Interdisziplinäre Teamprämie. Ein Instrument zur Verbesserung des Case Managements im Krankenhaus?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3. Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Case Management im Krankenhaus
2.2. Zusammenarbeit in interdisziplinären Arbeitsteams
2.3. Beziehung zwischen Teamleistung, Motivation und Entlohnung
2.4. Prämien für interdisziplinäre Teams
2.5. Zusammenfassung

3. Vorgehen und Methodik
3.1. Suchstrategie und Auswahlkriterien
3.2. Prozess der Literaturauswahl und Datenerhebung
3.3. Analyse und Synthese der Ergebnisse
3.4. Beurteilung der Literaturqualität

4. Ergebnisse des systematischen Reviews
4.1. Ergebnisse zur ersten Forschungsfrage
4.2. Ergebnisse zur zweiten Forschungsfrage
4.3. Zusammenfassung der Ergebnisse

5. Beantwortung der Fragestellung und Diskussion
5.1. Interdisziplinäre Teamprämie als ein Instrument zur Verbesserung des Case Managements im Krankenhaus
5.2. Stärken und Limitationen
5.3. Schlussfolgerungen

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Übersicht der Dokumente zur ersten Forschungsfrage

Anhang 2: Übersicht der Dokumente zur zweiten Forschungsfrage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Collective-Effort-Modell (Karau/Williams 1993, S. 685)

Abbildung 2: Heuristisches Modell zur Gruppeneffektivität (Cohen/Bailey 1997,S. 244)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zehn Schritte der Literaturrecherche (Nordhausen/Hirt 2020, S. 10) .. 25 Tabelle 2: Identifizierte potentielle Fachdatenbanken und Suchmaschinen (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Identifizierte synonyme Suchbegriffe für Forschungsfrage 1 (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Identifizierte synonyme Suchbegriffe für Forschungsfrage 2 (eigene Darstellung)

Tabelle 5: Anzahl der identifizierten Dokumente aus dem ersten Suchlauf (eigene Darstellung)

Tabelle 6: Anzahl der identifizierten Dokumente nach dem ersten Auswahlprozess (eigene Darstellung)

Tabelle 7: Anzahl der identifizierten Dokumente nach dem zweiten Auswahlprozess (eigene Darstellung)

Tabelle 8: Zusammenfassung der Ergebnisse zur ersten Forschungsfrage (eigene Darstellung)

Tabelle 9: Zusammenfassung der Ergebnisse zur zweiten Forschungsfrage (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Einführung: Ein professionelles Case Management im Krankenhaus hat vielfältige Einflussmöglichkeiten auf die Kontinuität und Integration der Patientenversorgung und somit auf das Continuum of Care. Dafür sind interdisziplinäre Arbeitsteams im Case Management förderlich. Um die Teamleistung zu erhöhen und damit die Ar­beit des Case Managements zu verbessern, können Teamprämien eingesetzt wer­den.

Ziel: Durch ein systematisches Review internationaler Literatur zu zwei For­schungsfragen wird aufgezeigt, wie eine interdisziplinäre Teamprämie im Case Ma­nagement gestaltet sein kann, damit sie ein Instrument zur Verbesserung der Pati­entenversorgung im Krankenhaus ist. Dabei beschäftigt sich die erste Forschungs­frage mit den Einflussmöglichkeiten eines interdisziplinär geführten Case Manage­ments auf die Patientenversorgung im Krankenhaus. Mit der zweiten Forschungs­frage soll beantwortet werden, welche Elemente eine Teamprämie für ein interdis­ziplinäres Team im Case Management enthalten soll, um zielführend zu wirken.

Methodik: Die Erstellung des systematischen Literaturreviews wurde entlang eines festlegten 10-Schritte-Programms vollzogen. Dabei ist das eingesetzte Recherche­prinzip sensitiv. Die Festlegung der Suchkomponenten entsteht nach dem E­CLIPSE-Schema. Die Suchbegriffe orientieren sich an den Inhalten der beiden For­schungsfragen. Acht Fachdatenbanken und Suchmaschinen dienen als Datenliefe­rant. Sowohl deutsch- als auch englischsprachige Literatur wird einbezogen. Alle identifizierten Literaturquellen werden einer systematischen Literaturanalyse und -synthese unterzogen, um die Zielsetzung dieser Masterarbeit zu erreichen.

Ergebnisse: Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage konnten insgesamt 20 Dokumente aus den Bereich der Gesundheitswissenschaften herangezogen werden. Insgesamt sind 24 Einflussmöglichkeiten herausgearbeitet worden, die in die fol­genden drei Kategorien geclustert werden: Unternehmensperspektive, Patienten­perspektive und gesellschaftspolitische Perspektive. Für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage standen nach dem systematischen Review zwölf Doku­mente aus den Bereichen der Gesundheits- und Wirtschaftswissenschaften zur Ver­fügung. Insgesamt wurden aus diesen zur Verfügung stehenden Dokumenten 19 Elemente für eine Teamprämie herausgearbeitet. Diese werden in die folgenden drei Kategorien geclustert: Eigenschaften einer Teamprämie, inhaltliche Ausgestal­tung einer Teamprämie sowie die Rahmenbedingungen im Arbeitsumfeld.

Schlussfolgerungen: Aus der Zusammenführung der Ergebnisse in Verbindung mit den theoretischen Grundlagen sind die Schlussfolgerungen entwickelt worden. Da­nach sollte eine Teamprämie für interdisziplinäre Teams des Case Managements im Krankenhaus die im Folgenden genannten fünf Themenbereiche abdecken, um zielführend wirken zu können: den Prozess der Leistungs- und Zielfestlegung einer Teamprämie, den Einfluss der individuellen Motivation auf die Leistung, die ge­genseitige Abhängigkeit im Team, die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Team sowie die Einflüsse durch die Teamführung. Abschließend lässt sich kon­statieren, dass Forschung hinsichtlich Teamprämien im klinischen Case Manage­ment erforderlich sind, um Erfolge eines Einsatzes von Teamprämien empirisch nachweisen zu können.

1. Einleitung

Dieses Kapitel startet mit der Einführung in die Thematik. Anschließend werden die Zielsetzung und die Forschungsfragen aufgeführt sowie der Aufbau der Arbeit und die methodische Vorgehensweise erläutert.

