Optimierung von Bankprozessen durch den Einsatz von SOA und BPM

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1. Einführung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Kritische Betrachtung von Bankprozessen
2.1 Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessbetrachtung
2.1.1 Prozessorientierung als Optimierungsparadigma
2.1.2 Geschäftsprozessdefinition
2.1.3 Klassifizierung von Geschäftsprozessen
2.1.4 Beschreibung von Geschäftsprozessen
2.2 Bankbetriebliche Leistungserstellung
2.2.1 Produkte einer Universalbank
2.2.2 Prozesstypen einer Bank
2.2.3 Industrialisierung der Bank als zentrale Herausforderung
2.2.3.1 Industrialisierung der Bankenbranche
2.2.3.2 Produktentwicklung
2.2.3.3 Vertrieb
2.2.3.4 Abwicklung
2.2.3.5 Transformation
2.2.4 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Prozessoptimierung

3. Management bankbetrieblicher Geschäftsprozesse
3.1 Begriffsdefinition Business Process Management
3.2 Phasen eines integrierten BPM
3.2.1 Strategisches Geschäftsprozessmanagement
3.2.2 Entwurf von Geschäftsprozessen
3.2.3 Umsetzung von Geschäftsprozessen
3.2.4 Geschäftsprozesscontrolling
3.2.5 Zusammenfassung
3.3 Einsatz und Grenzen von BPM bei Finanzdienstleistern

4. Serviceorientierte Architekturen in Banken
4.1 Architekturbegriff
4.2 IT als Treiber flexibler Bankarchitekturen
4.3 Grundlagen serviceorientierter Architekturen
4.3.1 Definition und Zielsetzung von SOA
4.3.2 Service als zentraler SOA-Baustein
4.3.3 SOA-Infrastruktur
4.3.4 Organisatorische SOA-Umsetzung
4.3.5 SOA-Reifegradmodelle
4.3.5.1 SOA Maturity Model
4.3.5.2 SOA-Bewertungsmodell von Krafzig et al
4.4 Einsatz und Entwicklung von SOA in Banken
4.5 Notwendigkeit eines Ansatzes für verbessertes Alignment

5. Business-IT-Alignment als Integrationskontext
5.1 Wertbeitrag der IT
5.2 Begriffsdefinition Business-IT-Alignment
5.2.1 Systemisches Alignment
5.2.2 Temporales Alignment
5.2.3 Kognitives Alignment
5.2.4 Strategisches Alignment
5.2.5 Architektonisches Alignment
5.3 Unternehmensarchitekturen als Alignmentinstrument
5.3.1 Begriffsdefinition Integration
5.3.1.1 Integrationsgegenstand
5.3.1.2 Integrationsrichtung
5.3.1.3 Integrationsreichweite
5.3.1.4 Automationsgrad
5.3.2 Unternehmensarchitekturansätze im Detail
5.3.2.1 Zachman Framework
5.3.2.2 The Open Group Architecture Framework (TOGAF)
5.3.2.3 Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS)
5.3.2.4 Business Engineering
5.3.2.5 Zusammenfassung
5.3.3 Einordnung von BPM und SOA in die Unternehmensarchitektur
5.3.3.1 Strukturelle Einordnung
5.3.3.2 Konstruktive Einordnung
5.3.4 Eignung von BPM und SOA als Alignmentinstrumente

6. Integrierte Betrachtung von SOA und BPM in Banken
6.1 Organisatorisches Kontrollsystem
6.1.1 Corporate Governance
6.1.2 IT-Governance
6.1.3 Einordnung der SOA-/ BPM-Governance
6.2 Aufgabenfelder von BPM- und SOA-Governance
6.2.1 Aufgaben der SOA-Governance
6.2.2 Aufgaben der BPM-Governance
6.3 Integrierte BPM-/ SOA-Organisation
6.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten
6.3.2 Prozesse
6.3.2.1 Strategische Zieldefinition
6.3.2.2 Ressourcenbereitstellung und Konfliktbeseitigung
6.3.2.3 Zielverfolgung und kontrollierte Entwicklung
6.3.2.4 Infrastruktur und Standardisierung
6.3.2.4.1 Spezifizierung einer Referenzarchitektur
6.3.2.4.2 Auswahl der SOA-Infrastruktur
6.3.2.4.3 Werkzeuge und Methoden für serviceorientiertes BPM
6.3.2.4.4 Spezifizierung von Standards und Richtlinien für SOA
6.3.2.5 Architekturmanagement
6.3.2.5.1 Logische Identifizierung von Services
6.3.2.5.2 Portfoliomanagement
6.3.2.6 Serviceorientierter Prozessentwurf
6.3.2.7 Serviceorientierte Prozessumsetzung
6.3.2.8 Betrieb und Controlling serviceorientierter Prozesse
6.3.3 Schnittstellen operativer Prozesse
6.4 Zusammenfassung und Bewertung des Ansatzes

7. Fazit
7.1 Zusammenfassung und Ausblick
7.2 Einschränkungen und Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1. Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1. Unterscheidung Funktions- und Prozessorientierung

Abbildung 2-2. Prozessdefinition

Abbildung 2-3. Komponenten eines Geschäftsprozesses

Abbildung 2-4. Prozessklassifizierung

Abbildung 2-5. Geschäftsprozessebenen

Abbildung 2-6. Übersicht von Bankleistungen

Abbildung 2-7. Wertschöpfungskette einer Universalbank

Abbildung 2-8. Rentabilität und Kosteneffizienz im europäischen Vergleich

Abbildung 2-9. Vergleich der Produktionslogistik von Banken und der fertigenden Industrie

Abbildung 2-10. Kanalspezifische Entwicklung des Kundenservice

Abbildung 3-1. PDCA-Zyklus der ständigen Verbesserung

Abbildung 3-2. Struktureller Vergleich verschiedener zyklischer
BPM-Ansätze auf operativer Ebene

Abbildung 3-3. Integriertes Business Process Management

Abbildung 3-4. Vorgehensmodell der BPM-Governance

Abbildung 3-5. Zielsetzungen des BPM

Abbildung 3-6. Vorgehensmodell der strategischen Prozessorganisation

Abbildung 3-7. Aufgaben des Geschäftsprozessentwurfs

Abbildung 3-8. Aufgaben der Geschäftsprozessumsetzung

Abbildung 3-9. Aufgaben des Geschäftsprozesscontrollings

Abbildung 4-1. Gewachsene IT-Landschaft einer typischen deutschen Bank

Abbildung 4-2. Entwicklung von IT-Architekturen

Abbildung 4-3. IT-Kostenstruktur einer Bank

Abbildung 4-4. Ebenen der Serviceorientierung

Abbildung 4-5. Bestandteile eines Service

Abbildung 4-6. Abstraktion von der Serviceimplementierung

Abbildung 4-7. SOA-Interaktionsdreieck

Abbildung 4-8. Technische Komponenten einer SOA-Infrastruktur

Abbildung 4-9. Einordnung SOA-Governance

Abbildung 4-10. SOA Maturity Model

Abbildung 4-11. SOA-Bewertung

Abbildung 4-12. SOA-Technologien auf der Hype-Kurve

Abbildung 5-1. Wertbeitrag der IT

Abbildung 5-2. Beziehung zwischen IT und Geschäftswelt

Abbildung 5-3. Einflussmodell von IT-Strategie und Business-Strategie

Abbildung 5-4. Strategic Alignment Model

Abbildung 5-5. Geschäftsstrategiesicht

Abbildung 5-6. Technologiepotenzialsicht

Abbildung 5-7. Integrationsproblematik der Unternehmensarchitektur

Abbildung 5-8. Integrationsklassifizierung

Abbildung 5-9. Integrationspyramide

Abbildung 5-10. Elemente eines Informationssystems

Abbildung 5-11. Zachman Framework

Abbildung 5-12. Architecture Development Method (ADM)

