Effektives Innovationsmanagement - Überleben in der Rezession

Inhaltsverzeichnis

0. Vorwort

1. Unternehmensstrategie
1.1 Strategische Grundorientierung
1.2 Innovationstreiber
1.3 Stellenwert der Forschung im Innovationsmanagement

2. Innovationsphase
2.1 Ideenfindung
2.2 Ideenbewertung
2.3 Spezifikation der Anforderungen

3. Entwicklungsphase
3.1 Projektmanagement
3.2 Projektplanung
3.3 Projektverfolgung
3.4 Projektabschluss

4. Projektorganisation
4.1 Der Projektmanager
4.2 Die Projektorganisation

5. Fazit

6. Abbildungsverzeichnis

7. Literaturverzeichnis

0. Vorwort

Effektives Innovationsmanagement soll Sie durch folgende Funktionen unterstützen: die Planung und Durchführung von Investitionen im Sachanlagevermögen, Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Planung und Durchführung von umfassenden Instandhaltungsprogrammen. Innovationsmanagement bietet bestimmte Werkzeuge zur Wirtschaftlichkeitsanalyse. Dafür können Sie alle für die Beurteilung der Investitionen relevanten Plandaten erfassen und vor allem, die bis zum Ende der Nutzungsdauer geplanten Ausgaben und Einnahmen festhalten. Auf Basis dieser Planwerte können Sie Kennzahlen der dynamischen Investitionsrechnung ermitteln. Diese bestehen aus: Kapitalwert, interner Zinssatz, Amortisationsdauer.

Innovation, Schnelligkeit, Kosten und Qualität sind Herausforderungen, denen Unternehmen heute mehr denn je gerecht werden müssen. Bei diesen Anforderungen kristallisiert sich heraus, dass Forschung und Entwicklung eine unternehmerische Schlüsselstellung bekommen, wenn man den Anforderungen des Marktes gerecht werden will.

Innovation entscheidet mehr und mehr über den Erfolg oder auch Misserfolg eines Unternehmens. Dieses Pamphlet soll kurz und knapp Anregungen für ein effektives Innovationsmanagement sowie die Key-Faktoren, für eine erfolgreiche Umsetzung, aufzeigen.

1. Unternehmensstrategie

Im Folgenden soll kurz auf die Unternehmensstrategie eingegangen werden. Ausschlaggebend für die Strategieformulierung sind die Treiber der Innovationskraft, jedoch bevor sich den Treibern gewidmet werden kann, muss die strategische Grundorientierung dargelegt werden. Die aufgezeigten strategischen Ansätze für die Innovationstätigkeit haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und sollen lediglich zur Anregung zur Weiterentwicklung dienen.

1.1 Strategische Grundorientierung

Neue Produkte haben in innovativen, entwicklungsorientierten Unternehmen immer strategische Bedeutung, denn sie sind die Umsatz- und Gewinnträger der Zukunft. Nur durch die Generierung von Gewinn kann ein Unternehmen langfristig am Markt bestehen bzw. Kapital für die Forschung und Entwicklung aufbringen. Um den Gewinn zu generieren ist es besonders wichtig, von dem ersten Gedanken an ein neues Produkt strategisch heranzugehen. Am Anfang eines jeden Entwicklungsprozesses steht die Fragen, welche strategische Bedeutung die neuen Produkte für das Unternehmen haben. Auf diese Frage lässt sich nicht gleich eine eindeutige antwort finden, jedoch kann man sich bei der Generierung auf bewährte Tools wie zum Beispiel die Produkt-Markt-Matrix zurückgreifen. [2], [7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix [7]

Die Produkt-Markt-Matrix zeigt verschiedene Strategieansätze auf, welche für alle Produkte und Märkte gilt. Im Einzelnen lässt sich die Matrix folgendermaßen interpretieren: [6]

- Verteidigung der Marktposition durch Marktdurchdringung
- Wachstum durch die Erschließung neuer Märkte (Markterweiterung)
- Versorgung des Marktes mit neuen Produkten (Produktentwicklung)
- Gewinnung neuer Märkte mit neuen Produkten (Diversifikation)

Ganz am Anfang sollte man sich intensiv mit der Findung des richtigen Strategieansatzes intensiv auseinander setzen, da die Wahl der richtigen Marktbearbeitung unter anderem mit ausschlaggebend für den Erfolg eines Produktes ist. Es ist empfehlenswert sich mit den einzelnen Marktsegmenten intensiv zu beschäftigen, durch zum Beispiel Erstellung einer Marktanalyse in Hinblick auf Potenziale. [6]

Viele Manager neigen dazu, die Analyse für das Unternehmen wie folgt zu machen: „40% unseres Umsatzes sind in den nächsten 4 Jahren mit neuen Produkten zu machen“ oder „Jedes Jahr soll ein neues Produkt auf den Markt gebracht werden“ sind eindeutig zu wenig. Es fehlt bei diesen Aussagen an fundierter Basis, auf der man sich stützen kann. Die Aussagen zeugen zwar von einem hohen Stellenwert für Innovationen in dem Unternehmen, geben aber dem Planungs-/Strategiemanager keine konkrete Planungshilfe mit auf dem Weg. Dieses zeigt, dass sich das Management wesentlich intensiver mit der Grundorientierung auseinandersetzen muss. Bei der Analyse bzw. bei der Unternehmensreflektion zur strategischen Ausrichtung können folgende Fragen hilfreich sein: [6], [7]

- Sollen Kundenwünsche besser erfüllt werden?
- Soll gegenüber dem Wettbewerb nachgezogen werden?
- Müssen vorhandene Maschinen und Produktionsanlagen besser ausgelastet werden?
- Soll ein Risikoausgleich für gefährdete Produkte geschaffen werden?
- Ist ein deutliches Umsatzwachstum von den Shaerholdern gefordert?
- Sollen neue Technologiefelder besetzt werden?

Der Fragenkatalog dient nur als Anregung und kann durch individuelle auf das Unternehmen abgestimmte Fragen ergänzt werden.

1.2 Innovationstreiber

„Den Kunden“ schlechthin gibt es nicht. Kunden können auf verschiedene Arten in Innovations- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Je nach Art der Entwicklung tritt der Kunde vor oder auch nach der abgeschlossenen Entwicklung auf. Je nachdem, ob ein einzelner Kunde der Initiator für ein Entwicklungsprojekt ist, ein Markt oder eine vorhandene Technologie spricht man von verschiedenen Entwicklungsstufen. Die Entwicklungsstufen können

- Kundenbezogen
- Marktbezogen oder
- Technologiegetrieben sein.

In den letzten beiden Fällen ist der Kunde noch anonym. Die Erfolgsaussichten einer geplanten Entwicklung sind hier immer durch eine Marktanalyse zu klären. [1], [3]

[...]