1.1. Einführung in die Thematik

In der deutschen Gesellschaft findet ein Wandel der Werte statt, der sich auch auf die Erwartungshaltung von Krankenhauspatienten auswirkt (Hodek/Greiner 2021). Krankenhauspatienten sehen sich zunehmend in der Rolle eines Kunden und erwar­ten neben einer schnellen und schmerzfreien Behandlung auf Basis modernster Me­dizin und Medizintechnik auch eine exzellente patientenorientierte, also individu­elle Versorgungs- und Serviceleistung durch das Krankenhaus (Hodek/Greiner 2021). Diese Erwartungshaltung wird häufig nicht erfüllt und Defizite in der Pati­entenversorgung sind vorhanden. Eine Verbesserung kann durch „gute Abläufe und hohe Qualität“ erreicht werden (Borchers 2020, S. 4), aber auch durch eine Orga­nisation von flachen Hierarchien mit mehr Selbststeuerung und dezentralen Ent­scheidungsbefugnissen (Borchers 2020). Obwohl häufig ein mehrdimensionaler und interdisziplinärer Behandlungsprozess bei Patienten notwendig ist (Ewers 2020), verhindern strenge Hierarchien, mangelnde Bereitschaft zur Zusammenar- beit, insbesondere berufsgruppenübergreifend, und ein arbeitsteiliger Versorgungs­prozess eine aufeinander abgestimmte Behandlungsstrategie (Ewers 2020). Durch ein professionelles Case Management im Krankenhaus können die Prinzipien des „continuum of care“ gefördert werden (Ewers 2020). Dies bedarf erfolgreich arbei­tender Arbeitsteams mit Multiperspektivität (Ewers 2020; Schmitz et al. 2020). Da in Krankenhäusern diese notwendige Multiperspektivität in der Organisationsstruk­tur häufig nicht besteht, sind Maßnahmen der Organisationsentwicklung notwen­dig. Die Teamzusammensetzung und deren Entlohnung ist dabei ein Baustein zur Steuerung der Zielerreichung (Belbin 2010a; Belbin 2010b). Neben der Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit im Case Management kann die Zahlung von interdisziplinären Teamprämien bei Leistungserfolg und bei Erreichen der Ziele ein Instrument zur Unterstützung dieses Prozesses der Zusammenarbeit sein (Bloor/Maynard 1998; Van Herck et al. 2010; Nancarrow et al. 2013), das auch in Krankenhäusern zur Verbesserung der Patientenversorgung sinnvoll eingesetzt werden kann. Jedoch sind Teamprämien nur dann zielführend wirksam, wenn sie bestimmte Voraussetzungen, Bedingungen und Inhalte enthalten, die im Zusam­menhang mit den Rahmenbedingungen und Zielen des Krankenhauses stehen. Zu­sätzlich müssen individuelle Gestaltungsaspekte sowie gruppendynamische Pro­zesse Berücksichtigung finden.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen

Ziel dieser Masterarbeit ist es, durch ein systematisches Review von nationaler und internationaler Literatur aufzuzeigen, wie eine interdisziplinäre Teamprämie im Case Management gestaltet sein kann, damit sie ein Instrument zur Verbesserung der Patientenversorgung im Krankenhaus ist.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Zielsetzung aufgrund der Komplexität in zwei Teilaspekte aufgegliedert. Die Komplexität ergibt sich aus den unterschiedlichen Voraussetzungen, Bedingungen und Inhalten sowie den Rahmenbedingungen und Zielsetzungen des Krankenhauses bei der Gestaltung einer Teamprämie, die für in­terdisziplinäre Teammitglieder des Case Managements gelten soll. Zum einen wird der Teilaspekt des Case Managements abgedeckt, indem nach den Effekten und Wirkungen einer interdisziplinären Arbeitsweise gefragt wird. Dabei können sich die Einflüsse sowohl auf die Patientenversorgung als auch auf das Krankenhaus- management oder weiterer Bereiche beziehen. Zum anderen wird dem Aspekt nach­gegangen, wie eine Teamprämie grundsätzlich gestaltet sein soll, um die definierten Ziele einer interdisziplinären Zusammenarbeit zu erreichen. Aus beiden Aspekten ergeben sich zwei Forschungsfragen, die im Folgenden aufgeführt sind.

Um das Gesamtziel der Masterarbeit zu erreichen, müssen die beiden folgenden Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welche Einflussmöglichkeiten haben interdisziplinäre Arbeitsteams im Kran­kenhaus auf die Verbesserung des Case Managements?
- Welche Elemente muss eine Teamprämie eines interdisziplinären Arbeitsteams beinhalten, damit sie zielführend wirkt?

Die Ergebnisse aus den beiden Forschungsfragen werden nach dem systematischen Literaturreview bezogen auf die Zielsetzung zusammengeführt, kombiniert und mit den theoretischen Grundlagen verbunden, um daraus die Zielsetzung dieser Mas­terarbeit zu erfüllen. Die Schlussfolgerungen sind aus diesen Ergebnissen abgelei­tet.

1.3. Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Diese Masterarbeit befasst sich mit der Zielsetzung aufzuzeigen, wie eine interdis­ziplinäre Teamprämie im Case Management gestaltet sein kann, damit sie ein In­strument zur Verbesserung der Patientenversorgung im Krankenhaus ist. Dazu wird der Leser in der Einleitung in die Thematik eingeführt, die Zielsetzung und die sich daraus ableitenden Forschungsfragen werden aufgezeigt und das methodische Vor­gehen wird beschrieben. Anschließend werden die begrifflichen Grundlagen einge­hend thematisiert. Dabei wird auf Begriffe wie Case Management im Krankenhaus, Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, Zusammenhang zwischen Teamleis­tung, Motivation und Vergütung sowie Prämien für interdisziplinäre Teams einge­gangen, sodass der Leser einen Überblick über die gesamte Thematik erhält. Im sich anschließenden Kapitel werden die Vorgehensweise und die Methodik aus­führlich dargestellt. Im vierten Kapitel dieser Masterarbeit werden die Ergebnisse des Literaturreviews aufgezeigt, analysiert und zusammengefasst. Das Kapitel 5 beantwortet die Fragestellung dieser Masterarbeit und beinhaltet die Schlussfolge­rungen aus den Ergebnissen aus der Grundlagenarbeit und Literaturreview . Die Masterarbeit endet mit einem Ausblick.

Die Methodik erfolgt entlang eines festgelegten 10-Schritte-Programms für die Er­stellung des systematischen Literaturreviews. Dabei ist das eingesetzte Recherche­prinzip sensitiv. Die Festlegung der Suchkomponenten entsteht nach dem E­CLIPSE-Schema. Die Suchbegriffe orientieren sich an den Inhalten der beiden For­schungsfragen. Aus 18 identifizierten Fachdatenbanken und Suchmaschinen wur­den acht ausgewählt, die als Datenlieferant dienen. Sowohl deutsch- als auch eng­lischsprachige Literatur wird einbezogen. Entsprechend findet die Suchbegriff- und Schlagwortdefinition zweisprachig für beide Forschungsfragen statt. Eine Zeitbe­grenzung bei der Auswahl der Literatur erfolgt nicht. Die Entwicklung der Suchst­rings erfolgt mit den Operatoren AND und OR, sofern dies in den einzelnen Fach­datenbanken und Suchmaschinen möglich ist. Alle identifizierten Literaturquellen werden aufgelistet und hinsichtlich der beiden Forschungsfragen analysiert, indem im ersten Auswahlprozess die Quellen bewertet und die Zusammenfassungen in­haltlich bewertet werden. Doppelungen werden eliminiert. Im zweiten Auswahl­prozess werden alle Volltexte gelesen und Ergebnisse zu den beiden Forschungs­fragen erarbeitet. Alle Ergebnisse werden detailliert aufgeführt. Anschließend er­folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Hieraus leiten sich die Antworten hin­sichtlich der Zielsetzung dieser Masterarbeit ab.

