschäftsgebiete der kooperierenden Institute auf. Dies, verbunden mit ähnlichen Problemen und gleichem Verständnis der angestrebten Ziele, ermöglicht oft weitergehende Synergiepotenziale als reine Verbundlösungen^[88].

II. Grenzen der Kooperation

Die Kooperationsmöglichkeiten zwischen den jeweiligen Instituten der

unterschiedlichen Verbünde werden im Allgemeinen von zwei Seiten beschränkt. Zum einen sind es rechtliche Aspekte, die zu beachten sind. Zu erwähnen sind an dieser

Stelle unter anderem Vorschriften des Geldwäschegesetzes und des KWG^[89]. So nennt

§ 25a (2) KWG Anforderungen, die bei der Auslagerung von Aufgaben auf andere Unternehmen zu beachten sind^[90]. Darüber hinaus lässt sich feststellen, dass die Kernbereiche aufgrund der KWG-Vorschriften nicht für Kooperationslösungen geeignet sind^[91]. Zum anderen werden die Kooperationsgebiete von den Kooperationspartnern selbst beschränkt. Um die Grenzen der Institute nicht zu verwischen und so einen möglichen Identitätsverlust zu vermeiden, werden Kooperationen zumeist auf kundenferne Bereiche oder nicht wettbewerbsrelevante Standardleistungen begrenzt^[92].

B. Bereits realisierte Kooperationsformen

Verschiedene Kooperationsfelder sind somit denkbar (siehe Anhang, Abb. 25). Einige dieser Möglichkeiten wurden bereits zwischen Sparkassen und Kreditgenossenschaften praktisch umgesetzt. Dass Kooperationen über die Grenzen der klassischen Sektoren der deutschen Kreditwirtschaft zukünftig vermehrt an Bedeutung gewinnen werden, lässt eine Umfrage vermuten (siehe Anhang, Abb. 26).

I. Selbstbedienungsbereich

Die täglich in großer Menge anfallenden, vornehmlich mit dem Kontokorrentkonto verbundenen Dienstleistungen im Standardgeschäft der Kreditgenossenschaften und Sparkassen eignen sich besonders für verbundübergreifende Kooperationen. Beide Institutsgruppen versuchen seit Jahren diese mitarbeiterintensiven Transaktionen mittels Automaten auf die Kundschaft zu übertragen^[93]. Besonders geeignet erscheint nun dieser Bereich, da er auf der einen Seite hohe Kosten verursacht und, wie oben gefordert, auf der anderen Seite Standardleistungen betrifft, die jedes Kreditinstitut seinen Kunden bieten muss. Eine Differenzierung im Wettbewerb lässt sich hier nur schwer und mit erheblichem Kapitaleinsatz erreichen.

a) Geldausgabeautomaten

Über die Jahre haben beide Institutsgruppen ein dichtes Netz an Geldausgabeautomaten aufgebaut. Die Kunden erwarten heutzutage eine flächendeckende Bargeldversorgung nach Möglichkeit zum Nulltarif. Innerhalb der jeweiligen Sektoren gibt es vielfältige Beispiele für kostenfreie oder vergünstigte Verfügungsmöglichkeiten bei den jeweiligen Nachbarinstituten. Mittlerweile werden die damit verbundenen Vorteile auch zwischen den Verbundgruppen genutzt. Zwei Verfahrensweisen sind dabei in der Praxis zu unterscheiden.

1. Gegenseitige Nutzung

Bei dieser Variante können die eigenen Kunden die bereits vorhandenen

Geldausgabeautomaten des Kooperationspartners kostenfrei nutzen. Die bisherige Filial- beziehungsweise Standtortstruktur beider Kreditinstitute wird dadurch nicht berührt. Sämtliche anfallenden Kosten, die mit dem GAA verbunden sind, verbleiben beim jeweiligen Eigentümer^[94]. Die Bereitstellung des Service ist institutsintern ohne Beteiligung der jeweiligen Verbundrechenzentren möglich^[95]. Nachdem sich beide Partner für die Zusammenarbeit entschieden und den Vertrag unterzeichnet haben, wird im Zuge der technischen Umsetzung die Bankleitzahl des Partnerinstituts einmalig in der Systemsteuerung der eigenen Bank zur kostenfreien Verfügung gekennzeichnet^[96]. Ab dann wird der abgehobene Betrag in der darauf folgenden automatischen Buchung ohne Gebühr eingezogen.