Abbildung 5-13. ARIS-Haus

Abbildung 5-14. Teilarchitekturen des Business Engineering

Abbildung 5-15. Aufgaben des Business Engineering nach PROMET

Abbildung 5-16. Bewertung ausgewählter Architekturansätze

Abbildung 5-17. Metamodell des Business Engineering

Abbildung 5-18. Top-Down-Konstruktion einer Unternehmensarchitektur

Abbildung 6-1. Einordnung von Corporate- und IT-Governance

Abbildung 6-2. Einordnung von SOA- und BPM-Governance
in das organisatorische Kontrollsystem

Abbildung 6-3. Rollenhierarchie

Abbildung 6-4. Governance-, Management- und
operative Prozesse von SOA und BPM

Abbildung 6-5. Entscheidungsprozess

Abbildung 6-6. Prozessassessment-Modell für Unternehmen

Abbildung 6-7. BPMM-Modell

Abbildung 6-8. SOA-Metamodell

Abbildung 6-9. Bedeutung einzelner SOA-Infrastrukturkomponenten

Abbildung 6-10. PASS-Haus der HypoVereinsbank

Abbildung 6-11. Brüche zwischen fachlicher Prozessbeschreibung und Ausführung

Abbildung 6-12. Bedeutung und Umsetzung serviceorientierter
Designprinzipien in Großbanken

Abbildung 6-13 . Top-Down-Vorgehen zur Serviceidentifikation

Abbildung 6-14. Meet-in-the-Middle-Ansatz

Abbildung 6-15. Domänenbildung am Beispiel der HypoVereinsbank

Abbildung 6-16. Hierarchisches Servicemodell

Abbildung 6-17. Service-Portfolio

Abbildung 6-18. SOA-Scorecard der Sparkassen Informatik

Abbildung 6-19. Serviceallokation im Prozessmodell

Abbildung 6-20. Service-Lebenszyklus

Abbildung 6-21. Gestaltungskontext der Macro-Governance

Abbildung 6-22. SOA-BPM-Governance als ebenenübergreifender
Regelkreis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1. Charakteristika der Prozessklassen

Tabelle 2-2. Vergleich von Workflow und Geschäftsprozess

Tabelle 2-3. Basisnotation der EPK

Tabelle 3-1. Gegenüberstellung von BPM und BPR

Tabelle 4-1. Anforderungen an die IS-Architektur

Tabelle 5-1. Beschreibung externer Alignment-Bewertungsgrößen

Tabelle 6-1. Inhaltliche Aspekte von SOA-Governance im Überblick

Tabelle 6-2. Inhaltliche Aspekte von BPM-Governance

Tabelle 6-3. Hierarchische Governanceausprägungen

Tabelle 6-4. Rollen auf Strategie- und Managementebene

Tabelle 6-5. Operative Rollen und Verantwortlichkeiten

Tabelle 6-6. Rollen und Prozesse auf Governance-
und Managementebene

Tabelle 6-7. Zuordnung von operativen Rollen und Prozessen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Gegenstand dieser Arbeit ist die systematische Entwicklung eines Ansatzes für den integrierten Einsatz von Business Process Management (BPM) und ser-viceorientierten Architekturen (SOA) zur Optimierung von Bankprozessen.

Das Bankengeschäft befindet sich gegenwärtig in einer Umbruchphase. Stetig zunehmende Dynamik bei gleichzeitig steigenden marktlichen und regulatori­schen Anforderungen erfordern sowohl die strukturelle Anpassungsfähigkeit, als auch die Transparenz von Kreditinstituten und deren Leistungserstellung. Gleich­­zeitig sehen sich Banken einem enormen Kostendruck ausgesetzt. Als Konsequenz einer immer bedrohlicher werdenden wirtschaftlichen Situation wurde begonnen, Konzepte und Methoden der fertigenden Industrie auf das Banken­ge­schäft anzuwenden. Im Fokus steht hierbei das Business Process Management (BPM) als Syste­matisierung von Methoden zur nachhaltigen Verbesserung von Geschäftspro­zessen. Eine Problematik ergibt sich hierbei jedoch aus der traditionell hohen Abhängigkeit zwischen Bankprozessen und der unterstützenden Informations­technologie (IT). Während auf fachlicher Ebe-ne Prozessflexibilität gefordert wird, weisen bankbetriebliche IT-Landschaften historisch bedingt einen hohen Grad an gewachsener Komplexität und Ände­rungsresistenz auf, der der Op­timierung von Bankprozessen frontal entgegen­steht. In diesem Kontext erweist sich die IT als begrenzender Faktor. Der Ein­satz Serviceorientierter Architek­turen (SOA) zeigt sich hier als probater Lö­sungsansatz. Durch die Strukturie­rung der Bank-IT in lose gekoppelte Ge­schäftsfunktionalitäten (Services) wer­den Prozess- und die unterstützende Anwendungsebene logisch entkoppelt. Motivation ist hierbei zunächst die Flexi­bilisierung der IT, welche allerdings nicht als Selbstzweck zu verstehen ist. Ulti­matives Ziel ist die schrittweise Ausrich­tung der Informationssysteme an den Geschäftsprozessen, um diese effizienter und effektiver unterstützen zu kön­nen. Sowohl BPM als auch SOA eignen sich laut Experteneinschätzung zur Optimierung von Bankprozessen. Gleichzeitig zeigt die im Rahmen der vorlie­genden Arbeit durchgeführte Untersuchung, dass BPM und SOA klare Schnitt­stellen und damit einhergehend diverse wechsel­seitige Potenziale zueinander aufweisen. In der Praxis haben beide Ansätze eine sehr hohe Relevant, werden jedoch isoliert betrachtet, d.h. BPM vornehmlich aus einer fachlich-organisatori­schen, SOA aus einer primär technischen Perspektive. Mögliche Potenziale werden somit fahrlässig verschenkt. Um diese effektiv und systematisch auf technischer, methodischer und organisatorischer Ebene freisetzen zu können, bedarf es einer integrierten und strategisch ausgerichteten Herangehensweise zur Harmonisierung der beiden Ansätze. Die durchgängige Implementierung geeigneter Steuerungsstrukturen von der Strategie- bis zur Systemebene ermöglicht hierbei die kontrollierte Evolution einer integrierten BPM-/ SOA-Organisation, die auf lange Sicht Business-IT-Alignment steigern wird und im gleichen Zug eine effektive Optimierung von Bankprozessen ermöglicht. In Form eines zusammenfassenden Governance-Modells liefert diese Arbeit hierfür geeignete Ansätze.

1. Einführung

“It is not the strongest […], nor the most intelligent that survives, it is the most adaptable to change.”

[Charles Darwin 1809-1882]

Dieses einführende Kapitel soll zunächst an die Themenstellung der Arbeit heranführen. Das Problem der Schnelllebigkeit der Bankenindustrie und die daraus resultierende Anforderung der Anpassungsfähigkeit von Kreditinstituten stellt im Rahmen dieser Arbeit die Motivation für die Anwendung der Konzepte BPM und SOA sowie deren integrierten Betrachtung zur Optimierung von Bankprozessen dar (Kapitel 1.1 „Motivation und Problemstellung“). Abschlie­ßend werden Zielsetzung (Kapitel 1.2) und Aufbau der Arbeit (Kapitel 1.3) spe­zifiziert.

1.1 Motivation und Problemstellung

Im heute von steigender Dynamik geprägten Markt hängt der Erfolg eines Unternehmens signifikant von dessen Fähigkeit ab, auf Veränderungen mög-lichst effizient und effektiv reagieren zu können. [Vogler 2006, S. 30; Österle/ Winter 2003, S. 5; Baumöl/ Winter 2003, S. 46]. Die Steuerung der betrieblichen Leistungserstellung orientiert sich hierbei an den Geschäftsprozessen einer Organisation [Becker/ Kahn 2005, S. 4f; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 47ff]. Ändern sich extern implizierte Anforderungen laufend, so müssen Unternehmen entsprechend in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zu erkennen und ihre Geschäftsprozesse entsprechend zu reoptimieren. Eine solche Art der proakti-ven Anpassungfähigkeit einer Organisation wird als Agilität bezeichnet [McCoy/ Plummer 2006, S. 2].

