Das Toyota Produktionssystem - Vorbild für die deutsche Automobilindustrie?

Gliederung:

1. Grundproblematik

2. Überblick über die wichtigsten Komponenten des Toyota Produktionssystems
2.1 Kaizen
2.2 Total Quality Control
2.3 Production leveling
2.4 Kanban
2.5 Just-in-Time
2.6 Just-in-Time zwischen Zulieferer und Endhersteller

3. Rolle des Arbeiters im Just-in-Time Prozess
3.1 Anforderungen an die Arbeitnehmer.
3.1.1 Verantwortungsvolle Arbeitnehmer
3.1.2 Qualifizierte Arbeitnehmer
3.1.3 Kooperative Arbeitnehmer
3.1.4 Teamfähige Arbeitnehmer und Teamleiter
3.2 Belastung der Arbeitnehmer
3.3 Folgen der Belastung

4. Arbeitssituation in Japan
4.1 Arbeitskultur
4.2 Rolle der Gewerkschaften

5. Übertragung von Just-in-Time auf Arbeitnehmer in deutschen Produktionen
5.1 Erfüllung der Anforderungen des Just-in-Time durch Arbeitnehmer in deutscher Produktion
5.2 Zumutberkeit der durch Just-in-Time bedingten Belastung für die Arbeitnehmer in Deutschland

6. Weiterer Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

1. Grundproblematik

„There is the world car industry, and then there is Toyota. The car company in front.“(The Economist, 27 Januar 2005).

Sieht man von den jüngsten Entwicklungen der Weltwirtschaftskrise ab, die auch Toyota stark belastet (Automobilwoche, 9. Februar 2009), so prägte der Erfolg von Toyota über Jahre hinweg die Automobilindustrie. Dies wird hauptsächlich dem dort entwickelten Toyota Produktionssystem zugeschrieben. Diese Produktionsmethode wird dabei unter anderem als „...a system of respect for human...“(Sugimori 1977, S.557) beschrieben. Diese Arbeit geht der Frage nach, ob das ursprüngliche Toyota Produktionssystem zu recht so beschrieben wird und ob eine Übertragbarkeit des Systems und besonders einer seiner Hauptkomponenten, des Just-in-Times auf deutsche Produktionsstätten möglich ist. Dabei wird der Fokus auf die durch Just-in-Time verursachten Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer gelegt. Die Beantwortung dieser Frage erfolgt rein theoretisch. Dabei besteht nicht der Anspruch die Aspekte des Toyota Produktionssystems oder die Unterschiede in der deutschen und japanischen Arbeitswelt vollständig zu beschreiben. Vielmehr soll diese Arbeit die Notwendigkeit einer Humanisierung des Just-in-Time für dessen Erfolg in der deutschen Automobilindustrie aufzeigen. Zunächst werden hierfür die Kernelemente des Toyota Produktionssystems erläutert. Dann folgt eine Herausarbeitung der Anforderungen, die im Zuge dieses Systems und seiner Hauptkomponenten an die Arbeitnehmer gestellt werden sowie der Belastungen der Arbeitnehmer. Im Anschluss wird der Frage nachgegangen, welche Gründe dafür verantwortlich sind, dass Arbeitnehmer in Japan diese Belastungen tragen. Ob die Anforderungen des Just-in-Time auch Arbeitnehmer in deutschen Produktionen erfüllen können wird im Anschluss geklärt. Außerdem wird dargelegt, inwieweit die Belastungen, die durch Just-in-Time hervorgerufen werden, in Deutschland durchsetzbar wären.