Die bekanntesten Kooperationspartner, die diesen Weg umsetzen, sind die Taunussparkasse und die Frankfurter Volksbank eG. Seit Jahresbeginn 2001 können die Kunden beider Institute nunmehr 171 Geldausgabeautomaten kostenfrei nutzen^[97]. Beiden Seiten wird so dauerhaft ein erweitertes Angebot mit einhergehender Kundenzufriedenheit bei gleichen Kosten ermöglicht^[98].

Derartige Kooperationen können aber auch kurzfristig angelegt sein. Dies verdeutlicht ein Beispiel aus der Lüneburger Heide. Im Zuge der Euro-Bargeldeinführung kooperierten die Kreissparkasse Walsrode und die Volksbank Lüneburger Heide eG. An Standorten an denen beide Institute vertreten waren, bestückte die Sparkasse in der Umstellungsphase ihre Automaten mit Euro, während die Volksbank weiterhin DM auszahlte^[99]. Gleichzeitig ermöglichten beide die kostenlose Nutzung ihrer Automaten durch die jeweiligen Fremdkunden und stellten so eine reibungslose und kundenorientierte Umstellung sicher^[100].

2. Gemeinsames Betreiben

In dieser Ausgestaltungsform betreiben die Kooperationspartner einen gemeinsamen GAA, verbunden mit der beidseitig kostenfreien Nutzung durch die Kunden. Kennzeichnend dafür ist, dass sämtliche anfallenden Kosten von beiden beteiligten Instituten getragen werden^[101]. Die technische Umsetzung unterscheidet sich dagegen nicht von dem vorherigen Ansatz. Auch hier wird der Automat in das EDV-System eines Instituts, mit anschließender Freischaltung des Partners, integriert. Diese Vorgehensweise ist aufgrund technischer Restriktionen notwendig^[102].

Diese Variante bietet sich in der Praxis an, wenn wesentliche Veränderungen in der Filialstruktur unumgänglich sind oder die Standorte für beide Seiten neu erschlossen werden sollen^[103], so zum Beispiel in hoch frequentierten Einkaufszentren mit eingeschränktem Platzangebot. Diesen Weg wählten die Raiffeisenbank Südhardt eG und die Sparkasse Rastatt-Gernsbach. Im nahe gelegenen Einkaufszentrum eröffneten beide gemeinsam einen Geldausgabeautomaten, welcher, für die Kunden unsichtbar, ins EDV-System der Genossenschaftsbank eingegliedert wurde^[104].

b) Kontoauszugsdrucker

Das Erstellen von Kontoauszügen bildet im SB-Bereich ein weiteres bereits genutztes Kooperationsfeld. Bisher waren Genossenschafts- und Sparkassenkunden beim Auszugziehen an das jeweilige Institut beziehungsweise die jeweilige Institutsgruppe gebunden. Wiederum ist es die Frankfurter Volksbank eG, die mit angrenzenden Sparkassen, wie der Taunussparkasse, neue Wege beschreitet. So werden in den Gebieten, aus denen sich das jeweilige Institut zurückgezogen hat Kontoauszugsdrucker in den Filialen des Partners aufgestellt^[105]. So kann dem Kunden entgegengekommen und der komplette Rückzug vermieden werden. Dazu sei angemerkt, dass die jeweiligen Kunden separate Geräte benutzen, da eine Verknüpfung aus technischen Gründen derzeit nicht möglich ist^[106].