Die gesamte Masterarbeit ist geschlechtsneutral bzw. geschlechtergerecht aufge­stellt. Zum Zwecke der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit von Personen (z. B. Arbeitnehmer, Mitarbeiter, Teilnehmer, Mitglieder, Teamleiter, Krankenpfleger, Arzt, Arbeitgeber) lediglich in maskuliner Form gesprochen. Alle Bezeichnungen beziehen sich jedoch gleichermaßen auf das weibliche und diverse Geschlecht.

2. Begriffliche Grundlagen

In diesem zweiten Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen, auf der diese Mas­terarbeit basiert, ausführlich dargestellt. Dabei wird zunächst das Case Management im Krankenhaus mit seiner Entwicklung und den Zielen dargestellt. Anschließend wird auf die Grundlagen und Anforderungen der Zusammenarbeit in interdiszipli­nären Arbeitsteams im allgemeinen und im Krankenhaus eingegangen, um dann auf die Verbindung von der Teamleistung über die Motivation zur Teamentlohnung hinzuführen und diese detailliert auszuführen. Im vierten Unterkapitel wird auf Prä­mien für interdisziplinäre Teams unabhängig von Krankenhauswesen eingegangen.

Zum Abschluss dieses Kapitels wird dem Leser eine Zusammenfassung der begriff­lichen Grundlagen und Zusammenhänge gegeben.

2.1. Case Management im Krankenhaus

Professionelles Case Management in Krankenhäusern hat seine Wurzeln in den USA und in Großbritannien. In den 1980er Jahren war Karen Zander eine der Pio­nierinnen des Case Managements. Sie arbeitete im New England Medical Center in Boston/USA. Das zugrunde liegende Modell im New England Medical Center be­zeichnet sich als Primary Nurse Case Management Model mit dem Ziel einer ver­besserten Kosten- und Qualitätssteuerung und einer Reduzierung der Verweildauer der Patienten in den Krankenhäusern (Zander 2002). Case Management wurde mo­nodisziplinär ausgeführt, indem ein von Pflegekräften ausgehender Ansatz verfolgt wurde. Im Mittelpunkt steht das Continuum of Care mit der Zielvorstellung einer kontinuierlichen und integrierten Gesundheits- und Sozialversorgung der Patienten (WHO 1978; Zander 2002; Ewers 2005b). Im weiteren Entwicklungsverlauf wur­den Sozialarbeiter in das Case Management mit einbezogen (Ewers/Schaeffer 2005, S.12). In Deutschland begann das Case Management mit dem Unterstützungsma­nagement der Sozialarbeit (Ewers/Schaeffer 2005). Da Case Management keiner einheitlichen Definition unterliegt, wird für diese Arbeit die Definition von Ewers und Schaeffer (2005, S. 8) genutzt: „Case Management ist eine auf den Einzelfall ausgerichtete diskrete, d. h. von unterschiedlichen Personen und in diversen Set­tings anwendbare Methode zur Realisierung von Patientenorientierung und Patien­tenpartizipation sowie Ergebnisorientierung in komplexen und hochgradig arbeits­teiligen Sozial- und Gesundheitssystemen.“ Diese Definition zeigt auf, dass sich Case Management nicht mehr ausschließlich auf den Krankenhaussektor bezieht, sondern sich von monodisziplinär zu interdisziplinär entwickelt hat. Es versteht sich als ein integratives Modell, in dem mehrere Berufe, wie z. B. Ärzte, Pflegekräfte und Sozialarbeiter, zusammenarbeiten (Daniels 2011). Neben des Ansinnens das Continuum of Care zu erreichen, stehen auch zwei weitere Ziele im Mittelpunkt des Case Managements, die mit den beiden Begriffen overtime und cross-services ver­bunden werden: Zum einen soll der Patient über den gesamten Krankheits- und Be­treuungsverlauf (overtime) sowie zum anderen über die Grenzen einzelner Versor- gungseinrichtungen und Sektionen hinweg (cross-services) unterstützt und beglei­tet werden (Rubin 1987, S. 213; Ewers 2005b, S. 55). Es wird eine ganzheitliche Perspektive auf den Patienten gelegt.

In vielen Krankenhäusern entspricht die Patientensituation allerdings nicht diesen Inhalten. Das Continuum of Care wird nicht vollständig realisiert, sondern Diskon­tinuität und Desintegration prägen das Bild in Krankenhäusern (Ewers/Schaeffer 2005, S. 8). Mangelhafte Patienten- und Ergebnisorientierung führen insbesondere bei chronisch kranken und multimorbiden Patienten zu dieser verbesserungswürdi­gen Situation. Ein Grund ist die ausgeprägte Organisation in Sektionen, die einen Übergang von einer Sektion zur nächsten verkompliziert (Ewers/Schaeffer 2005, S. 8f.). Ein professionelles Case Management ist eine zentrale Lösung, die diesen Missstand in Krankenhäusern beheben kann (Ewers 2005a, S. 30). Die hochgradig arbeitsteilige und multiprofessionelle Organisation eines Krankenhauses kann im Case Management abgebildet werden, indem alle beteiligten Gesundheitsberufe in die Prozesse eingebunden werden und somit interdisziplinär gearbeitet wird. Dis­kontinuität und Desintegration können damit überwunden werden (Ewers/Schaef- fer 2005, S. 85). Darüber hinaus sind Krankenhausorganisationen aber häufig ver­änderungsresistent. Die Implementierung eines Case Managements bedeutet auch gravierende Eingriffe in das gewachsene System mit unterschiedlichen Berufsgrup­pen und Interessen sowie ungleicher Verteilung von Macht und Einfluss (Schwai- berger 2005, S. 64).

2.2. Zusammenarbeit in interdisziplinären Arbeitsteams

Case Management bedeutet Arbeiten in interdisziplinären Arbeitsteams (Daniels 2011). Um in einem Team zu arbeiten, müssen die Voraussetzungen für Teamarbeit vorhanden sein. Diese entstehen und entwickeln sich durch Interaktionen, wenn zwei oder mehrere Individuen eine zwischenmenschliche Beziehung eingehen (Thibaut/Kelley 1959). Die Individuen kennen sich gegenseitig und interagieren miteinander. Kommunikation zwischen Individuen entsteht. Das Ausmaß der Inter­aktion wird durch Faktoren bestimmt, die Kosten reduzieren oder Belohnungen ge­nerieren. Die Individuen der Gruppe streben danach, ihre persönlichen Ziele zu er­reichen oder ihre Ergebnisse durch diese Interaktion zu maximieren (Thibaut/Kel- ley 1959). Teamarbeit ist dann vorteilhaft, wenn einzelne Aktivitäten nicht mehr allein durch ein Individuum ausführbar sind, sondern durch die Zusammenarbeit und Ergänzung mehrerer Teammitglieder zu einem Ergebnis geführt werden (Stock-Homburg 2013). Dabei ist sowohl die Zusammensetzung des Teams als auch die Gruppendynamik von Bedeutung (Belbin 2010a; Belbin 2010b; Levi 2011). Ein vielfältiges Aufgabenspektrum in der Teamarbeit hat positive Auswir­kungen auf die Teamleistung (Horwitz/Horwitz 2007).

