Total Quality Management - Eine grobe theoretische Übersicht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Anfänge und Entwicklung des Total Quality Managements
2.1 Die Anfänge
2.2 Weiterentwicklung
2.3 Entwicklung In Europa
2.3.1 In der Schweiz, Esprix Award

3 Grundlagen von TQM
3.1 Was ist TQM?
3.2 Wer kann mit TQM arbeiten?

4 Warum Total Quality Management heute wichtig ist

5 Vergleich Quality Management und Total Quality Management
5.1 Was ist Qualität?
5.2 klassische Qualitätssicherungs - Unterschiede ZU TQM
5.3 Qualität geht allen etwas an!

6 Die Bausteine des TQMs
6.1 Führen mit Zielen
6.2 Kundenorientierung des gesamten Unternehmens
6.3 Interne und externe Kunden - Lieferantenbeziehungen
6.4 Null-Fehlerprogramme
6.5 Arbeiten in Prozesse
6.6 Kontinuierliche Verbesserungen mit Messgrössen
6.7 Einbeziehung aller Mitarbeiter
6.8 Kontinuierliche Schulung und Weiterbildung
6.9 Regelmässige Management Audits

7 Das europäische TQM-Modell als Bezugsrahmen
7.1 Ergebnisse durch Einbindung aller Mitarbeiter
7.2 Bewertung nach Neun Kriterien

8 Grenzen und Schwierigkeiten bei der Einführung von TQM
8.1 Grenzen
8.2 Schwierigkeiten

9 Die Führungskraft als Erfolgsfaktor für TQM

10 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 EINLEITUNG

Die Globalisierung der Märkte und ein verschärfter Wettbewerbsdruck machen es den Unternehmen schwierig, sich auf dem Markt zu positionieren.

Die hohe Konkurrenz macht es notwendig, sich differenziert zu positionieren. TQM als integratives Managementkonzept hilft den Unternehmen, eine klare Unternehmensstrategie zu verfolgen. Diese Philosophie eröffnet den Unternehmen eine ganzheitliche Sicht und berücksichtigt eine Vielzahl von Faktoren. Korrekt angewendet, bringt TQM einen nachhaltigen Mehrwert für die Firmen, die zum Wettbewerbvorteil führen soll.

Das Ziel dieser Arbeit ist eine grobe theoretische Übersicht über TQM zu gewährleisten. Fragen wie „was ist TQM?“, „was bringt TQM“, „was ist der Nutzen von TQM“, „wo sind die Grenzen von TQM?“ sollen kurz erläutert werden.

2 ANFÄNGE UND ENTWICKLUNG DES TOTAL QUALITY MANAGEMENTS

2.1 DIE ANFÄNGE

Als Pionier forschte der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte man seiner Arbeit keine grosse Beachtung. Im kriegszerstörten Japan hingegen stiess das Total Quality Management auf grosses Echo und wurde schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie.

Bereits 1951 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet.

2.2 WEITERENTWICKLUNG

Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hoch stehenden und doch preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt. Der Erfolg war so goss, dass selbst die „stolzen“ US-Unternehmen einen Blick nach Japan warfen. Sie stiessen dabei u.a. auf die Demingsche Qualitätsphilosophie. In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schließlich auch bei namhaften amerikanischen Unternehmen zur Anwendung.

US-Unternehmen setzen vor allem auf das Modell des 1987 verstorbenen amerikanischen Handelsministers Malcolm Baldrige. Es basiert auf einem Qualitätsmodell, das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird.

Der US-Kongress rief 1987 den Malcolm Baldrige National Quality Award ins Leben. Der Preis wird bis heute jährlich verliehen und hat unter den weltweit existierenden Qualitätsauszeichnungen einen sehr hohen Stellenwert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Entwicklung eines neuen Kraftfahrzeugmodells (Töpfer & Mehdorn, 1995, S.50)

2.3 ENTWICKLUNG IN EUROPA

Europa entwickelte sein eigenes Total Quality Management Modell und gründete 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM). 14 grosse Unternehmen (darunter Nestlé, Bosch, Philips, Ciba-Geigy und Sulzer) nahmen an der Gründung teil.

Das so genannte EFQM-Modell für Business Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinuierlich angepasst.

1992 wurde zum ersten Mal ein Preis für Qualitätsmanagement auf europäischer Ebene verliehen.

2.3.1 In der Schweiz, Esprix Award

In der Schweiz findet jährlich der Esprix Award statt. Organisationen mit juristischem Firmensitz in der Schweiz und in Liechtenstein können am jährlichen Wettbewerb teilnehmen. Bei großen Konzernen können aber auch einzelne Sparten, Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence-Modell individuell anwenden. Der Wettbewerb ist in 2 Kategorien unterteilt:

- KMU (kleine und mittlere Unternehmen) : Organisation bis 250 Mitarbeiterinnen
- Grossfirmen : Organisation ab 250 Mitarbeiterinnen.