Gerade in der heute konsolidierten Bankenbranche ist Agilität von essenzieller Bedeutung [Löschenkohl 2005, S. 112]. Ursachen hierfür sind im Wesentlichen die zunehmende Wettbewerbsdynamik, ein „Wertewandel“ seitens des Kunden sowie Strukturänderungen im Zuge der Globalisierung. [Heinrich/ Leist 2003, S. 330]

Um den gewachsenen Anforderungen gerecht werden zu können, haben deut-sche Kreditinstitute begonnen, Konzepte der Industrialisierung auf die eigene Wertschöpfung anzuwenden. Die Maßnahmen umfassen einerseits die Opti-mierung operativer Bankprozesse, aber auch die Herstellung von Strukturen für eine nachhaltige Verbesserbarkeit der Leistungserstellung. [Disselbeck 2007, S. 102; Moormann 2007, S. 6; Petzel 2005a, S. 39f]

Business Process Management (BPM) ist ein probates Konzept, um flexibel auf neue Ansprüche im Sinne dieser Geschäftsprozessoptimierung reagieren zu können [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 2; Allweyer 2005, S. 2]. Im Banken-kontext stellt sich allerdings die Informationstechnologie (IT) als begrenzender Faktor dar. Zum einen besteht eine starke Abhängigkeit der bankbetrieblichen Leistungserstellung von der IT, gleichzeitig weist diese jedoch historisch bedingt einen hohen Grad an Komplexität auf [Aier/ Schönherr 2007, S. 5]. Der gefor-derten fachlichen Flexibilität steht somit die inhärente Änderungsresistenz auf technischer Seite entgegen. [Rill/ Koch 2005, S. 22; Slama/ Weber 2006, S. 14; Riese 2006, S. 60ff; Berensmann 2005, S. 90; Moormann 2007, S. 2].

Genau diese Problematik adressiert das Konzept der serviceorientierten Archi-tektur (SOA) [Tilkov/ Starke 2007, S. 11f; Heutschi 2007, S. 61; Kempf 2008b, S. 31; Capgemini 2006, S. 5]. Durch Restrukturierung der IT mittels fachlicher Softwarebausteine wird die Bankinformatik potenziell sowohl flexibler als auch effizienter. Somit bildet SOA theoretisch die technische Grundlage für die Opti-mierung von Bankprozessen. [Rill/ Koch 2005, S. 22; Slama/ Weber 2006, S. 14; Riese 2006, S. 60ff; Berensmann 2005, S. 90; Moormann 2007, S. 2].

Die wechselseitige Abstimmung von Banken-IT und Bankgeschäft (Business-IT-Alignment) wird als Erfolgsfaktor für die Optimierung der bankbetrieblichen Leis-tungserstellung identifiziert [ibi 2008; Slama/ Weber 2006, S. 14f]. SOA und BPM sind Ansätze, die aus jeweils unterschiedlicher Perspektive heraus Busi-ness-IT-Alignment anstreben [Slama/ Weber 2006, S. 14f]. Aufgrund der ge-meinsamen Orientierung an der fachlichen Leistungserstellung sowie der gleichzeitigen Betrachtung unterschiedlicher, und für die Optimierung von Bank-prozessen relevanter Aspekte, wird ein Zusammenwachsen der beiden Kon-zepte prognostiziert [Gartner 2006, S. 1; Slama/ Weber 2006, S. 14f; Quantz 2006, S. 1]. Auf technischer Seite zeigt sich dies durch das steigende Angebot an kombinierten SOA-BPM-Plattformen [Quantz 2006, S. 1]. In der Praxis sind diesbezüglich jedoch noch diverse, sowohl technische als auch organisatori-sche Herausforderungen zu bewältigen [Brahe 2007, S. 105ff]. Für die integrier-te Betrachtung von BPM und SOA existierten in der Literatur keine holistischen Ansätze für Finanzdienstleister und somit auch keine zur Schaffung einer nach-haltig effizienten und agilen Bank.

An dieser Stelle soll diese Arbeit ansetzen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für den integrierten Einsatz von Business Process Management (BPM) und service-orientierten Architekturen (SOA) zur Optimierung von Bankprozessen.

Heranführend ist zunächst zu untersuchen, welche Anforderungen an bank-betriebliche Geschäftsprozesse gestellt werden und inwiefern diese überhaupt Defizite bzgl. Effektivität und Effizienz aufweisen. Identifizierte Verbesserungs-potenziale bieten in erster Linie mögliche Ansatzpunkte für einen Optimierungs-ansatz, aber auch die Rechtfertigung sich mit einem solchen auseinanderzu-setzen.

Essenziell für die Integration der beiden Konzepte SOA und BPM ist ein ganz-heitliches und unverzerrtes Verständnis. Dies erfordert zum einen eine jeweils umfassende theoretische Betrachtung von Business Process Management und serviceorientierten Architekturen, zum anderen aber auch eine aktuelle Bewer-tung der praktischen Anwendung im Bankenkontext.

Sobald Möglichkeiten und Grenzen der beiden Konzepte spezifiziert sind, müs-sen potenzielle Schnittstellen ermittelt werden. Diese sind als Voraussetzung für eine reibungslose Integration zu betrachten.

Für den zu entwickelnden Integrationsansatz soll die Perspektive einer strate-gischen Steuerung (Governance) eingenommen werden. Hierdurch wird die systematische Ableitung relevanter Aspekte und vorhandener Synergien geför-dert. Das Ergebnis dieser Arbeit wird schließlich in Form eines Regelkreises dargestellt, das überblicksweise den Gesamtzusammenhang eines integrierten Einsatzes von SOA und BPM repräsentiert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit teilt sich in sieben Kapitel, die alle direkt oder indirekt miteinander in Beziehung stehen. Abbildung 1-1 illustriert den strukturellen Aufbau und wesentliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten.

Kapitel 1 „Einführung“ beschreibt einleitend die Dynamik der Bankenbranche und die hierdurch implizierte Anforderung der Anpassungsfähigkeit von Kredit-instituten. Diese ist als Motivation für den integrierten Einsatz von BPM und SOA zur Optimierung von Bankprozessen anzusehen.

Gegenstand des zweiten Kapitels „Kritische Betrachtung von Bankprozessen“ ist zunächst die Vermittlung eines grundlegenden Verständnisses für die Be-trachtung von Geschäftsprozessen. Hierauf aufbauend erfolgt eine Bewertung der bankbetrieblichen Leistungserstellung. Die anhaltende Bedeutung der In-dustrialisierung der Bankenbranche erweist sich hierbei als zentrale Heraus-forderung, die einen holistischen Prozessoptimierungsansatz erfordert.

Hierzu wird das Business Process Management (BPM) näher betrachtet. Im dritten Kapitel („Management bankbetrieblicher Geschäftsprozesse“) werden zunächst Grundlagen des BPM dargelegt, um anschließend eine Bewertung der Anwendung in Banken vorzunehmen. Hierbei zeigt sich, dass sich das Manage-ment von Bankprozessen primär auf organisatorische Belange beschränkt. Bei gleichzeitig immenser Abhängigkeit der Prozesse von der Informationstechno-logie werden hier wesentliche Verbesserungspotenziale vernachlässigt.

Um die Optimierung von Geschäftsprozessen aus technischer Perspektive konzeptionell zu betrachten, befasst sich Kapitel 4 „Serviceorientierte Bank-architekturen“ mit SOA. Hierzu erfolgt erst eine theoretische Betrachtung. Die anschließende Evaluierung des Einsatzes von serviceorientierten Architekturen in Banken führt zu dem Ergebnis, dass gegenwärtige Ausprägungen eine höhe-re fachliche Ausrichtung erfordern, um entsprechende Potenziale freisetzen zu können.

Kapitel 5 („Business-IT-Alignment als Integrationskontext“) behandelt das Busi-ness-IT-Alignment und adressiert somit direkt die fehlende technische Ausrich-tung von BPM und die mangelhafte fachliche Ausrichtung von SOA. Als wesent-liches Alignmentinstrument können Unternehmensarchitekturen identifiziert wer-den, die potenziell einen Integrationrahmen für BPM und SOA darstellen.