Nach der Theorie der Gruppeninteraktion können Teamleistungen durch die Team­führung verbessert werden (Stock-Homburg 2010). Nach Jewell und Reitz (1981) bildet Kommunikation die Grundlage für Teamorientierung, Zielsetzung, Vertei­lung von Informationen und Belohnungen sowie der Aufrechterhaltung persönli­cher Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. In Krankenhäusern besteht Be­darf an interdisziplinärer oder interprofessioneller Zusammenarbeit, um eine best­mögliche Qualität in der Patientenversorgung zu gewährleisten (WHO 2010; Rosen et al. 2018; Schmitz et al. 2020). Es besteht die Anforderung, diese Art der Team­arbeit bereits in der Ausbildung zu verankern (Bode et al. 2021). Neben des Bedar­fes an erfolgreich arbeitenden Arbeitsteams mit Multiperspektivität im Case Ma­nagement (Ewers 2020) sind beispielsweise auch die Visite und die Notaufnahme Versorgungsprozesse im Krankenhaus, in denen interdisziplinär gearbeitet wird (Mayer/Debatin 2011; Forster 2017). Arbeitet die Gruppe in einer Organisation in Teamarbeit, kann eine höhere Produktivität oder Gruppeneffektivität die Folge sein. Dazu ist es notwendig, dass die Gruppenmitglieder die Organisation als unterstüt­zendes Setting zur Erreichung ihrer Gruppenziele wahrnehmen. Ist dies nicht der Fall, kann die Produktivität eingeschränkt werden (Thibaut/Kelley 1959). Für die Teamzusammensetzung ist es daher wichtig, möglichst viel über die Ziele der Gruppenmitglieder und ihr gemeinsames Teamziel zu wissen. Somit kann eine hö­here Produktivität realisiert werden. Interdisziplinarität in der Wissenschaft ist de­finiert als „eine Form wissenschaftlicher Kooperation in Bezug auf gemeinsam zu erarbeitende Inhalte und Methoden, welche darauf ausgerichtet ist, durch Zusam­menwirken geeigneter Wissenschaftler/-innen unterschiedlicher fachlicher Her­kunft das jeweils angemessenste Problemlösungspotential für gemeinsam be­stimmte Zielsetzungen bereitzustellen." (Balsiger 1991, zitiert nach Balsiger et al. 1996, S. 15).

Das Universitätsklinikum Köln definiert Case Management als „einen Prozess der interdisziplinären Zusammenarbeit in der Patientenversorgung über alle Abteilun­gen des Krankenhauses“ (Roland 2008, S. 52). Die Arbeit erfolgt nicht mehr aus Sicht der Leistungsperspektive, sondern aus Patientenperspektive, sodass die Leis­tungen dem Patienten folgen und nicht umgekehrt (Pape 2008b, S. 80). Um dies zu realisieren, ist eine interdisziplinäre Organisationsplanung notwendig. Werden die Behandlungsabläufe interdisziplinär organisiert und am jeweiligen Patienten aus­gerichtet, kann eine schnellere und effizientere Therapie durchgeführt werden. Pra­xisbezogene positive Ergebnisse zeigen sich im zentralen Wundmanagement des Universitätsklinikums Köln, das interdisziplinär organisiert wird (Pape 2008a, S. 38), sowie am Klinikum der Universität zu Köln Klinik und Poliklinik für Pallia­tivmedizin, dessen interdisziplinäres Team aus Medizinern, Pflegekräften, Physio­therapeuten, Sozialarbeitern, Psychologen, Seelsorgern und ehrenamtlichen Mitar­beitern besteht (Ostgathe/Düsterdiek 2008, S. 73). Auch im St. Catherine Hospital in East Chicago/USA wird Case Management durch ein interdisziplinäres Team, das aus einem Infektionscontroller, einem Technician Coder, einem Administrator Coder sowie fünf Pflegefachkräften besteht, realisiert (Schwaiberger 2005, S. 22).

Der Gesamtprozess, den ein Patient von der Aufnahme im Krankenhaus bis zur Entlassung durchläuft, setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen, die meist von unterschiedlichen Personen, Berufsgruppen oder medizinischen Fachabteilun­gen verantwortet werden. Im Rahmen des Case Managements bedarf es einem ziel­orientierten Zusammenspiels aller Beteiligter, um die Patientenerwartungen zu er­füllen (Rapp 2013, S. 20). Ernestus (2008, S. 90f.) nennt Kommunikation, Offen­heit und Fachkenntnis als unbedingte Voraussetzungen der beteiligten Personen im Zusammenwirken, dabei bedarf es insbesondere bei den beteiligten Ärzten einer besonderen Akzeptanz für diese Zusammenarbeit und eines aktiven Leistungsein­satzes in den Gesamtprozess, denn dieser Berufsgruppe kommt eine wesentliche Rolle im Case Management zu. Hinzu kommen Kompetenzen zur disziplinüber­greifenden Kooperation und zur Einhaltung von interdisziplinären Absprachen, die durch schriftliche Vereinbarungen zwischen den verschiedenen Berufsgruppen oder Fachabteilungen erfolgen können (Schwaiberger 2005, S. 78f.).

Schwaiberger (2005, S. 70f.) schlägt zwei Organisationsformen in Krankenhäusern zur Organisation von einem Case Management vor: als eigene Abteilung oder in einer Stabsstelle mit direkter Anbindung an den Krankenhausträger. Es ist unbe­dingt notwendig, dass eine interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams mit Kompetenzen aus den Bereichen Medizin, Pflege, Recht, Administration, Logistik, Qualitätsmanagement besteht (Schwaiberger 2005, S. 70f.). Bei Bedarf können Kompetenzen aus dem Bereichen Pharmazie, Hygiene, Betriebswirtschaft oder So­zialarbeit hinzugezogen werden (Schwaiberger 2005, S. 70f.). Das Case Manage­ment befindet sich im Konfliktdreieck zwischen der Verantwortung zur Behebung der Organisations- und Systemnachteile, der Förderung und Berücksichtigung öko­nomischer Unternehmensinteressen sowie individueller Patientenbedürfnisse (Schwaiberger 2005, S. 78f.). Für die interdisziplinäre Zusammenarbeit bedarf es dazu systematischer berufs- und fachgruppenübergreifender Steuerungs- und Len­kungsinstrumente (Schwaiberger 2005, S. 81).

