Störfaktoren des internationalen Controllings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung
2.1. Internationalisierung
2.2. Internationale Unternehmen
2.3. Internationales Controlling

3. Analyse der Einflussfaktoren
3.1. Externe Einflüsse
3.1.1. Wechselkursänderungen
3.1.2. Unterschiedliche ökonomische Rahmenbedingungen
3.1.3. Unterschiedliche Länderrisiken
3.2. Interne Einflüsse
3.2.1. Konzerninterne leistungswirtschaftliche Verflechtungen
3.2.2. Kulturelle Distanz
3.2.3. Komplexität der Strukturen und Rollenverständnis

4. Allgemeine Lösungsansätze
4.1. Vermeidung von Währungsverzerrungen
4.2. Veränderungen im Rollenverständnis
4.3. Verminderung kultureller Distanzen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Gewichtung der Störfaktoren

Abbildung 2 : Aktuelle Rahmenbedingungen des internationalen Controllings

Abbildung 3 : Beispiel für Wechselkursschwankungen

Abbildung 4 : Wirtschaftliche Verknüpfungen

Abbildung 5 : Komplexität des Controllings

Abbildung 6 : Kurskombinationen

1. Einleitung

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung wird den Unternehmen ein ho-hes Maß an Flexibilität und Innovationsbereitschaft abgefordert, um kon-kurrenzfähig zu bleiben. Traditionsunternehmen, die bisher in ihren Heimatmärkten eine stabile Marktposition hatten, sehen sich plötzlich mit neuen ebenbürtigen Konkurrenten konfrontiert. Ein aktuelles Beispiel, an welchem dieser Veränderungsprozess sehr gut nachvollziehbar ist, ist die deutsche Versorgungsindustrie. Nach der Liberalisierung 1998 stieg die Dynamik innerhalb der Märkte in kürzester Zeit, sowohl innerhalb Deutsch-lands als auch in ganz Europa. Ausländische Investoren drängten auf die Märkte, um Marktanteile zu gewinnen. Schmidtberger schrieb dazu: „Die Rahmenbedingungen der deutschen Versorgungswirtschaft unterliegen seit einigen Jahren einem dramatischen Veränderungsprozess. Dies hat gravierende Auswirkungen auf die Anforderungen an die Controlling-Systeme.“¹

Die Unternehmen müssen in der gegenwärtigen Zeit über die Grenzen ih-rer bisherigen Stammmärkte hinaus agieren und ihre Unternehmensteile steuern. Diese Steuerungs- und Koordinationsaufgaben nimmt das Cont­rolling wahr, welches sich entsprechend der geänderten Rahmenbedin-gungen neu aufstellen musste.

Die vorliegende Arbeit behandelt die wesentlichen Faktoren, die das Cont­rolling im Zuge der Internationalisierung behindern können. Speziell wird eine Studie beleuchtet, die bereits 1997 diese Thematik erörtert hat. Es stellt sich die Frage, ob sich heutzutage diese Faktoren als schwerwie-gend hervorheben lassen oder sich bereits Lösungen oder aktuellere Problemstellungen ergeben haben.

2. Begriffserklärung

2.1. Internationalisierung

Die Begriffe „Internationalisierung“ und „Globalisierung“ gewinnen im Zuge politischer und wirtschaftlicher Diskussionen immer mehr an Bedeutung. Eine eindeutige Zuordnung des Begriffes „Internationalisierung“ auf be-stimmte Prozesse oder Merkmale ist laut einschlägiger Literatur nicht möglich. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Deutungsmöglichkeiten. In weitreichendem Sinne soll „Internationalisierung“ mit nachhaltiger und für die Unternehmen gleichsam bedeutender Auslandstätigkeit gleichgesetzt werden. Im Zuge der Internationalisierung vernetzen sich die unterschied-lichsten Wirtschaftseinheiten.² Dies kann als Prozess der Internationalisie-rung bezeichnet werden. Weitere Prozesse sind vorhanden, sollen in dieser Arbeit aber nicht erläutert werden.

Es bedarf einiger Voraussetzungen, damit dieses Netz von Wirtschafts-einheiten entstehen kann. Damit ein Unternehmen sich mit dem Thema „Erweiterung der Kernmärkte“ befasst, muss dieses vorerst eine Motivati­on dafür entwickeln. Diese kann vielerlei Ursachen haben. Beispielsweise sind ein bereits gesättigter Stammmarkt oder zu starke Konkurrenz Ursa-chen dafür, dass nach Alternativen gesucht wird. Das Motiv der Gewinn-maximierung, Sicherheit vor Übernahmen durch größere Konkurrenten oder Marktstreuung, um Krisen zu überstehen, sind weitere Gründe, nach Möglichkeiten zu suchen, das Geschäft auszuweiten. Ein weiterer Faktor, der für eine Internationalisierung gegeben sein muss, ist die Offenheit der Märkte für neue Produkte oder weitere Anbieter. Dies wird zusätzlich durch den Staat gesteuert, der durch Zölle und Steuern, sowie Gesetze zur Unternehmensgründung nachhaltig die Unternehmertätigkeit beein-flussen kann. Eine weitere grundlegende Voraussetzung für Internationali-sierung sind die sozialen Motive und Präferenzen der Marktteilnehmer.³

Der Begriff der Globalisierung ist die weitreichendste Begriffsform von In-ternationalisierung. Das bedeutet, dass der Umfang bezüglich des Akti- onsraumes der Unternehmen am größten ist. Es wird nicht nur ein natio-nales Gebiet oder das eines Staatenverbundes betrachtet, sondern die tatsächliche globale Marktentwicklung sowie die Entfaltung der Unterneh-mer auf den unterschiedlichen Märkten.