2. Überblick über die wichtigsten Komponenten des Toyota Produktionssystems

Das Toyota Produktions System wurde in den 1970iger Jahren in Japan maßgeblich von Taiichi Ohno entwickelt und eingeführt. 1990 prägten dann Womack et al. den für dieses Konzept häufig synonym verwendeten Begriff der Lean Production. Den Grundgedanken dieses Systems beschreibt Ohno im Vorwort zu seiner Publikation „Toyota Production System“ treffend als „...to increase production efficiency by consistently and thoroughly eliminating waste (Ohno 1988, S. Xiii).“ Dem Identifizieren und Eliminieren von Verschwendung im Produktionsablauf sprechen auch weitere Autoren eine wichtige Rolle im Toyota Produktionssystem und dem Prozess der Lean Production zu. So definiert Schonberger Lean Production als einen „widespread Japanese manufacturing approach characterized by simplicity and avoidance of waste“ (Schoneberger 1982, S. 480). Sugimori et al. heben die „...reduction of cost through elimination of waste“ (Sugimori et al. 1977, S. 554) als eines der beiden zentralen Konzepte hervor. Womack et al. sprechen von „less of everything“ (Womack et al. 1990, S. 13) und zeigen damit die Grundannahme des Toyota Produktionssystems auf, dass in den Produktionsabläufen ein Überschuss an nicht verwendeten Elementen besteht, der verringert werden muss.

Im Folgenden werden die von Ohno (1978) als Kernprozesse des Toyota Produktionssystems beschriebenen Elemente Kanban und Just-in-Time, sowie das zu ihrer Implementierung nötige production leveling beschrieben. Ergänzt um zwei weitere, von Brunner (2008) als zentral für das Toyota Produktionssystem beschriebene Konzepte; Kaizen und Total Quality Control.

2.1 Kaizen oder ständige Verbesserung in kleinen Schritten

Kaizen ist definiert als Prozess der ständigen Verbesserung des Produktionsprozesses und der Minimierung von Verschwendung (Young 1992). Dabei ist Kaizen nicht nur als Geisteshaltung zu sehen (Brunner 2008), sondern auch als ganzheitlicher Ansatz, der sowohl Führungskräfte wie auch

Mitarbeiter in einen Prozess der schrittweisen Überprüfung und Verbesserung bekannter Praktiken einbezieht (Thomson 2006). Ziel dieses Prozesses ist die kontinuierliche Verbesserung (Oliver/Wilkinson 1992) der Abläufe, um die Verschwendung verschiedenster Ressourcen zu minimieren (Hampson 1999). Dabei lässt sich die Verschwendung in drei sogenannte „Mu“ einteilen. Gemäß der Definition von Thomson (2006) bestehen diese zunächst aus „Muda“, also der grundsätzlichen Verschwendung. Darunter fällt beispielsweise überflüssige Lagerhaltung, die als schlimmste Verschwendung angesehen wird (Ohno 1978). Dies ist leicht verständlich, da Lagerhaltung Kapital bindet, das für Investitionen verwendet werden könnte (Brunner 2008). Das zweite „Mu“ wird als „Mura“ bezeichnet und umfasst Verschwendungen, die entstehen, wenn Kapazitäten falsch koordiniert sind, also Maschinen oder Arbeitnehmer aufgrund der systemischen Gegebenheiten daran gehindert werden, ihre volle Leistung zu erbringen. „Muri“, als letztes der drei „Mu“, steht für Verschwendungen die durch eine Überlastung von Personen oder Maschinen entstehen. Dies kann Stress oder ein schlechtes Betriebsklima, aber auch zu hohe Maschinenfrequenzen umfassen. Um die verschiedensten Arten der Verschwendung im Produktionsprozess zu erkennen, ist vor allem eine aufmerksame Beobachtung und tiefgreifende Analyse erforderlich. Nur so können nicht-wertschaffende Prozesse erkannt und eliminiert werden. Wie viel Potential durch eine solche kontinuierliche Überprüfung aller Prozesse generiert werden kann, zeigen Untersuchungen, die darlegen, dass „...von den Bewegungen der Menschen [im Produktionsprozess, Anm. d. Verf.] 80% Verschwendung sind“ (Takeda 2006, S.153).