Das sechste Kapitel, „Integrierte Betrachtung von SOA und BPM in Banken“, widmet sich dem eigentlichen Integrationsansatz. In diesem Zuge werden sys-tematisch Aspekte einer integrierten Betrachtung von BPM und SOA herge-leitet und anschließend im Gesamtzusammenhang dargestellt.

Kapitel 7 „Fazit“ rundet diese Arbeit durch einen knappen Ausblick und exem-plarische Ansätze für zukünftige Arbeiten ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1. Aufbau der Arbeit

2. Kritische Betrachtung von Bankprozessen

Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist die Verbesserung bankbetrieblicher Ge-schäftsprozesse. In diesem Kapitel sollen zunächst allgemein die theoretischen Grundlagen der Geschäftsprozessbetrachtung vermittelt werden, um ein Grund-verständnis für Geschäftsprozesse zu schaffen (Kapitel 2.1). Anschließend wird auf die Charakteristika von Bankprozessen und auf spezifische Anforderungen an die bankbetriebliche Leistungserstellung eingegangen (Kapitel 2.2). Die we-sentliche Erkenntnis dieses Kapitels ist die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements. Es wird aufgezeigt, dass ein solches zur Realisierung optimierter Bankprozesse zwingend erforderlich ist (Kapitel 2.3).

2.1 Theoretische Grundlagen der Geschäftsprozessbetrachtung

Ausgangspunkt für die theoretische Betrachtung von Geschäftsprozessen ist das Paradigma der Prozessorientierung (Kapitel 2.1.1). Nach einer Definition des Geschäftsprozessbegriffs (Kapitel 2.1.2) werden Möglichkeiten zur Klassi-fizierung und Beschreibung von Geschäftsprozessen (Kapitel 2.1.3) erläutert.

2.1.1 Prozessorientierung als Optimierungsparadigma

In der Vergangenheit bemühten sich Unternehmen, einzelne Funktionsbereiche nach Effizienzkriterien zu optimieren, was beispielsweise durch den Einsatz neuer Technologien lokal zu signifikanten Produktivitäts- und Qualitätssteige-rungen führte [Becker/ Kahn 2005, S. 4]. Maßgebendes Paradigma war hier die Funktionsorientierung [Becker/ Kahn 2005, S. 4]. Diese stellte sich jedoch als strukturelles Problem dar. Der Aufwand zur Abstimmung und Koordination getrennt optimierter, autonomer Funktionseinheiten verursachte so hohe Kos­ten, dass realisierte Effizienzpotenziale egalisiert wurden [Becker 2005, S. 4; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 73]. Die heutige Anforderung, „flexibel auf die sich schnell verändernden Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien“ rea­gieren zu müssen, bereitete so funktional orientierten Organisationen Schwie­rigkeiten [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 75]. Aus diesem Grund hat, begin­nend mit den 1980er Jahren, die Prozessorientierung Einzug in die Praxis ge­nommen [Becker/ Kahn 2005, S. 4f] und ist gegenwärtig, wie diverse Studien belegen, von hoher Bedeutung [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 47ff].

Vorteil der Prozessorientierung gegenüber der Funktionsorientierung ist eine Konzentration auf betriebswirtschaftliche Leistungen, die extern für Markt und Kunden einen Wert haben und hierdurch Umsatz und Ergebnis positiv beein-flussen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 65]. Somit werden nicht isoliert einzelne interne Funktionsinseln optimiert; die effektive und effiziente Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, also die Optimierung der Geschäftspro-zesse, steht im Vordergrund (Abbildung 2-1). [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 73ff].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1. Unterscheidung Funktions- und Prozessorientierung

2.1.2 Geschäftsprozessdefinition

Generisch ist ein Prozess „eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgaben-träger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengen-mäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für [Prozess-]Kunden zu schaffen“ (Abbildung 2-2). [Fischermanns 2006, S. 12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2. Prozessdefinition [Fischermanns 2006, S. 12]

Die Summe aller Prozesse eines Betrachtungsraumes wird als Prozess-organisation definiert [Fischermanns 2006, S. 12].

Liegt eine konkrete Verknüpfung eines Prozesses zu einer Unternehmens-tätigkeit oder zum Erfolg eines Unternehmens vor, so spricht man von einem Geschäftsprozess [Zellner 2004, S. 44].

Zentrale Charakteristika eines Geschäftsprozesses sind:

- Zeitlogische Abfolge von Aktivitäten [Scheer/ Jost 1996; Österle/ Winter 2003 S. 103; Gadatsch 2008, S. 46; Staud 2006, S. 5; Staud 2006, S. 9]
- Verteilte Ausführung durch organisatorische Einheiten und Informations-technologie [Österle 1995; Gadatsch 2008, S. 46; Rump 1999, S. 18f; Staud 2006, S. 9; Weske 2007, S. 18; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 90]
- Verbrauch von Unternehmensressourcen [Österle/ Winter 2003 S. 103; Rump 1999, S. 18f; Staud 2006, S. 9]
- Strategiekonforme und kundenorientierte Wertschöpfung [Österle/ Winter 2003 S. 103; Gadatsch 2008, S. 46; Staud 2006, S. 5; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 64]

Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Definition dem Verständnis des Begriffs zugrunde gelegt:

Ein Geschäftsprozess (Business Process) ist „eine logisch zusammenhängende Kette von Aktivitäten, die in einer vorgegebenen Ablauffolge durchzuführen sind und auf die Erzeugung einer bestimmten Prozessleistung ausgerichtet sind. Ausgelöst durch ein definiertes Ereignis werden bestimmte Einsatzgüter unter Beachtung bestimmter Regeln und durch Einsatz verschiedener Ressourcen zu (Arbeits-) Ergebnissen transformiert." [Österle/ Winter 2003 S. 103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3. Komponenten eines Geschäftsprozesses
[Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 65]

Eine Aktivität oder Aufgabe stellt hierbei den atomaren funktionellen Bestandteil der Wertschöpfung dar. Alle Aktivitäten, die für die Erzeugung definierter Leis-tungen und die Erfüllung von Kundenanforderungen notwendig sind, werden über aufbauorganisatorische Grenzen hinweg zu einem Geschäftsprozess ge-bündelt [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 65]. Verantwortlich für die Ergebnis-se eines Geschäftsprozesses ist der Geschäftsprozessverantwortliche [Schmel-zer/ Sesselmann 2008, S. 66f]. Die Messung von Leistungsparametern (Perfor-mance Indicators) gibt Aufschluss darüber, inwieweit die tatsächliche Leistung eines Prozesses von seinen definierten Zielen abweicht und inwiefern Korrek-turmaßnahmen eingeleitet werden müssen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66f]. Abbildung 2-3 stellt die genannten Komponenten eines Geschäftsprozes-ses im Zusammenhang dar.

Übergeordnete Leistungsziele sind Effektivität und Effizienz [Schmelzer/ Ses-selmann 2008, S. 66]. „Geschäftsprozesse sind effektiv, wenn ihre Ziele und Er-gebnisse die Bedürfnisse und Erwartungen der externen Kunden erfüllen und gleichzeitig dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66]. Effizienz bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit der Wertschöpfung. [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 66f].

Für die Erfassung des Leistungsstandes und der Leistungsentwicklung von Geschäftsprozessen beschreiben Schmelzer und Sesselmann (2008) folgende fünf Key Performance Indicators (KPI) [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 267]:

- Kundenzufriedenheit
- Prozessqualität
- Prozesszeit
- Termintreue
- Prozesskosten

Die Kundenzufriedenheit ist hierbei als wesentlicher Effektivitätsparameter zu sehen, während Prozessqualität, Prozesszeit, Termintreue und Prozesskosten Aussagen über die Effizienz eines Geschäftsprozesses treffen. [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 267]

Da in dieser Arbeit ein Unternehmensbezug implizit vorausgesetzt wird, werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess folgend synonym verwendet. Ge-schäftsprozesse von Banken werden als Bankprozess oder bankbetrieblicher Geschäftsprozess bezeichnet.