c) Selbstbedienungszweigstellen

Die flächendeckende Versorgung der Bevölkerung mit Bankdienstleistungen liegt zumeist in den Händen der Kreditgenossenschaften und Sparkassen. Beide Seiten unterhalten nicht selten Filialen, die nur mit einem oder zwei Mitarbeitern besetzt sind (siehe Anhang, Abb. 27). Doch diese Kleinstfilialen verursachen hohe Kosten^[107]. Um solche Standorte dennoch nicht aufgeben zu müssen, entscheiden sich viele Institute dafür, ihre dortige Kundschaft per SB-Technik mit Standardleistungen zu versorgen. Ein Beispiel aus der Region Hildesheim soll dies stellvertretend verdeutlichen. Die Kreissparkasse Hildesheim und die Volksbank Hildesheim eG sahen sich mit genau dieser Situation konfrontiert. Beiden Seiten standen hohe Investitionen für die Errichtung derartiger SB-Stellen ins Haus^[108]. Doch die Kreditinstitute stimmten sich miteinander ab und unterhalten derzeit bereits an zwei Standorten gemeinsam genutzte SB-Filialen^[109]. Je nach Kostendeckung werden die Filialen mit den jeweiligen

SB-Automaten ausgestattet. Im betrachteten Beispiel ist ein GAA, je ein KAD, eine Lademöglichkeit für die Geldkarte sowie ein Briefkasten für Mitteilungen vorhanden^[110]. Für den GAA gelten die obigen Ausführungen zu gemeinsam betriebenen Geldausgabeautomaten. Sämtliche weitere Geräte müssen aus technischen Gründen für die jeweiligen Institute separat bereitgestellt werden^[111].

Neben dem beschriebenen Beispiel existieren noch weitere gemeinsame SB-Filialen. Das Pilotprojekt führten die Raiffeisenbank Südhardt eG und die Sparkasse Rastatt-Gernsbach im Juli 1999 durch^[112]. Auch die Frankfurter Volksbank eG und die Taunussparkasse unterhalten mittlerweile gemeinsame SB-Stellen. Zuletzt eröffnete im März 2002 eine gemeinsame SB-Zweigstelle ihre Pforten^[113]

II. Abwicklungsbereich

Im Vergleich zu anderen Branchen weisen Banken noch immer eine ausgeprägte

Wertschöpfungstiefe auf^[114]. Vermehrt gewinnt aber in letzter Zeit die Auslagerung von Abwicklungsabteilungen an Bedeutung. Gemeinsame Projekte zwischen Sparkassen und Kreditgenossenschaften sind auch hier im Begriff sich den Weg zu bahnen.

a) Zahlungsverkehr

Der Zahlungsverkehr ist dahingehend prädestiniert, denn seit langem beklagt die Kreditwirtschaft, dass er ein unrentables Geschäftsfeld sei. Trotzdem müssen Kreditinstitute Zahlungsverkehrsdienstleistungen anbieten, da sie ein elementarer Bestandteil der Bankverbindung sind und Ansatzpunkte für das Cross-selling bieten^[115]. Den Banken werden auf diesem Gebiet, trotz abnehmendem beleghaften Zahlungsverkehr^[116], weiterhin hohe Aufwendungen entstehen, welche in keiner Weise ihre Wettbewerbsposition oder die Bindung zum Kunden stärken^[117]. Auf der anderen Seite sind die Kunden auch nicht bereit für diese Standardleistungen kostendeckende Preise zu zahlen. So bleibt nur das Streben nach möglichst hohen Abwicklungsvolumina um Kostendegressionseffekte nutzen zu können, damit der Zahlungsverkehr künftig rentabel gestaltet werden kann^[118]. Einen nicht verbundgebundenen Weg bietet dabei die Bankservicegesellschaft Rhein-Main.

[...]

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^[1] Vgl. Germann, Ulrike: Die Fähigkeit zu Reformen, in: bankmagazin 3/2003, S. 29

^[2] Vgl. Pontzen, Martin: Bankenkrise – ein Wort beschwört Böses, in: ZfgK 2/2003, S. 20 ff.