In ihrer Studie zu „good interdisciplinary team work“ stellen Nancarrow et al. (2013) zehn Grundsätze zu interdisziplinärer Teamarbeit branchenunabhängig auf, um effizient zu arbeiten. Dies sind im Einzelnen (Nancarrow et al. 2013, S. 5ff.):

- Teamsprecher mit eindeutiger Vision, der zuhört sowie Unterstützung und Supervision anbietet;
- sichtbare, konsistente und richtungsgebende Werte für das Team;
- vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre mit Wertschätzung der eingebrachten Leistungen und Förderung des Einvernehmens;
- geeignete Prozesse und Infrastrukturen;
- Angebot von hochwertigen patientenorientierten Dienstleistungen und des­sen Dokumentation;
- Nutzung von Kommunikationsstrategien zur Förderung der Teamkommu­nikation und kollaborativen Entscheidungsfindung sowie für die Effektivi­tät der Teamprozesse;
- ausreichende interdisziplinäre Personalressourcen;
- positive Darstellung der Teamstrukturen zur Erleichterungen der Personal­rekrutierung;
- Förderung der wechselseitigen Abhängigkeit der verschiedenen Rollen durch Respekt und Autonomie;
- Ermöglichen der persönlichen Entwicklung der Teammitglieder durch Aus­bildung, Belohnungen, Anerkennung und Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung;
- Regelmäßige Weiterentwicklung der Teamprozesse, damit die Teamarbeit aufrechterhalten bleibt.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass interdisziplinäre Teamarbeit auf unter­schiedlichen Voraussetzungen, Bedingungen und Inhalten besteht, die auf den Er­folg von Teamarbeit wirken.

2.3. Beziehung zwischen Teamleistung, Motivation und Entlohnung

Die Idee, mit einer differenzierten Entlohnung eine definierte Teamleistung zu er­halten, bedarf diverser Voraussetzungen, denn die Bezahlung ist in erster Linie kein Motivationsinstrument zur Leistungssteigerung (Herzberg 1959/1993). Generell folgt die Bezahlung der Leistung (Weißenrieder 2019). Bei der Gestaltung von Ent­geltsystemen oder Teamprämien ist es wichtig, die Zusammenhänge zwischen Mo­tivation, Leistung und Bezahlung mit einzubeziehen, um erfolgreich das Ziel zu erreichen. Im Folgenden werden mehrere Modelle vorgestellt, die diesen Zusam­menhang verdeutlichen.

Das Collective-Effort-Modell von Karau und Williams (1993) zeigt den Zusam­menhang zwischen Leistung und Bezahlung basierend auf der Motivation des Ein­zelnen. Von Interesse ist dabei, dass es sich zusätzlich auf den Zusammenhang zwi­schen individueller Leistung und Teamleistung im Hinblick auf das Gruppenergeb­nis fokussiert. Bei der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen individueller Anstrengung und Motivation beziehen die Forscher kollektive Aufgaben mit ein. Ihre Schlussfolgerung ist, dass die individuelle Anstrengung und die individuelle Leistung durch den kollektiven Kontext anders beeinflusst werden, als wenn nur das individuelle Ergebnis betrachtet wird (Karau/Williams 1993). Sie spezifizieren die Motivationsdeterminante der Instrumentalität in drei Faktoren: Erstens die wahrgenommene Beziehung zwischen individueller Leistung und Gruppenleistung, zweitens die wahrgenommene Beziehung zwischen Gruppenleistung und Gruppen­ergebnis und drittens die wahrgenommene Beziehung zwischen Gruppenergebnis und individuellem Ergebnis (Karau/Williams 1993). Bezüglich der extrinsischen Belohnungen im Modell (siehe Abbildung 1) zeigt der Prozess diese zuerst im Zu­sammenhang mit dem Gruppenergebnis und zuletzt mit dem individuellen Ergeb­nis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Das Collective-Effort-Modell (Karau/Williams 1993, S. 685) Darüber hinaus beschäftigen sich Karau und Williams mit dem Phänomen des so­zialen Faulenzens (social loafing) in Gruppen, das bedeutet, dass Motivation und Anstrengung bei kollektiver Arbeit im Vergleich zu individueller oder kooperativer Arbeit abnehmen. Soziales Faulenzen entsteht, wenn die individuelle Leistung in der Einzelarbeit höher bewertet wird als die individuelle Leistung im Team. Grup­penzusammenhalt kann soziales Faulenzen reduzieren (Karau/Williams 1997). Darüber hinaus wird das soziale Faulenzen von der Person reduziert, wenn sie der Meinung ist, dass das Ergebnis bewertet werden kann. Dieses Modell zeigt, dass die Bezahlung als extrinsische Belohnung die individuelle und Gruppenleistung und damit das Ergebnis beeinflusst.

Die Arbeit von Cohen und Bailey (1997) zeigt auch die Beziehung zwischen Be­lohnungen und Gruppeneffektivität auf. Sie erstellten ein heuristisches Modell der Gruppeneffektivität (siehe Abbildung2). Das Modell zeigt verschiedene Faktoren, die die Effektivität der Teamarbeit beeinflussen. Die Kategorie „organisatorischer Kontext“ umfasst Belohnungen, zu denen die Bezahlung im Allgemeinen gehört. Cohen und Bailey empfehlen kollektive Belohnungen, wenn die Teamaufgaben voneinander abhängig sind. Wenn die Teamstruktur mehr individuelle Verantwort­lichkeiten hat, sollten Belohnungen auf individueller Ebene gezahlt werden (Co- hen/Bailey 1997).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Heuristisches Modell zur Gruppeneffektivität (Cohen/Bailey 1997, S. 244)

Theoretische Gleichheitsmodelle der Motivation, zu denen auch die Equity-Theorie von Adams gehört, gehen davon aus, dass Individuen nach Harmonie streben und daher motiviert sind, Dissonanzen abzubauen. Die Motivationsstärke wird durch die Größe der Diskrepanz zwischen subjektivem Idealgleichgewicht oder Ungleich­gewicht in der Situation bestimmt (Staehle 1999). Individuen als Mitarbeiter in Or­ganisationen geben „Inputs“ in Form von Erfahrung und Arbeitsleistung und erhal­ten „Outcomes“ als Belohnung, zum Beispiel in Form von Bezahlung oder Aner­kennung (Adams 1963). Sie vergleichen ständig ihre Inputs mit ihren Ergebnissen und vergleichen die Input-Outcome-Beziehung mit denen ihrer Kollegen oder an­derer vergleichbarer Gruppen, um zu beurteilen, ob die Beziehung zwischen diesen beiden Variablen im Gleichgewicht ist. Wird ein Ungleichgewicht festgestellt, führt dies zu Ungerechtigkeitsgefühlen (Adams 1963). Bei einem Ungleichgewicht wird der Mitarbeiter motiviert, einen gerechten Zustand zu erreichen. Die Equity-Theo- rie zeigt, dass Belohnungen, wenn sie als unfair empfunden werden, einen Einfluss auf die Motivation haben und auch die Leistung beeinträchtigen können. Wird die Bezahlung als nicht fair empfunden, kann dies die Leistung beeinträchtigen oder mindern. In Anlehnung an diese Theorie wird ein Zusammenhang zwischen Leis­tung und Bezahlung aufgezeigt (von Rosenstiel 2003). Diese Theorie basiert auf der Erkenntnis, dass Bezahlung oder Belohnungen im Allgemeinen vom Indivi­duum subjektiv beurteilt werden. Der Leistungsgrad ergibt sich aus der Bewertung der Gerechtigkeit im Vergleich mit anderen. Der Einzelne möchte das Gefühl ha­ben, in Bezug auf die Bezahlung gerecht behandelt zu werden. Dies ist neben einer aus der Sicht des Einzelnen attraktiven Belohnung auch eine Basis für eine hohe Motivation (Porter et al. 1975). Es muss auch berücksichtigt werden, dass sich Ein­zelpersonen tendenziell unterbezahlt fühlen. Das Gefühl von Überzahlung oder fai­rer Bezahlung ist weniger spürbar (von Rosenstiel 2003). Lohngerechtigkeit bezieht sich dabei insbesondere auf den Vergleich innerhalb der Organisation mit anderen Kollegen und weniger auf den Vergleich mit den externen Berufstätigen. Auch Levi (2011) empfiehlt, dass die Bezahlung der Teammitglieder fair und gerecht sein sollte.