2.1.3 Klassifizierung von Geschäftsprozessen

Schmelzer und Sesselmann (2008) empfehlen analog zu Porter die Unterschei-dung zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 77]. Primäre Geschäftsprozesse stellen die eigentliche Wertschöpfung eines Unternehmens dar, d.h. sie generieren „unmittelbar Nut-zen für externe Kunden“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78]. Dies umfasst explizit die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78; Allweyer 2005, S. 74]. Sekundäre Ge-schäftsprozesse hingegen haben nur indirekten Einfluss auf die Wettbewerbs-fähigkeit. Sie stellen den primären Geschäftsprozessen Führungs- und Infra-strukturleistungen zur Verfügung, die für die effiziente und effektive Wertschöp-fung benötigt werden [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 78; Allweyer 2005, S. 74].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4. Prozessklassifizierung, [Fischermanns 2008, S. 100]

In der Praxis [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 77] und Literatur [Fischermanns 2008, S. 99] findet bzgl. der Klassifizierung meist eine Dreiteilung statt. Fischer-manns (2008) propagiert hierbei repräsentativ die Unterscheidung von Leis-tungs-, Unterstützungs- und Führungsprozessen (Abbildung 2-4). Leistungspro-zesse entsprechen den primären Geschäftsprozessen und beschreiben die ei-gentliche Produkt- und Dienstleistungserstellung. „Unterstützungsprozesse die-nen dazu, alle benötigten Ressourcen (Personen, Sachmittel, Informationen, Finanzen) so bereit zu stellen, dass […] [Leistungs-], aber auch Führungspro-zesse reibungslos funktionieren“ [Fischermanns 2008, S. 100]. Die Koordination von Leistungs- und Unterstützungsprozessen ist Aufgabe der Führungsprozes-se. Sie stellen sicher, dass die zuvor definierte Prozess- und Ergebnisqualität erreicht wird. Zusammenfassend werden die Charakteristika von Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozessen in Tabelle 2-1 gegenübergestellt. [Fischermanns 2008, S. 100f]

Tabelle 2-1. Charakteristika der Prozessklassen [Fischermanns 2008, S. 101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Klassifizierung von Geschäftsprozessen in primär und sekundär bzw. in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse stellt eine nach außen gerichtete, d.h. ergebnisorientierte Betrachtung dar (Black-Box-Ansatz). Um die eigentliche Leistungserstellung innerhalb eines Geschäftsprozesses betrachten zu können (White-Box-Ansatz), spezifiziert Allweyer (2005) fünf wichtige Kriterien: [Allweyer 2005, S. 65]

- Strukturierungsgrad
- Wissens- bzw. Datenintensität
- Wiederholfrequenz
- Umfang und Dauer
- Routine- und Ausnahmeprozesse

Ein hoher Strukturierungsgrad ermöglicht eine exakte und detaillierte Festle-gung des Ablaufes, während eine geringere Strukturierung mit höheren Frei-heitsgraden verbunden ist. Das Kriterium Wissens-/ Datenintensität beschreibt die Herkunft, Menge und Rolle der für den Ablauf notwendigen Informationen. So hängen Geschäftsprozesse mit hoher Wissensintensität stark von ausfüh-renden Personen und deren Wissensschatz ab. Datenintensive Geschäftspro-zesse hingegen lassen eine strukturierte und potenziell automatisierte Verar-beitung zu. Die Wiederholfrequenz eines Geschäftsprozesses erfasst die An-zahl seiner Ausführungen in einem bestimmten Zeitraum. Wird ein Prozess ver-gleichsweise häufig durchlaufen, so impliziert dies die höhere Notwendigkeit einer Standardisierung. Dauer und Umfang eines Prozesses charakterisieren den Bedarf von Zeit sowie von menschlichen und technischen Ressourcen für eine Prozessausführung. Als letztes Klassifizierungskriterium nennt Allweyer die Unterscheidung zwischen Routine- und Ausnahmeprozessen. Während Routi-neprozesse die Durchführung alltäglicher Aufgaben betreffen, regeln Ausnah-meprozesse die Behandlung unerwarteter Probleme und die Wiederherstellung des Soll-Zustands. [Allweyer 2005, S. 65ff]

Eine Bewertung anhand dieser Kriterien führt zu einem Geschäftsprozessprofil. Unterschiedliche Profile implizieren hierbei unterschiedliche und individuelle Anforderungen an das Geschäftsprozessmanagement. [Allweyer 2005, S. 69ff]

2.1.4 Beschreibung von Geschäftsprozessen

Jedes Unternehmen besitzt Geschäftsprozesse, unabhängig davon ob sich das Unternehmen deren bewusst ist, oder ob diese gut oder schlecht sind. Grund-lage der Betrachtung von Geschäftsprozessen ist deren Planung und Beschrei-bung in Form von Modellen [Rump 1999, S. 20f]. Ein Modell wird hierbei als ein „Abbild realer oder gedachter Sachverhalte[, das] zu einem bestimmten Zweck konstruiert“ wird, aufgefasst [Winter 2003, S. 89]. Ein Geschäftsprozessmodell ist somit eine Abstraktion einer Aktivitätenfolge zur betrieblichen Leistungser-stellung, deren Beschreibung sich am Zweck der Darstellung orientiert.

Zielsetzungen der Prozessmodellierung sind: [Leist 2002, S. 8]

- Speicherung von Organisationswissen durch die Dokumentation in Prozessen
- Berechnung der Kosten organisatorischer Abläufe
- Kommunikationsbasis für Prozessbeteiligte
- Unterstützung der Integration von Anwendungssystemen

Die Modellbeschreibung selbst muss zweckmäßig sein, d.h. im jeweiligen Anwendungskontext Gültigkeit und Konsistenz besitzen [Winter 2003, S. 89].

Eine adäquate Modellbeschreibung setzt eine entsprechende Wahrnehmung der zu modellierenden Realität voraus. Zur Strukturierung dieser Wahrnehmung und Typisierung von Modellen nennt Winter (2003) drei polare Dimensionen: [Winter 2003, S. 90]

- Ist- / Soll-Modelle
- Generalisierung/ Spezialisierung
- Aggregation/ Dekomposition

Die erste Dimension beschreibt diskret, ob ein Modell einen bestehenden Sachverhalt abbildet (Ist-Modell) oder einen erwünschten/ empfohlenen (Soll-/ Referenzmodell). [Winter 2003, S. 90]

In der Dimension Generalisierung/ Spezialisierung lassen sich Modelle nach ihrer Kontextgebundenheit differenzieren. Während sich spezialisierte Modelle eng an einem bestimmten Anwendungskontext orientieren und auch nur dort Gültigkeit haben, blenden generalisierte Modelle diesen Kontext mehr oder weniger stark aus und besitzen eine entsprechend weiter gefasste Validität. [Winter 2003, S. 90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5. Geschäftsprozessebenen, in Anlehnung an [Weske 2007, S. 18]

Die letzte Dimension beschreibt den Abstraktions- und Granularitätsgrad eines Modells. Hier unterscheidet Winter (2003) Architekturmodelle, Detailmodelle und Sichtenmodelle [Winter 2003, S. 90]. Architekturmodelle beschreiben aggregiert Zusammenhänge auf hohem Abstraktionsniveau, Detailmodelle bilden die Struktur oder das Verhalten einer einzelnen Komponente ab und Sichtenmodelle beleuchten bestimmte Teilaspekte einer Komponente auf abstrakter Ebene [Winter 2003, S. 90]. Die Aggregation bzw. Dekomposition von Prozessmodellen spielt bei der Komplexitätsbeherrschung eine wesentliche Rolle. Je nachdem, welche Zwecke ein Prozessmodell erfüllen soll, müssen unterschiedliche Informationen durch ein bzw. mehrere Modelle erfasst werden [Allweyer 2005, S. 138; Becker/ Berning/ Kahn 2005, S. 18]. Hierbei ist zu be-achten, dass mit einer größeren Menge an Information sowie einer steigenden Anzahl an Modellen der Komplexitätsgrad der Geschäftsprozessmodellierung potentiell steigt [Rosemann/ Schwegemann/ Delfmann 2005, S. 2f]. Eine Unter-scheidung von Architektur-, Detail- und Sichtenmodellen hilft Komplexität zu verringern und Transparenz zu schaffen [Grief 2005, S. 3f].