^[3] Vgl. Lebert, Rolf: Deutsche Banken sprechen sich Mut zu, in: FTD vom 15.01.2003, S. 20

^[4] Vgl. Lebert, Rolf: Breuer sieht Ertragskrise bei Banken, in: FTD vom 12.11.2002, S. 20

^[5] Die Aufwands-Ertrags-Relation in der engeren Abgrenzung stellt die allgemeinen

Verwaltungsaufwendungen in Relation zur Summe von Zins- und Provisionsüberschuss, ohne das

Handelsergebnis und sonstige betriebliche Aufwendungen und Erträge zu berücksichtigen.

^[6] Vgl. Gies, Winfried: a.a.O., S. 7

^[7] Vgl. Bacher, Urban: Doppelt hält besser, in: BI 8/2002, S. 16; Goedeckemeier, Karl-Heinz:

Retail-Banking als attraktive Erlösquelle, in: bankmagazin 3/2003, S. 38 f.

^[8] Der allgemeine Verwaltungsaufwand setzt sich aus dem Personalaufwand und den anderen

Verwaltungsaufwendungen zusammen.

^[9] Vgl. Bacher, Urban: a.a.O., S. 16

^[10] Vgl. Strohmayr, Werner: Transaktionsbanken: Vorteile für die Sparkassen, in: bank und markt 8/2002,

S. 17

^[11] Vgl. Cisek, Günter: Arbeitswelt Banken – eine Zukunftsskizze, in: Die Bank 1/2001, S. 47

^[12] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektiven, in: Die Bank 7/2002,

S. 457

^[13] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektiven, a.a.O., S. 457

^[14] Vgl. Olesch, Gunther: Erfolgreiche Mitarbeiter durch Unternehmenskultur, in: PERSONAL 8/2001,

S. 458

^[15] Vgl. Bacher, Urban: a.a.O., S. 15

^[16] Vgl. Engelke, Jan/Lauszus, Dieter: Optimierte Geschäftsstellennetze für Banken, in: Die Bank 4/2002,

S. 265

^[17] Vgl. Hebestreit, Carsten: Standortcheck durch „Filialrating“, in: BI 8/2002, S. 22

^[18] Vgl. Heismann, Günter/Krosta, Andreas/Rössing, Sabine/Wanner, Claudia: Banken kassieren

Zinsvorteil ein, in: FTD vom 14.01.2003, S. 17

^[19] Laut telefonischem Gespräch mit der A-Bank vom 05.02.2003

^[20] Vgl. Mauerer, Anton: Deutsches Drei-Säulen-Modell muss erhalten bleiben, in: bankmagazin 9/2002,

S. 53

^[21] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektiven, a.a.O., S. 456

^[22] Vgl. Henningsen, Eckart/Stappel, Michael: Die Deutschen Genossenschaften 2002,

Wiesbaden 2002, S. 19 f.; NN: Sparkassen und Betriebswirtschaft, in: ZfgK 15/2002, S. 2 f.

^[23] Vgl. Hoefener, Frank/Petersen, Ole: Neue Anbieter verändern die Struktur der Bankenwelt, in:

bankmagazin 4/2002, S. 26

^[24] Vgl. Hoefener, Frank/Petersen, Ole: a.a.O., S. 26

^[25] Vgl. Hoefener, Frank/Petersen, Ole: a.a.O., S. 26 f.

^[26] Vgl. Krämer, Hans-Peter: Kreissparkasse Köln: Wie werden die Margen besser?, in: bank und markt

4/2002, S. 22 f.; Stuhr, Arne/Biondi, Rita: Kredite wie Aspirin verkaufen, in: bankmagazin 1/2000,

S. 16

^[27] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, in: Die Bank 6/2002,

S. 398 f.

^[28] Vgl. NN: Ertragslage bleibt angespannt, in: DieSparkassenZeitung 39/2002, S. 1

^[29] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, a.a.O., S. 399 f.