Eine Person braucht ein Motiv, um Leistung zu erbringen. Ein Motiv ist ein Wir­kungsmerkmal, das zu einer Handlung des Individuums führt (Kleinbeck 2006). Diese persönlichen Eigenschaften werden in bestimmten Situationen durch Anreize aktiviert und führen zu Motivation (von Rosenstiel 2003). Leistungsmotivation liegt vor, wenn der Handlungsdrang vom Individuum selbst ausgeht (Heckhau- sen/Heckhausen 2006). Die Motivation eines Individuums ist die treibende Kraft und die Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten. Der Einzelne strebt mit sei­nem Verhalten ein bestimmtes Ziel an. Der Motivationsprozess ist geprägt von per­sonen- und situationsbezogenen Einflüssen (Heckhausen/Heckhausen 2006). Vroom (1964) verband Motivation (M) mit Leistung (P) und Fähigkeiten (S) (Aus­bildung und Berufserfahrung) in der Funktion:

P = f (S x M).

Die multiplikative Kombination bedeutet, dass sowohl Motivation als auch Fähig­keiten vorhanden sein müssen, damit Leistung eintritt. In dieser Gleichung wird Leistung nur auf die psychologischen Determinanten von Fähigkeiten und Motiva­tion angewendet. Von Rosenstiel (1975) berücksichtigte auch die organisatorischen Bedingungen (O), die für die Leistungserstellung notwendig sind. Diese Determi­nante bezieht er in die multiplikative Kombination ein:

P = f (S x M x O).

Diese Erklärungen zeigen, dass Motivation und Leistung zusammenhängen. Im fol­genden Abschnitt wird erläutert, wie das Entgelt in diese Kombination integriert wird.

1959 haben Herzberg et al. (1993) in einer empirischen Studie eine halbstrukturierte Umfrage bei 203 Wirtschaftsprüfern und Ingenieuren durchgeführt. Ziel war es, die Anreize, die die Motivation am Arbeitsplatz aktiv beeinflussen, systematisch zu er­fassen. Die Teilnehmer gaben Arbeitssituationen an, in denen sie sich außerge­wöhnlich gut oder schlecht fühlten. Das Ergebnis der Studie (der Zwei-Faktoren­Theorie) war, dass Herzberg et al. (1959/1993) zwei Arten von Faktoren identifi­zierten. Sie unterscheiden "Motivatoren", die Zufriedenheit schaffen können, und "Hygienefaktoren", die Unzufriedenheit verhindern. Motivatoren führen in der Re­gel intrinsisch, durch die Arbeit selbst, Zufriedenheit aus. Motivatoren werden als Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Beförderung bezeichnet. Verschwinden die Motivatoren, führt dies zu Unzufriedenheit. Hygienefaktoren sind hauptsächlich Kontextfaktoren, die extrinsisch motivieren können. Dazu ge­hören Unternehmenspolitik und -organisation, formale Führung, zwischenmensch­liche Beziehungen, Arbeitsbedingungen (Weibler 2004). In beiden Situationen (gut/schlecht) wurde der Anreizfaktor Gehalt fast gleich häufig geantwortet und ist daher ein Einflussfaktor sowohl für Motivatoren als auch für Hygienefaktoren (Drumm 1995). Das Gehalt als Hygienefaktor ist eher ein „Arbeitsunzufrieden­heitsfaktor“ als ein Arbeitszufriedenheitsfaktor (Herzberg 1959/1993). Es gibt kei­nen kompensatorischen Effekt zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Wäh­rend Motive Motivatoren zu Leistung und Leistungssteigerung motivieren, sorgen Hygienefaktoren dafür, dass Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben (Drumm 1995). Zusammenfassend ist es nach dieser Theorie notwendig, Motivatoren wie intrinsisch motivierende Arbeit zu fördern, um die Leistung zu erhalten. Das Gehalt kann ein Motivator sein, ist aber eher ein bestimmender Faktor für Unzufriedenheit (Drumm 1995; Staehle 1999; Wunderer/Kuepers 2003). Die Zwei-Faktoren-Theo- rie wird methodisch und inhaltlich kritisiert (House/Wigdor 1967; Kam/Meyer 2015). Spätere Studien haben gezeigt, dass insbesondere die Zuordnung der Ergeb­nisse zu Motivatoren oder zu Hygienefaktoren nicht eindeutig ist.

Andererseits weisen Deci und Ryan (2000) in ihrer Selbstbestimmungstheorie da­rauf hin, dass intrinsische Motivation eine wichtige Grundlage für Leistung ist. Eine Belohnung, die ein externes Mittel zur Förderung der extrinsischen Motivation ist, kann die intrinsische Motivation reduzieren. Frey und Bohnet (1994) nannten die­sen Effekt „Crowding-out“. Bezahlung kann intrinsische Motivation verdrängen oder zerstören. Die intrinsische Motivation ist ein besserer Indikator für die Ar­beitsleistung als die extrinsische Motivation (Chamorro-Premuzic 2013). Beloh­nungen als extrinsische Motivatoren verbessern die Leistung nicht, sie wirken sogar kontraproduktiv in Bezug auf die Leistung. Im Allgemeinen stimmt die Bezahlung nicht mit der Leistung überein (Kohn 1999). Auch Sprenger (2002) stellte fest, dass kaum jemand seine Arbeitszeit nur für Geld verkauft. Geld motiviert nicht nachhal­tig zu mehr Leistung (Sprenger 2002). Frey und Osterloh (2000) plädieren für eine leistungsorientierte Bezahlung bei einfachen Tätigkeiten und für Personen, die hauptsächlich durch finanzielle Belohnungen motiviert sind. Sie empfehlen eine Kombination aus Entgeltsystem und Führungsinstrumenten. Ein unzureichendes Gehalt wirkt demotivierend, ebenso ein intransparentes und willkürliches Lohnsys­tem (Weißenrieder 2019). Thönneßen (2013) geht sogar so weit, Motivation und Bezahlung auseinander zu halten. Er sagt, dass im Rahmen eines Arbeitsverhältnis­ses von Leistung und Geld nur als Entgelt gesprochen werden solle, da dies auf einem Arbeitsvertrag beruhe.