2.2. Internationale Unternehmen

Die Aussage, dass ein Unternehmen, welches in mindestens zwei unter-schiedlichen Staaten Geschäftsstellen betreibt, als internationales Unter-nehmen gilt, trifft nur unzureichend den Kern einer komplexeren Diskussion dieser Begrifflichkeit. Eine Seite vertritt die Ansicht, dass keine eindeutige Begriffsabgrenzung möglich ist.⁴ Während auf der anderen Sei-te, in einschlägiger Literatur, sogar Internationalisierungsgrade in Unter-nehmungen herausgearbeitet wurden. Abhängig von der angestrebten Intensität können internationale, globale, transnationale und multinationale Erscheinungsformen voneinander abgegrenzt werden.⁵ Folglich sieht sich das Management mit steigendem Internationalisierungsgrad vor zuneh-mend komplexere Aufgaben gestellt. Mit steigendem Internationalisie-rungsgrad und steigender Komplexität der Aufgabenstellung steigt für das Management der Bedarf an Controllingorganen innerhalb des Unterneh-mens.

Nach Pausenberger und Roth kennzeichnet internationale Unternehmun-gen eine Verteilung ihrer Produktionspotenziale auf mehrere Länder, die wiederum meist rechtlich verselbständigt sind.⁶ Eilenberger definiert die-sen Sachverhalt wie folgt: Charakteristisch für internationale Unternehmen ist „die Existenz von Unternehmenseinheiten in mindestens zwei Ländern und eines (einheitlichen) Entscheidungszentrums [...], das eine auf Zu-sammenhalt des Verbunds gerichtete (=kohärente) Geschäftspolitik sowie die Verfolgung einer einheitlichen Unternehmensstrategie durch die Zent-rale erlaubt.“⁷

2.3.Internationales Controlling

Ein internationales Unternehmen benötigt eine Vielzahl von Steuerungs-, Koordinations- und Reportingfunktionen, damit die ausländischen Unter-nehmenseinheiten von der Konzernleitung die korrekten und zielführenden Anweisungen erhalten und diese auch richtig verstehen. Durch die unter-schiedlichsten Einflussgrößen muss sich das Controlling je nach Ge-schäftseinheit und Land neu einstellen. Um die diesbezüglichen Besonderheiten und Probleme herauszuarbeiten, ist es zweckmäßig nicht das gesamte Controllingsystem der Unternehmung zu betrachten, son-dern lediglich den grenzüberschreitenden Austausch von Planungs-, Steuerungs- und Kontrolldaten. Dieser Teil ist der Kern des internationalen Controllings.⁸

Horváth sieht diese Art des Controllings nicht nur in internationalen Kon-zernen sondern auch innerhalb von Unternehmensnetzwerken. Unter-nehmensnetzwerke werden als „innovative“ Organisationsformen gesehen, die bei grenzüberschreitenden Verbindungen gleiche Störfakto-ren unterliegen, wie Konzerne und ihre Tochterunternehmen.⁹

3. Analyse der Einflussfaktoren

Pausenberger und Roth beziehen sich bei ihrer Analyse der Störfaktoren auf eine Untersuchung, die durch die Schmalenbach-Gesellschaft/DGfB e.V. zum Thema „Controlling in internationalen Unternehmungen“ 1994 durchgeführt wurde. Insgesamt wurden 19 Unternehmen umfassend be-fragt. Besonderes Interesse galt den Einflussfaktoren, welche den Vollzug grenzüberschreitender Controlling-Aktivitäten behindern. Die Abbildung zeigt das Ergebnis der Befragung, in welcher die Unternehmen danach gewichten sollten, inwiefern sie die Aktivitäten behindern.¹⁰

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¹ J.B. Schmidtberger (2001) S. 69

² K. Küting / M. Heiden (2002) S. 288 f.

³ U. Krystek, E. Zur (2002) S. 5

⁴ D. Reis (1999) S. 41 f.

⁵ K. Küting / M. Heiden (2000) o.S.

⁶ E. Pausenberger / A. Roth (1997) S. 581

⁷ G. Eilenberger (1987) S. 3

⁸ M. K. Welge (1995) Sp. 1533

⁹ P. Horváth (2001) S. 887

¹⁰ E. Pausenberger / A. Roth (1997) S. 582