^[30] Vgl. Ströer, Claudia: Neue Strukturen – neue Anforderungen, in: bankmagazin 4/2000, S. 12

^[31] Vgl. Wilmes, Jörg: Zerreißprobe zwischen Konsolidierung und Innovation, in: bankmagazin 1/2003,

S. 24.; Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektiven, a.a.O., S. 458; Kusterer, Peter:

Die Großen haben die besseren Karten, in: bankmagazin 1/1998, S. 19

^[32] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, a.a.O., S. 398

^[33] Vgl. Hamm, Margaretha: Vorbereitung auf die Zukunft, in: bankmagazin 9/2002, S. 50

^[34] Vgl. Schieritz, Mark/Marschall, Birgit: Deutsches Wachstum fällt auf Null, in: FTD vom 27.02.2003,

S. 1

^[35] Vgl. Internet-Recherche vom 07.01.2003,

http://www.wwz.unibas.ch/bama/publikationen/Kreditrisikomanagement.htm

^[36] Vgl. Heismann, Günter: Angst vor Kreditverknappung geht um, in: FTD vom 22.08.2002, S. 22

^[37] Vgl. NN: Sparkassen und Betriebswirtschaft, a.a.O., S. 3

^[38] Vgl. Wagner, Carsten: Kostenreduzierung um fast jeden Preis, in: bankmagazin 3/2002, S. 24

^[39] Die untersuchten Kriterien orientieren sich an: Hahn, Oswald: Struktur der Bankwirtschaft

Band 1: Banktypologie und Universalbanken, 2. Aufl., Berlin 1989

^[40] Vgl. Internet-Recherche vom 12.01.2003,

www.uni-koeln.de/wiso-fak/bankseminar/veroeff/mub/76/boerner.pdf

^[41] Vgl. Internet-Recherche vom 12.01.2003,

http://www.geocities.com/elenacharalambous2001/Bankengeschichte.html

^[42] Weitere genossenschaftlich organisierte Institute, die unter den Begriff Kreditgenossenschaften fallen,

wie beispielsweise die Spardabanken oder die Ökobank, sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.

^[43] Vgl. Internet-Recherche vom 12.01.2003,

www.uni-koeln.de/wiso-fak/bankseminar/veroeff/mub/76/boerner.pdf

^[44] Vgl. Broschart, Jürgen/Conradt, Axel/Schlarb, Nicole/Wagner, Petra: Fluch oder Segen?,

in: BI 7/2002, S. 12

^[45] Vgl. Internet-Recherche vom 12.01.2003,

www.uni-koeln.de/wiso-fak/bankseminar/veroeff/mub/76/boerner.pdf

^[46] Als Träger der Sparkassen können Gemeinden, Landkreise, Städte oder kommunale Zweckverbände in

Erscheinung treten.

^[47] Vgl. Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre, 7. Aufl., München/Wien/Oldenburg 1997,

S. 124

^[48] Vgl. Becker, Hans Paul/Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2000,

S. 40

^[49] Vgl. Hahn, Oswald: a.a.O., S. 142

^[50] Vgl. Berndt, Holger: Eckpunkte für die Weiterentwicklung der Sparkassen und Landesbanken, in: ZfgK

15/2002, S. 18

^[51] Bis ins Jahr 1973 war Genossenschaftsbanken die Kreditvergabe an Nichtmitglieder verboten. Heute

sind sie nicht mehr auf eine enge Zielgruppe beschränkt.

^[52] Vgl. Stuhr, Arne: Scheidung ausgeschlossen, in: bankmagazin 12/2000, S. 24

^[53] Vgl. Twardzik, Jürgen/Hartmann, Jens: Zum Wohle der Region, in: bankmagazin 8/2002, S. 28

^[54] Vgl. Heppelmann, Stefan/Ick, Matthias: Höchste Zeit zum Handeln, in: bankmagazin 2/2002, S. 14

^[55] Vgl. Heppelmann, Stefan/Ick, Matthias: a.a.O., S. 14

^[56] Vgl. NN: Firmenkredite: Großbanken als „Rosinenpicker“?, in: bank und markt 12/1999, S. 21; Weber,

Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, a.a.O., S. 404

^[57] Vgl. NN: Firmenkredite: a.a.O., S. 24

^[58] Vgl. Becker, Hans Paul/Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 79

^[59] z.B. Emission von Wertpapieren, Abwicklung von Asset-Backes-Securities

^[60] Vgl. Wagenmann, Jürgen: Die Vorteile endlich nutzen, in: bankmagazin 3/2000, S. 20

^[61] Vgl. Wagenmann, Jürgen: a.a.O., S. 21

^[62] Vgl. Grill, Wolfgang/Perczynski, Hans: Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 35. Aufl., Bad Homburg vor

der Höhe 2001, S. 11 f.