Die Teamleistung kann durch eine Teamentlohnung verbessert werden (Armstrong 2000; Stock-Homburg 2013; Weißenrieder 2019). Dabei sind unterschiedliche An­sätze der Teamentlohnung zu berücksichtigen (Lawler/Cohen 1992). Arbeitsmoti­vation und Entgeltgerechtigkeit haben darüber hinaus Einfluss auf die Teamleistung (Bontrup 2000). Trittbrettfahrer-Effekte und die Prinzipien der Principal-Agenten- Theorie können die Wirkung reduzieren, verändern oder hemmen (Stock-Homburg 2010). Ebenso werden Ansätze diskutiert, die eine Leistungsentlohnung ablehnen (Alberti 1998; Sprenger 2002).

Dieses Unterkapitel zeigt Zusammenhänge zwischen (Team-)Leistung bzw. Ar­beitseffektivität und Bezahlung auf. Ob die Wechselbeziehungen zwischen diesen drei Faktoren positiv oder negativ sind, kann nicht genau bestimmt werden, da es Forschungen gibt, die beides unterstützen. Aus der Perspektive der individuell at­traktiven Bezahlung - zwecks Motivation - wirkt es sich jedoch positiv auf die Teamleistung und die Arbeitseffektivität aus. Im Gegensatz dazu kann ungerechte Bezahlung zu Demotivation und damit zu Leistungseinbußen führen. Zwischen die­sen Faktoren bestehen verschiedene Wechselwirkungen, die durch die Arbeitsbe- dingungen verstärkt oder abgeschwächt werden können. Die persönlichen Einstel­lungen oder Erwartungen des einzelnen Teammitglieds beeinflussen sein Handeln im Team. Die Bezahlung beeinflusst die Teamleistung durch die Motivation des Einzelnen.

2.4. Prämien für interdisziplinäre Teams

Grundlage für eine berufliche Beschäftigung ist der Arbeitsvertrag, der die Leistun­gen beider Parteien festlegt. Idealerweise führt die Person in ihrem Beruf Tätigkei­ten aus, zu denen sie intrinsisch motiviert ist. Aber nicht jedes Individuum kann die Arbeit verrichten, zu der es intrinsisch motiviert ist. Im Berufsleben sind oft Auf­gaben zu erledigen, die nur auf der Erfüllung des Arbeitsvertrages beruhen. Aller­dings muss der Arbeitnehmer als Vertragspartner eine gewisse Grundmotivation zur Leistungserbringung mitbringen, um seinen Lohn oder sein Gehalt vom Arbeit­geber zu erhalten. Da jedes Individuum von unterschiedlichen Motiven stimuliert wird, ist die Motivationsgrundlage nicht für jedes Individuum gleich. Manche Men­schen handeln aufgrund ihrer intrinsischen Motivation leistungsbezogen. Andere werden jedoch durch externe Mittel stimuliert, um die extrinsische Motivation zu fördern, zu der auch Bezahlung und Belohnungen gehören. In ihren Studien zur leistungsorientierten Entlohnung stellt Sprenger (2014) fest, dass die Faktoren Fair­ness, Transparenz, Flexibilität und eine offene Unternehmenskultur einen positiven Rahmen für Motivation und Entlohnung darstellen. Somit muss jeder Mitarbeiter individuell behandelt werden. Für eine Teamprämie bedeutet dies, dass sie so ge­staltet sein sollte, dass Elemente enthalten sind, die an die individuellen Bedürfnisse angepasst werden können. Auf jeden Fall darf sie nicht demotivierend sein.

Teambasierte Entlohnung ist definiert als eine „Entlohnungsform, bei der die Höhe der Entlohnung einzelner Teammitglieder in gewissem Maße von der Leistung des gesamten Teams abhängt“ (Balkin/Montemayor 2000, S. 250). Die teamorientierte Entlohnung ist eines der zentralen Elemente einer erfolgreichen Teamführung (Bolch 2007). Dabei gibt es zwei grundsätzliche Ausprägungen: Zum einen erhal­ten alle Teammitglieder unabhängig von ihrem Teambeitrag und ihrer individuellen Leistung und ihrem Engagement den gleichen Lohn. Die andere Ausprägung ist die völlig individuelle Bezahlung jedes Teammitglieds (Gross 1995). Oft wird die teambasierte Vergütung in zwei oder mehrere Elemente aufgeteilt. Ein Teil ist fest und die anderen sind variabel. Die variablen Teile basieren auf der individuellen Leistung jedes Teammitglieds und auf der Teamleistung. Die Leistung wird an den Teamergebnissen gemessen. Die Bezahlung richtet sich wiederum nach den Tea­mergebnissen. Die Verteilung der teambezogenen Entlohnung kann in zwei Vari­anten erfolgen: absolut gleich oder relativ gleich (Stock-Homburg 2010). Kirkman et al. (2016) zeigten, dass die Teamleistung gefördert wird, wenn die Leistungsträ­ger in einem Team belohnt werden. Die Belohnung des Teams als Ganzes hat sich als ineffizient oder weniger effektiv erwiesen (Levi 2011). Eine Kompensation für das gesamte Team kann dazu führen, dass die Teammitglieder in einen starken Wettbewerb geraten. Teamarbeit wird nicht gefördert. Auch Brewer (1994) weist darauf hin, dass überdurchschnittlich leistungsstarke Teammitglieder demotiviert sind, wenn ihre individuelle Leistung nicht durch eine teambezogene Vergütung entlohnt wird. Wenn Teamaufgaben stark interdependent sind oder das Ziel darin besteht, Teamarbeit zu fördern, ist eine teambasierte oder organisationsbasierte Be­zahlung erfolgreicher (Cohen/Bailey 1997).

Die beiden Vertragsparteien - sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer - haben unterschiedliche Ansätze in Bezug auf die Entlohnung, da sie aus betriebswirt­schaftlicher Sicht unterschiedliche Standpunkte vertreten. Wenn der Entscheider bei der Zusammenstellung des Teams die konkrete Aufgabenstellung, die individu­ellen Fähigkeiten und die Leistung berücksichtigen kann, wäre dies ideal für die Teamarbeit. Der Arbeitnehmer hingegen will Sicherheit und Gerechtigkeit.

In den Ausführungen von Lawler und Cohen (1992) wird nicht konkret auf inter­disziplinäre Teamprämien eingegangen. Sie befassen sich mit parallel arbeitenden, Projekt- und Arbeitsteams. Interdisziplinäre Teams können mit Projekt- und Ar­beitsteams vergleichbar gemacht werden. Denn Lawler und Cohen führen zu diesen beiden Rubriken aus, dass sie in die Organisation eingebunden sind, sich selbst steuern müssen und Stabilität aufweisen. Die Teammitglieder von Projekt- oder Ar­beitsteams sind - genauso wie in interdisziplinären Teams - vielseitig ausgebildet und besitzen unterschiedliches Spezialwissen. Das jeweilige Team besteht über die definierte Projektlaufzeit oder permanent. Seine Ziele sind Innovationen hervorzu­bringen oder verbesserte Leistungen anzubieten. Die beiden Forscher empfehlen in der Grundvergütung eine Bezahlung auf Basis der Ausbildungen und Qualifikatio­nen vorzunehmen. Das Team zu vergüten ist ihrer Auffassung nach am Ende des Projektes bzw. der Arbeitsaufgabe möglich, sofern das Team unabhängig arbeitet.