Bzgl. des Detaillierungsgrades von Geschäftsprozessen und Geschäftsprozess-modellen unterscheidet Weske (2007) drei Geschäftsprozessebenen (Abbil-dung 2-5): [Weske 2007, S. 18]

- Organisatorische Geschäftsprozesse
- Operationelle Geschäftsprozesse
- Workflows

Abstrakte Geschäftsprozesse, die auf grobgranularer Ebene Zusammenhänge im Sinne einer strategiekonformen Leistungserstellung und Einbettung in den organisatorischen Kontext beschreiben, werden als organisatorische Geschäfts-prozesse bezeichnet. Zur Beschreibung solch abstrakter Prozesse sind unter-schiedliche Hierarchiestufen denkbar. Atomare Elemente eines Prozesses sind Aktivitäten. Beschreibt ein Geschäftsprozess konkret detaillierte Aktivitätenfol-gen, so spricht man von operationellen Geschäftsprozessen. Aus informations-technologischer Sicht sind diese beiden Ebenen rein konzeptionell und für eine technische Ausführung zu abstrakt. Aus diesem Grund wird eine weitere Detail-lierung vorgenommen, die den Geschäftsprozess implementierbar macht. Die so entstehende, technisch ausführbare Form eines Geschäftsprozesses wird als Workflow bezeichnet. Der Fokus liegt beim Workflow nicht auf der Wert-schöpfung als solches, sondern auf der Automatisierung des damit verbunde-nen Arbeitsablaufes [Gadatsch 2001, S. 35]. [Weske 2007, S. 53]

Tabelle 2-2. Vergleich von Workflow und Geschäftsprozess [Gadatsch 2001, S. 35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Begriffe Geschäftsprozess und Workflow werden in Tabelle 2-2 anhand der Kriterien Ziel, Gestaltungsebene und Detaillierungsgrad gegenübergestellt.

Unabhängig von der Detaillierungsebene kann die Darstellung eines Prozess-modells prinzipiell textuell oder grafisch in einer bestimmten Sprache oder Notation erfolgen [Balzert 2000; S 109f; Winter 2003, S. 89]. Bezüglich der Einhaltung von Konstruktionsregeln unterscheidet man formale, informale und semiformale Modelle [Balzert 2000; S 109f]. Solche Vorschriften werden durch Konstruktionstechniken vorgegeben [Winter 2003, S. 89]. Fischer, Fleischmann und Obermeier (2006) unterscheiden hierbei textuell-informelle, strukturierte, fluss-, objekt- und subjektorientierte Ansätze [Fischer/ Fleischmann/ Obermeier 2006, S.86].

Unterschiedliche Modelltypen repräsentieren unterschiedliche Notationen [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Ein in der Praxis weit verbreiteter Modelltyp mit flussorientierter Notation ist die (erweiterte) ereig-nisgesteuerte Prozesskette ((e)EPK) [Allweyer 2005, S. 129ff; Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Ein Modelltyp zeichnet sich durch die Zuordnung einer Menge an Objekttypen mit jeweils definierter Semantik aus [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]. Bei einer EPK sind die wesentlichen Objekttypen

- Funktionen,
- Ereignisse,
- Konnektoren und
- Kanten [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61].

Optional können erweiternde Objekttypen wie Organisationseinheiten, Stellen/ Rollen oder Anwendungssysteme modelliert werden. Tabelle 2-3 stellt die Ba-sisnotation einer EPK überblicksweise dar. Erstellte Modelle sind Ausprägun-gen eines zugrunde liegenden Modelltyps. Weitere Prozessmodelltypen sind beispielsweise Petri-Netze oder Wertschöpfungskettendiagramme. [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann 2005, S. 61]

Tabelle 2-3. Basisnotation der EPK, in Anlehnung an [Gadatsch 2008, S. 97]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Bankbetriebliche Leistungserstellung

Ziel der bankbetrieblichen Leistungserstellung ist der Absatz von Finanzpro-dukten am Markt. Die eigentliche Leistung wird mittels bankspezifischer Ge-schäftsprozesse erbracht. Hierbei implizieren externe Einflüsse den Rahmen für Prozesse und die Anforderungen für deren effektive und effiziente Gestaltung. Die Industrialisierung der Bankenbranche ist hierbei als wesentliche Entwick-lung zu berücksichtigen.

2.2.1 Produkte einer Universalbank

Banken haben per Definition eine Intermediärfunktion zwischen Kapitalgebern und Kapitalnehmern und bieten in diesem Zusammenhang spezifische Produk-te auf dem Kapitalmarkt an [Krotsch 2006, S. 11]. Dieses Leistungsangebot, das Grundlage für die bankbetriebliche Geschäftsprozessbetrachtung ist, lässt sich bei Universalbanken in die primären Leistungsgruppen Liquiditätshaltung, Finanzierung und Kapitalanlage gliedern [Tolkmitt 2007, S. 96] (Abbildung 2-6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6. Übersicht von Bankleistungen [Tolkmitt 2007, S. 97]

Die Liquiditätshaltung stellt mit ihren wesentlichen Geschäftsfeldern Zahlungs-verkehr und Kontenführung die Basis für die Bank-Kunde-Beziehung dar. Wie-tere Geschäftsfelder der Liquiditätshaltung sind Depotführung und Geldanlage. Während die Liquiditätshaltung primär Kundenbindungs- und keine Kosten-deckungsziele verfolgt, liegt das eigentliche Geschäftspotenzial in den Finan-zierungs- und Kapitalanlageleistungen der Bank. [Tolkmitt 2007, S. 96]

Im Rahmen von Kapitalanlagen stellt der Kunde der Bank in Form von Spar-anlagen, Wertpapieranlagen oder Versicherungen Kapital zur Verfügung und erwartet als Gegenleistung Zinsen. Somit entsteht ein Zinsaufwand seitens der Bank, der auf der Passivseite der Bilanz verbucht wird. Aus diesem Grund spricht man bei Kapitalanlagegeschäften auch von Passivgeschäften. [Tolkmitt 2007, S. 96]

Finanzierungsgeschäfte werden weiter in Bankfinanzierungs- und Marktfinan-zierungsgeschäfte untergliedert. Bei Bankfinanzierungsgeschäften generieren Banken potenziell einen Zinsertrag indem sie eingelegtes Kapital im Sinne einer Kreditvergabe an Kunden gegen Zinsen weiterverleihen. Hierbei spricht man von einem Aktivgeschäft. Unter Marktfinanzierung wird die Vermittlung von Ka-pitalanlage- und Versicherungsprodukten verstanden, um Erträge in Form von Provisionen, Gebühren, Zinsen, Dividenden oder Prämien zu erzielen. [Tolkmitt 2007, S. 97]

Die Kundenberatung ist als unterstützende Bankleistung zu sehen. Während sie im Rahmen der standardisierten Liquiditätshaltung kaum eine Rolle spielt, ist sie bei der Marktfinanzierung und der individuellen Adressierung einzelner Kun-den von essenzieller Bedeutung. [Tolkmitt 2007, S. 96f]

2.2.2 Prozesstypen einer Bank

Bezüglich der bankbetrieblichen Leistungserstellung lassen sich nun produkt- bzw. dienstleistungsübergreifend folgende logischen Geschäftsprozesstypen unterscheiden: [Krotsch 2006, S. 16; Riese 2006, S. 53ff]

- Produktentwicklung
- Vertrieb
- Abwicklung
- Transformation

Die Produktentwicklung hat das Ziel der Konzeption neuer Produkte und deren systemseitigen sowie organisatorischen Abbildung. Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen Bankprodukten und dem Kunden. Diese umfasst die „Gestaltung des Kanalportfolios“ und Kundeninteraktionsprozesse. Die eigent-liche „Fertigung“ von Bankprodukten wird durch Abwicklungsprozesse beschrie-ben. Beispiele hierfür sind Wertpapier-, Zahlungsverkehr und Kreditabwicklung. Der Prozessbereich Transformation beschreibt die spezifische Transformations-funktion von Banken auf dem Kapitalmarkt mit den Teilfunktionen

- Risikotransformation,
- Fristentransformation und
- Losgrößentransformation [Krotsch 2006, S. 12].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7. Wertschöpfungskette einer Universalbank [Disselbeck 2007, S. 375]