^[63] Vgl. Hahn, Oswald: a.a.O., S. 39

^[64] Vgl. Wächter, Klaus: Das Regionalprinzip als Sparkassenstrategie – ein Knebel im Wettbewerb?, in:

bank und markt 1/1998, S. 31 f.

^[65] Vgl. Twardzik, Jürgen/Hartmann, Jens: a.a.O., S. 28

^[66] Vgl. Internet-Recherche vom 16.01.2003, http://www.dsgv.de

^[67] Vgl. Internet-Recherche vom 16.01.2003, http://www.bvr.de

^[68] Vgl. Internet-Recherche vom 16.01.2003, http://www.dsgv.de

^[69] Vgl. Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: II. Perspektiven, a.a.O., S. 459

^[70] z.B. in Form von gegenseitigen Beteiligungen

^[71] Vgl. Bungenstock, Wilfried/Panzenell, Bernhard: Fusionsberatung: Was können die Verbände leisten?,

in: bank und markt 1/1999, S. 24 f.

^[72] In der vorliegenden Arbeit wird dieses Ziel vorausgesetzt.

^[73] Vgl. Internet-Recherche vom 16.01.2003, http://www.bvr.de; Internet-Recherche vom 16.01.2003,

http://www.dsgv.de

^[74] Vgl. Tonnellier, Hans-Joachim: Frankfurter Volksbank: Mit Regionalmarken zu Fusionspartnern, in:

bank und markt 3/2002, S. 19

^[75] Vgl. NN: Utopische Vorstellungen in Marktredwitz, in: SZ vom 19.11.1998, o.S.

^[76] Vgl. NN: Marktredwitzer Bankenpläne erregen bundesweit Aufsehen, in: Frankenpost vom 20.11.1998,

o.S.

^[77] Vgl. Henningsen, Eckart/Stappel, Michael: a.a.O., S. 22

^[78] Vgl. Internet-Recherche vom 16.01.2003, http://www.bvr.de

^[79] Vgl. Hamm, Margaretha: Vorbereitung auf die Zukunft, a.a.O., S. 51

^[80] Vgl. Hoppenstedt, Dietrich: Zustimmung zu Sachfragen ist wichtiger, als von allen geliebt zu werden,

in: ZfgK 10/2001, S. 14 ff.; Hamm, Margaretha: Vorbereitung auf die Zukunft, a.a.O., S. 51

^[81] Vgl. Internet-Recherche vom 03.03.2003,

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,219117,00.html

^[82] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000,

S. 321

^[83] Vgl. Weber, Frank: Synergien nutzen ohne Identitätsverlust, in: bankmagazin 8/1999, S. 20

^[84] Vgl. NN: Auf niedriger Ebene, in: ZfgK 1/2001, S. 6

^[85] Vgl. Strohmayr, Werner: a.a.O., S. 18 f.; Weber, Frank: a.a.O., S. 20; Haasis, Heinrich: Fusionen zur

Gestaltung eines zukunftsfähigen Sparkassensektors – Notwendigkeit und Grenzen, in: ZfgK 1/2002,

S. 29

^[86] Vgl. Wöhe, Günter: a.a.O., S. 323 ff.