Es ist eine offene Kommunikation notwendig. Die Beteiligung erfolgt über Beur­teilungen über alle Vorgänge der Planung und Durchführung (Lawler/Cohen 1992). Im Zusammenhang mit der Verbesserung der Hygiene in Krankenhäusern schlagen Busley und Popp die Einführung eines Pay-for-Performance-Systems als Anreiz vor. Allerdings gibt es keine weiteren Hinweise zur Ausgestaltung dieses Systems (Busley/Popp 2010, S. 236).

Porter et al. (2006) zeigen in ihrer Studie zu interdisziplinärer Forschung auf, dass Anreize durch Belohnungen die gesamte Motivationsbreite erreichen können, in­dem sie stark entmutigend bis stark ermutigend sein können. Weitere Forscher kommen zu der Erkenntnis, dass geeignete Anreizsysteme die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams unterstützen und fördern können (Porter et al. 2006; Choi/Pak 2007; Pfirman/Martin 2017). Choi und Pak (2007) zählen in ihrer Studie zu Interdisziplinarität in der Gesundheitsforschung neben der Schaffung von An­reizen weitere Erfolgsfaktoren der Teamarbeit auf: eine gute Auswahl der Team­mitglieder, ein guter Teamleiter, Fähigkeiten und Flexibilität der Teammitglieder, persönliches Engagement, räumliche Nähe der Teammitglieder, Internet und E­Mail als unterstützende Plattform, institutionelle Unterstützung für Veränderungen am Arbeitsplatz, ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Vision. Weiterhin be­einflussen eine frühzeitige Planung, eine gute Betreuung und Anreize die interdis­ziplinäre Zusammenarbeit (Garland et al. 2006; Choi/Pak 2007). Geltende Tarifver­träge, wie der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes für den Dienstleistungsbereich Krankenhäuser (TVöD-K/VKA) als auch der Tarifvertrag für Ärztinnen und Ärzte an kommunalen Krankenhäusern im Bereich der Vereinigung der kommunalen Ar­beitgeberverbände (TV-Ärzte/VKA), sehen Leistungsentgelte oder Zielvereinba­rungen auch für Gruppen vor (VKA 2021a; VKA 2021b). Eine Bonusregelung zur Vergütung von interdisziplinären Teams im Krankenhaus kann die Leistung erhö­hen (Van Herck et al. 2010; Nancarrow et al. 2013).

2.5. Zusammenfassung

Es wurde ausführlich dargestellt, dass ein professionelles Case Management im Krankenhaus, das aus interdisziplinären Teams besteht, das Continuum of Care ver­folgt sowie Diskontinuität und Desintegration, die durch die starren und gewachse­nen Hierarchiestrukturen und mangelhaften berufsgruppenübergreifenden Prozesse entstanden sind, überwunden werden können. Case Management führt zu Qualitäts­verbesserungen in der Patientenversorgung. Um dies zu erreichen, bedarf es inter­disziplinärer Zusammenarbeit im Case Management, das eine Teamstruktur mit un­terschiedlichen Berufsgruppen bedeutet. Dabei sind Kommunikation, Offenheit und differenzierte Fachkenntnisse sowie Kooperation und die Einhaltung von Ab­sprachen unbedingte Voraussetzungen. Ebenso müssen Dynamiken, die in Teams entstehen, Berücksichtigung finden. Soll nun eine Verknüpfung von Teamleistung und Vergütung in Form einer Teamprämie stattfinden, um eine bestimmte Team­leistung zu erhalten, müssen motivationstheoretische Grundlagen einbezogen wer­den. Hierbei sind Wahrnehmungsprozesse des Individuums und Selbsteinschätzun­gen zu Gruppen- und Einzelleistungen von Bedeutung. Ebenso wirkt die Abhän­gigkeit der Aufgaben auf die Teameffektivität. Auch Gerechtigkeit und Fairness in Teamprozessen und der Bezahlung beeinflussen die Arbeitsmotivation und damit die Teamleistung. Teamleistung entsteht, wenn Fähigkeiten, Motivation und orga­nisatorische Bedingungen erfüllt sind. Der zusätzliche Einsatz einer Prämie zur Verstärkung der Zielerreichung ist unter bestimmten Bedingungen gegeben. Die Teamprämie muss individuell attraktiv, motivierend, fair, gerecht, transparent, fle­xibel und sicher sein. Darüber hinaus bedarf es einer offenen Unternehmenskultur. Die Gestaltung einer Teamprämie kann unterschiedlich vorgenommen werden: gleich oder unterschiedlich bezogen auf die eingebrachte Teamleistung sowohl gleich oder relativ in der Vergütungshöhe. Die Teammitglieder sind in die Vergü­tungsprozesse aus motivationstheoretischer Sicht mit einzubeziehen. Darüber hin­aus ist es wichtig, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen zur Teamarbeit gegeben sind. Tarifrechtliche Grundlagen sind ebenfalls teilweise gegeben. Einige Tarifverträge, die für den Krankenhaussektor Gültigkeit haben, sehen Teamprä­mien als Vergütungsform vor. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine Teamprämie für ein interdisziplinäres Arbeitsteam im Case Management zu Leis­tungsverbesserungen in der Patientenversorgung führen kann, sofern die Rahmen­bedingungen, die Ausgestaltung und Ausführungen den theoretischen Anforderun­gen, insbesondere von Motivation, entsprechen.

3. Vorgehen und Methodik

Die Methodik ist ein systematisches Review zur Beantwortung der Forschungsfra­gen und der Erreichung der Zielsetzung (Booth et al. 2016; Wetterich/Plänitz 2021).

Literatur bildet die Basis, die Forschungsgrundlage und das Kernelement für die Ergebnisse, die in dieser Masterarbeit präsentiert werden (Esselborn-Krumbiegel 2021). Die Vorgehensweise erfolgt nach einem 10-Schritte-Programm nach Nord- hausen/Hirt (2020), die in den folgenden Unterkapiteln detailliert dargestellt wer­den. Dabei werden das Rechercheprinzip, die Festlegung der zu durchsuchenden Fachdatenbanken, die Identifikation von Suchbegriffen und Schlagwörtern, die Suchstring-Strategie sowie die Vorgehensweise bei der Recherche herausgearbei­tet. Es findet eine kritische Auseinandersetzung mit den vorgestellten Ansätze in der Literatur statt. Die Ergebnisse werden präsentiert und diskutiert. Ziel ist es, ei­nen systematischen Überblick über den gegenwärtigen Forschungsstand auf Basis des Literaturreviews zu bekommen.

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