Die Risikotransformation ermöglicht die Abstimmung der Risikovorstellungen von Kapitalgebern und -nachfragern durch Risikospaltung und Portfoliomanage-ment. Der Ausgleich von unterschiedlichen Laufzeitvorstellungen wird als Fris-tentransformation bezeichnet. Beispielsweise kann hier durch mehrere kurzfris-tige Einlagen eine langfristige Immobilienfinanzierung gedeckt werden. Deswei-teren ist die Losgrößentransformation zu nennen. Diese bezieht sich auf die Ko-ordination und Abstimmung von Vorstellungen hinsichtlich der Kapitalhöhe auf Seiten der Kapitalgeber und -nehmer. [Krotsch 2006, S. 12ff]

Darüberhinaus ist die Transformation als übergreifendes Steuerungsinstrument der Bank nach Ertrags- und Risikogesichtspunkten zu verstehen (Gesamtbank-steuerung). [Krotsch 2006, S. 12ff; Riese 2006, S. 41f]

Disselbeck (2007) beschreibt exemplarisch die Wertschöpfungskette einer Uni-versalbank und die primären Aktivitäten Marketing/ Vertrieb, Produktion und Ab-wicklung (Abbildung 2-7). Statt Transformation verwendet Disselbeck (2007) den Begriff Produkterbringung. Zu beachten ist allerdings, dass der Prozess-bereich Transformation weiter gefasst zu betrachten ist und auch Vertrieb, Ab-wicklung und Risikomanagement umfasst [Krotsch 2006, S. 14].

2.2.3 Industrialisierung der Bank als zentrale Herausforderung

2.2.3.1 Industrialisierung der Bankenbranche

Die Leistungserstellung deutscher Banken ist keineswegs optimal. Ertrags- und Strukturprobleme beschäftigen Finanzdienstleistungsinstitute seit Jahren, Ge-genmaßnahmen lieferten bisher allerdings nur mangelhafte Ergebnisse. [Soko-lovski 2005, S. 35; Krotsch 2006, S. 1]

Abbildung 2-8 illustriert die kritische Situation deutscher Kreditinstitute im euro-päischen Vergleich. Nur zwei deutsche Großbanken werden in dieser Statistik überhaupt geführt. Zudem belegen diese eine äußerst schwache relative Po-sition hinsichtlich Rentabilität und Kosteneffizienz.

Inspiriert von der fertigenden Industrie, die in der Vergangenheit mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatte, haben Banken zur Neugestaltung ihrer Wert-schöpfungsstrukturen mit der Adaption industrieller Methoden, Prinzipien und Managementdisziplinen begonnen [Petzel 2005a, S. 39f; Bartmann 2005, S. 13f; Sobolovski 2005, S. 38; Disselbeck 2007, S. 124; Löschenkohl 2005, S. 108].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8. Rentabilität und Kosteneffizienz im europäischen Vergleich (Stand: 2005) [Capgemini 2006, S. 8]

Diese basieren traditionell auf den drei primär von Taylor und Ford geprägten Grundparadigmen Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung. Un-ter Standardisierung wird im Wesentlichen die Vereinheitlichung von Prozessen und Prozessergebnissen verstanden, was wiederum als Voraussetzung für die Automatisierung zu verstehen ist. Diese beschreibt die „Substitution von menschlichen durch maschinelle Leistungsträger“, d.h. den Einsatz moderner Technologien zur Unterstützung und Beseitigung manueller Tätigkeiten [Riese 2005, S. 13]. Das dritte Basisparadigma der industriellen Leistungserstellung ist die Spezialisierung. Hierunter wird die Zuordnung und Bündelung von kohären-ten, d.h. logisch zusammengehörigen Funktionen, subsummiert. Spezialisie-rung kann unternehmensintern, aber auch auf Branchenebene stattfinden [Rie-se 2006, S. 12ff].

Nach heutigem Stand sind diese Grundparadigmen der industriellen Leistungs-erstellung um zwei weitere zu ergänzen. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene hat sich als „jüngeres Paradigma“ ergänzend das Qualitätsmanagement etabliert [Riese 2006, S. 18]. Dieses wird als „umfassende[s] und systematische[s] Management von Qualität^[1] auf Basis von Kunden-, Mitarbeiter- und Prozess-orientierung“ aufgefasst [Riese 2006, S. 18]. Darüberhinaus nennt Riese (2006) das Paradigma der Konzentration, um den industriellen Trend der Marktkonso-lidierung zu charakterisieren [Riese 2006, S. 21].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9. Vergleich der Produktionslogistik von Banken und der fertigenden Industrie [Beitel/ Leukert/ Walter 2005, S. 814]

Da sowohl externe Entwicklungen als auch die interne Leistungserstellung (Ab-bildung 2-9) der industriellen Fertigung und der Bankenbranche strukturell ver-gleichbar sind, ist eine prinzipielle Übertragbarkeit industrieller Grundsätze auf Kreditinstitute gegeben [Disselbeck 2007, S. 125f; Sokolovski 2005, S. 42].

So zeichnet sich die Industrialisierung des Bankengeschäfts konkret durch folgende Charakteristika aus: [Petzel 2005a, S. 39f]

- Fokussierung auf Kernkompetenzen
- Dekonstruktion der Wertschöpfungskette
- Optimierung von Geschäftsprozessen
- Radikale Verringerung der Wertschöpfungstiefe

Die Optimierung der Wertschöpfung als Ganzes sowie die „Professionalisierung der Geschäftsprozesse“ im Einzelnen stehen hierbei im Vordergrund [Sobo-lovski 2005, S. 45ff]. Etwa 85 Prozent der deutschen Geschäftsbanken sehen hier hohe bis sehr hohe Potenziale in ihrem Institut [Spath et al. 2007, S. 34]. Ansatzpunkte und Entwicklungen der Industrialisierung unterscheiden sich innerhalb der bankbetrieblichen Leistungserstellung und werden folgend anhand der zuvor spezifizierten fachlichen Prozesstypen Produktentwicklung, Vertrieb, Abwicklung und Transformation untersucht. [Riese 2006, S. 53ff]

2.2.3.2 Produktentwicklung

Primäre Ziele der bankbetrieblichen Produktentwicklung sind die Bereitstellung eines kundenorientierten Produktportfolios sowie die möglichst schnelle und effiziente Einführung neuer Produkte [Riese 2006, S. 36ff].

In der Produktentwicklung lassen sich hierzu zwei Tendenzen der Industrialisierung erkennen: [Riese 2006, S. 53ff; Krotsch 2006, S. 16]

- Standardisierte Individualisierung des Leistungsangebotes
- Automatisierung der Leistungsführung und -verwaltung

Während Banken in der Vergangenheit eine zu große und damit unrentable Produktpalette anboten, besteht gegenwärtig ein Trend zur Konsolidierung der Produktportfolios. Dies reduziert den Produktverwaltungsaufwand und verein-facht Prozesse. Auf der Basis „integrierte[r] […] [und] automatisierte[r] Bank-plattformen zur Steuerung der Leistungsentwicklung und -administration“ lassen sich standardisierte Bankprodukte parametrisieren und Produktmodule flexibel bündeln. Dies ermöglicht eine Individualisierung des Leistungsangebots im Sinne eines systematischen Variantenmanagements [Riese 2006, S. 53]. Die Automatisierung durch integrierte Informationssysteme auf der Basis einer hierarchisch „aufgebauten Leistungsarchitektur“ [Riese 2006, S. 61] verkürzt zudem Zykluszeiten erheblich. [Krotsch 2006, S. 53ff]

2.2.3.3 Vertrieb

Im Vordergrund des Vertriebsprozesses steht die effiziente Bereitstellung einer abzusetzenden Bankdienstleistung „zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und den Präferenzstrukturen der Kunden entsprechend“ [Riese 2006, S. 38].