^[87] Vgl. NN: Modell der praktischen Vernunft, in: bank und markt 1/2001, S. 8; Laut telefonischem

Gespräch mit Herrn Dieckmann, Taunussparkasse vom 28.01.2003

^[88] Vgl. Weber, Frank: a.a.O., S. 21

^[89] Vgl. Nackmayr, Jens/Köckhuber, Manfred: Einsparungen in Bargeldprozessen, in: bankmagazin

11/2002, S. 49; Weber, Frank: a.a.O., S. 21; Reinicke, Thorsten: Auslagerung richtig vereinbaren, in:

BI 1/2003, S. 18 ff.

^[90] Vgl. KWG vom 10.07.1961, zuletzt geändert am 22.08.2002

^[91] Vgl. Bentele, Karlheinz: Kooperationen im Back-Office – eine Alternative zur Fusion?, in: bank und

markt 1/1999, S. 19

^[92] Vgl. Wagner, Carsten: Kostenreduzierung um fast jeden Preis, a.a.O., S. 23; Weber, Frank: a.a.O., S. 21;

Bentele, Karlheinz: a.a.O., S. 20; Mauerer, Anton: Naspa und Fraspa: Kooperation bei der

Abwicklung, in: bank und markt 10/2001, S. 26

^[93] Vgl. Nackmayr, Jens/Köckhuber, Manfred: a.a.O., S. 48

^[94] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Dieckmann, Taunussparkasse vom 28.01.2003

^[95] Laut telefonischem Gespräch mit der B-Bank vom 28.01.2003

^[96] Laut telefonischem Gespräch mit der B-Bank vom 28.01.2003

^[97] Vgl. NN: Kreditinstitute kooperieren, in: bankmagazin 3/2001, S. 4

^[98] Vgl. NN: Kreditinstitute kooperieren, a.a.O., S. 4

^[99] Vgl. Wagner, Carsten: Modernisierung in der Region, in: bankmagazin 7/2001, S. 49

^[100] Vgl. Wagner, Carsten: Modernisierung, a.a.O., S. 49

^[101] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Pinkinelli, Raiffeisenbank Südhardt eG vom 29.01.2003

^[102] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Lichterfeld, Frankfurter Volksbank eG vom 29.01.2003

^[103] Vgl. NN: Zwei Banken, eine Zweigstelle, in: bank und markt 9/1999, S. 6; Laut telefonischem Gespräch

mit Herrn Pinkinelli, Raiffeisenbank Südhardt eG vom 29.01.2003

^[104] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Pinkinelli, Raiffeisenbank Südhardt eG vom 29.01.2003

^[105] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Dieckmann, Taunussparkasse vom 28.01.2003

^[106] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Lichterfeld, Frankfurter Volksbank eG vom 29.01.2003

^[107] Vgl. NN: Zwei Banken, a.a.O., S. 6

^[108] Vgl. Twardzik, Jürgen/Hartmann, Jens: a.a.O., S. 28 f.

^[109] Vgl. Twardzik, Jürgen/Hartmann, Jens: a.a.O., S. 29

^[110] Vgl. Twardzik, Jürgen/Hartmann, Jens: a.a.O., S. 29

^[111] Laut telefonischem Gespräch mit Herrn Pinkinelli, Raiffeisenbank Südhardt eG vom 29.01.2003

^[112] Vgl. Internet-Recherche vom 28.01.2003,

http://www.wiwi.uni-muenster.de/~06/Forschung/ Publikationen/Unterseiten/AP23.pdf

^[113] Vgl. Siems, Silke: Bankgeschäfte beim Brötchen holen, in: bankmagazin 6/2002, S. 54

^[114] Vgl. Holtmann, Bernhard: Alter Hut, in: BI 1/2003, S. 26

^[115] Vgl. Frohmüller, Klaus-Peter/Moser, Fritz: Die Bankfabrik setzt Standards, in: bankmagazin 6/2000,

S. 20

^[116] Vgl. Wackermann, Matthias: „Outsourcing muss in die Strategie passen“, in: BI 1/2003, S. 24

^[117] Vgl. Mauerer, Anton: Naspa und Fraspa, a.a.O., S. 27

^[118] Vgl. Frohmüller, Klaus-Peter/Moser, Fritz: a.a.O., S. 21