3 GRUNDLAGEN VON TQM

3.1 WAS IST TQM?

Total Quality Management (TQM) heisst Totales (oder umfassendes) Qualitätsmanagement. Es ist eine Unternehmensstrategie, die die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen stellt. TQM ist sowohl Unternehmensphilosophie als auch Führungskonzept, das sich zum Ziel setzt, das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern.

3.2 WER KANN MIT TQM ARBEITEN?

Das Modell kann grundsätzlich von allen Unternehmen angewendet werden. Es ist branchen- und größenunabhängig.

In einer im Jahre 2006 vom IBR Institut für Betriebs- und Regionalökonomie der HSW Luzern durchgeführten Studie wurde jedoch festgestellt, dass in der Schweiz mit rund 45 Prozent TQM deutlich seltener in kleinen Organisationen (bis 20 Mitarbeiterinnen) eingesetzt wird als in grossen Unternehmen (mit mehr als 100 MitarbeiterInnen), welche TQM in drei von vier Fällen anwenden. (http://www.esprix.ch/pdf/pdf2007/IBR_TQM.pdf )

4 WARUM TOTAL QUALITY MANAGEMENT HEUTE WICHTIG IST

Unternehmen sind in fast allen Branchen einem sehr stark wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Diese Situation macht es für jedes Unternehmen nötig, seine Marktleistung nach Zeit, Kosten und Qualität zu positionieren. Produkte beziehungsweise Dienstleistungen müssen schneller, günstiger und auch in einer besseren Qualität auf den Markt gebracht werden. Reaktionszeiten für die steigenden Anforderungen des Kunden werden immer kürzer.

Der Zeit- und Qualitätswettbewerb im Markt bewirkt einen Zeit- und Ergebnisdruck im Unternehmen. Innovation und das Bedürfnis, sich auf dem Markt differenziert zu positionieren, werden immer wichtiger. Ein ganzheitliches, integratives Managementkonzept ist somit unumgänglich, um sich die Marktanteile zu sichern und sich vor hohem Kostendruck zu schützen. TQM kann in diesem Bereich für Unterstützung helfen.

5 VERGLEICH QUALITY MANAGEMENT UND TOTAL QUALITY MANAGEMENT

5.1 WAS IST QUALITÄT?

Ein modernes Qualitätsverständnis geht über die Produktion von guten Produkten oder Dienstleistungen hinaus. Qualität ist dann erreicht, wenn die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden gedeckt sind. Qualität beinhaltet sämtliche Massnahmen, die innerhalb der Unternehmen getroffen werden, um diese Erwartungen zu erfüllen. Davon betroffen ist die ganze Belegschaft eines Unternehmens.

Die Bedürfnisse der Kunden sind der Massstab für Qualität – nicht die Interessen des Marketings oder der Produktion.

5.2 KLASSISCHE QUALITÄTSSICHERUNGS - UNTERSCHIEDE ZU TQM

Die untenstehende Gegenüberstellung zeigt sehr deutlich, wie tiefgreifend Total Quality Management die Unternehmensphilosophie und die Art der Qualitätssicherung verändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Ziel es eine „Null Fehler“ Strategie zu erreichen, in der die totale Kundenzufriedenheit gewährleistet ist. Während der frühere klassische Ansatz der Qualitätssicherung sich vor allem mit der Qualität in der Produktion befasst, involviert das Total Quality Management das ganze Unternehmen.

5.3 QUALITÄT GEHT ALLEN ETWAS AN!

In einem grossen Bereich des Hauses Philips in Deutschland wurden die Ursachen für Kundenreklamationen untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die nicht zur Fabrik gehörenden Bereiche wie Vertrieb, Rechnungswesen, Disposition, Distribution, Kreditabteilung, Lagerwesen usf. zu 70% für die Kundenreklamationen verantwortlich seien (Frehr, 1994, S.6).

Die isolierte Verbesserung der Qualität in der Produktionsabteilung würde also nicht zum erzielten Erfolg führen. Deswegen ist es aus Sicht des TQM wichtig, alle Tätigkeiten eines Unternehmens in die Verbesserung der Qualität einzubeziehen und somit die Kundenzufriedenzeit zu erreichen. Alle Bereiche eines Unternehmens, vom Verwaltungsrat bis hin zum Buchhalter, vom Telefonist bis zum Projektleiter, LKW Fahrer, Verkäufer usw. müssen involviert sein.

6 DIE BAUSTEINE DES TQMS

Es können vielfältige Instrumente, die zur Erreichung des Total Quality Managements führen, verwendet werden. Um TQM zu praktizieren, müssen nicht immer konkrete Modelle verwendet werden. Es können auch Denkansätze, Unternehmensphilosophien oder Strategien verwendet werden. Der Einsatz eines klaren Modells ist jedoch sehr hilfreich und effizienter, da das Unternehmen nicht „etwas Neues erfinden muss“, sondern sich auf Erfahrungswerte, Modelle und Strukturen abstützen kann. Im Kapital 7 wird ein mögliches Modell, das europäische EFQM Modell, genauer beschrieben.

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