Zwei wesentliche Entwicklungen, die diese Ziele des Bankenvertriebs adressie-ren, sind: [Riese 2006, S. 70ff; Krotsch 2006, S. 18]

- Diversifikation und Spezialisierung des Bankenkanalportfolios
- Spezialisierung und Automatisierung des Vertriebs und der Vertriebsunterstützung

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der kostenintensive statio-näre Vertrieb in Filialen an Bedeutung verliert, während innovative Direktkanäle wie das Internet, Telefon oder mobile Endgeräte zunehmend populärer werden [Krotsch 2006, S. 68ff]. Abbildung 2-10 verdeutlicht diesen Trend am Beispiel des Kundenservice. Während im Jahr 2000 noch 70 Prozent der Serviceleis-tung über die Filiale abgewickelt wurde, sank dieser Wert 2005 auf 42 Prozent. Für 2010 wird ein weiterer Rückgang auf 30 Prozent prognostiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10. Kanalspezifische Entwicklung des Kundenservice
[Capgemini 2006, S. 10]

Mit wachsender Kanalbreite und -vielfalt steigt jedoch die Komplexität der Ver-triebswegestruktur [Riese 2006, S. 69]. Parallel dazu besteht ein Trend zur Ent-kopplung und Spezialisierung einzelner Vertriebsfunktionen und einer integrier-ten IT-Unterstützung entlang des Vertriebsprozesses in Form eines Customer Relationship Managements (CRM)^[2] [Riese 2006, S. 70ff; Moormann/ Schmidt 2007, S. 26f]. Diese Entwicklungen im Bankenvertrieb implizieren hohe Anforderungen an die Integrationsfähigkeit der Banken-IT [Moormann/ Schmidt 2007, S. 26f].

2.2.3.4 Abwicklung

Der Abwicklungsbereich repräsentiert die originäre Erstellung spezifischer Bankleistungen analog zur Produktion in der Industrie. Geprägt durch hohe Transaktionsvolumina sind hierbei Kundenaufträge unter Einhaltung von Effizienzkriterien und Qualitätsstandards abzuarbeiten [Riese 2006, S. 40].

Daraus abgeleitet lassen sich in der Bankabwicklung zwei Tendenzen iden-tifizieren: [Riese 2006, S. 75ff; Krotsch 2006, S. 20]

- Standardisierung und Automatisierung der Abwicklung
- Spezialisierung und Reduktion der Fertigungstiefe

Der Trend zur Standardisierung und Automatisierung der Abwicklung entspricht der Erstellung von Bankprodukten im Sinne einer „Bankfabrik“. Der digitale Charakter von Bankprodukten ermöglicht durch die vorgelagerte standardisierte Erfassung relevanter Transaktionsdaten eine durchgängige Automatisierung der Abwicklungsprozesse. In diesem Fall spricht man von Straight-Through-Processing (STP). Da dadurch Medienbrüche vermieden werden, wird die Da-tenqualität erhöht und gleichzeitig Fehlerquoten und Durchlaufzeiten reduziert. Aufgrund der Standardisierung und der hohen Transaktionsvolumina stellt die kosteneffiziente Gestaltung der Prozesse hier eine wesentliche Anforderung dar. Zunehmend kommen auch Standardsoftwarelösungen zum Einsatz. [Riese 2006, S. 75ff]

Auf Branchenebene zeigt sich eine Tendenz zur Spezialisierung [Moormann/ Schmidt 2007, S. 5ff]. Wertschöpfungsketten beginnen aufzubrechen und Bank-prozesse werden zunehmend an spezialisierte Anbieter ausgelagert (Outsour-cing). Banken konzentrieren sich so verstärkt auf ihre Kernkompetenzen und reduzieren gleichzeitig die Wertschöpfungstiefe. Hauptmotive der Praxis sind Kosteneinsparungen und eine Erhöhung der Flexibilität durch Variabilisierung der Fixkosten. [Riese 2006, S. 81ff]

2.2.3.5 Transformation

Aufgabe des Transformationsprozesses ist die übergreifende Steuerung von Risiko-, Fristen- und Losgrößentransformation während Produktentwicklung, Vertrieb und Abwicklung spezifischer Bankprodukte im Sinne einer Gesamt-banksteuerung. Im Vordergrund steht hierbei das Management operativer und strategischer Risiken, welches die eigentliche Wertschöpfung des Bankbetriebs definiert [Krall 2005, S. 217]. [Riese 2006, S. 41f]

In diesem Kontext sind zwei industrielle Entwicklungen erkennbar: [Riese 2006, S. 88ff; Krotsch 2006, S. 23]

- Automatisierung der Bankdisposition
- Standardisierung und Automatisierung im Rahmen der Steuerung der Gesamtbank

Die Automatisierung der Bankdisposition bezieht sich im Wesentlichen auf das Kreditgeschäft und beschreibt den Trend zu einer standardisierten Kreditprü-fung und -entscheidung, welche auf der Basis statistischer Modelle und Sco-ring-Systeme die menschliche Entscheidungsfindung unterstützen oder gar er-setzen soll [Riese 2006, S. 88ff].

Die Gesamtbanksteuerung und deren Standardisierung und Automatisierung als Ganzes ist Gegenstand der zweiten Entwicklung. Hier stellt sich die Aufgabe einer aktiven und integrierten Lenkung der Dimensionen Risiko, Ertrag und Wachstum bei gleichzeitiger Einhaltung interner, aufsichtsrechtlicher und son-stiger externer Anforderungen [Eichelstein/ Duderstadt S. 8]. Die integrierte Be-trachtung aller „Risikoarten, Unternehmensbereiche und Regionen“ birgt eine hohe methodische Komplexität und stellt ebenfalls hohe Anforderungen an die IT-Landschaft und deren Integrierbarkeit; sowohl in- als auch extern. [Riese 2006, S. 90ff]

2.2.4 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Prozessoptimierung

Die Industrialisierung der Bankenbranche ist die logische Konsequenz einer „zunehmend komplexer[en], härter[en] und teilweise unvorhersehbar[en]“ wirt-schaftlichen Situation [Löschenkohl 2005, S. 108]. Diese bringt diverse struktu-relle Entwicklungen auf Geschäftsprozessebene mit sich [Daberkow/ Radke 2003, S. 52; Moormann/ Schmidt 2007, S. 5ff; Spath et al. 2007, S. 37]. Über alle Prozessbereiche hinweg sollen Effizienzsteigerungen durch Standardisie-rung und Automatisierung erreicht werden, um dem anhaltenden Kostendruck entgegenzutreten [Riese 2006, S. 53ff; Daberkow/ Radke 2003, S. 52; Moor-mann/ Schmidt 2007, S. 26f; Spath et al. 2007, S. 38f]. Aufgrund steigender Produktanforderungen wird ein höherer Grad an Standardisierung, Integration und Agilität angestrebt [Riese 2006, S. 53ff; Daberkow/ Radke 2003, S. 52; Moormann/ Schmidt 2007, S. 26f; Löschenkohl 2005, S. 112]. Zudem erfordern regulatorische Anforderungen [Riese 2006, S. 41f; Daberkow/ Radke 2003, S. 52; Moormann/ Schmidt 2007, S. 26f] und steigende Qualitätsorientierung [Rie-se 2006, S. 97] einen hohen Grad an Transparenz der Leistungserstellung so-wie ein geeignetes methodisches Vorgehen für eine nachhaltig effektive und effiziente Gestaltung der Geschäftsprozesse [Moormann/ Schmidt 2007, S. 26f]. So wird ein wertschöpfungsorientiertes Geschäftsprozessmanagement als in-tegraler Bestandteil des Industrialisierungsprozesses in der Bankenbranche ge-sehen [Sokolovsky 2005, S. 38; Löschenkohl 2005, S. 115]. Gleichzeitig nen-nen vor allem deutsche Geschäfts- und Genossenschaftsbanken das Fehlen geeigneter Methoden als wesentliches Hindernis [Spath et al. 2007, S. 40f].

Im folgenden Kapitel wird das Konzept des Business Process Managements als geeigneter Lösungsansatz vorgestellt.

[...]

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^[1] „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“ [Balzert 1998, S. 257]

^[2] Unter Customer Relationship Management (CRM) wird die “Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die auf den Aufbau und die Erhaltung von längerdauernden Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abzielen,“ verstanden [Kunz 1996].