2.2 Total Quality Control

Der von Ishikawa (1985) entwickelte Total Quality Control Ansatz dient der Absicherung und Verbesserung der Produktqualität, wobei sich Produktqualität in der japanischen Managementlehre als Resultat der Produktionsqualität ergibt (Takeda 2006). Total Quality Control ist hierbei als Unternehmensphilosophie mit strikter Qualitätsorientierung konzipiert, aus der sich viele weitere Elemente der japanischen Produktionsmethoden ableiten (Brunner 2008). Genannt sei hier das Prinzip des Jidoka. Hiermit wird das sofortige Stoppen der Produktion beim Auftreten von Defekten verstanden (Sugimori et. al. 1977). Dabei kommt den Arbeitnehmern bei der Qualitätssicherung und -Verbesserung an der Produktionslinie eine entscheidende Rolle zu, da sie allein die direkte Möglichkeit besitzen, bei Störungen in die Produktion einzugreifen. Ihre grundsätzliche Aufgabe im System der Total Quality Control wird wie folgt beschrieben: „Japanese workers are encouraged to report quality problems and to stop the production line to make corrections if necessary" (Young 1992, S. 688). Weitere Elemente sind beispielsweise die visible control, also die Anforderung an die Arbeitnehmer in der Produktion selbst Defekte zu erkennen (Sugimori et al. 1977) oder sogenannte Quality Circle, bei denen sich Arbeitnehmer der Produktion und Manager freiwillig treffen, um für Probleme innerhalb ihres Tätigkeits- und Verantwortungsbereichs Lösungen zu finden (Fairris/Tohyama 2002).

2.3 Production leveling

Um die weiter unten beschriebenen Konzepte des Just-in-Time und des Kanban erfolgreich anzuwenden und somit fast gänzlich auf Lagerhaltung verzichten zu können, ist eine ausgeglichene Produktion ohne große Ausschläge in der zu produzierenden Menge und mit etwa gleicher Arbeitsbelastung für die verschiedenen Stufen der Produktion nötig (Ohno 1988). Da die ausgeglichene Produktion somit die Voraussetzung für weitere wichtige Komponenten darstellt wird sie auch als „the cornerstone of the Toyota production system"(Monden 1994, S.8) bezeichnet. Definiert wird diese Art der Produktion als Prozess, indem alle Elemente miteinander synchronisiert und somit aufeinander abgestimmt sind (Hampson 1999). Erreicht wird die gleichmäßige Auslastung der Produktionslinien auch bei schwankender Marktnachfrage im Toyota Produktionssystem einerseits durch eine von Sugimori (1977) wie folgt beschriebene Produktionsplanung.

„The production per day is averaged by taking the number of vehicles in the monthly production schedule classified by specifications, and dividing by the number of working days."(Sugimori et. al 1977, S. 556)

Andererseits entwickelten Toyota's Ingenieure das „mixed production system“ (Hampson 1999, S. 376), um einen gleichmäßigen Fluss in der Produktion ohne Leerlaufzeiten zu erreichen. Hierbei werden auf einer Produktionslinie am selben Tag mehrere Modelle in kleinen Losgrößen, je nach Marktnachfrage gefertigt (Takeda 2006). Diese Fertigung in kleinen Losgrößen verlangt allerdings eine signifikante Verringerung der Umrüstzeiten der einzelnen Maschinen (Schonberger 1982). Diese kurzen Umrüstzeiten und damit die Möglichkeit auch bei schwankender Marktnachfrage nach speziellen Modellen einen kontinuierlichen Produktionsfluss zu gewährleisten, wird als einer der Hauptgründe für den Erfolg des Toyota Produktionssystems angesehen (Springer 1999).

2.4 Kanban

Ein weiteres zentrales Element des Toyota Produktionssystems, dass den funktionierenden Ablauf von Just-in-Time gewährleisten soll, ist das von Taiichi Ohno (1988) geprägte Kanban System. Der Grundgedanke liegt wieder in der Vermeidung von Verschwendung. Für die Abläufe in der Produktion gilt somit, dass auf keiner Stufe mehr wie unbedingt nötig produziert werden darf und deswegen auch kaum Lager zwischen den Prozessen entstehen kann (Sugimori et. al. 1977). Der Kanban (dt. Karte) dient dabei als Informationsmedium zwischen den einzelnen Produktionsstufen, auf dem sich alle relevanten Information zur benötigten Komponente befinden. Beim Verbrauch einer Komponente wird der Kanban an die vorgelagerte Produktionstufe versand, die erst daraufhin mit der Produktion beginnt (Thomsen 2006). In der Praxis ist der Kanban oft an einen Behälter gekoppelt in dem sich die benötigten Komponenten oder Rohstoffe befinden. Es lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Kanban unterscheiden. Zunächst der Entnahme- Kanban, der beim Verbrauch des Inhalts eines Behälters und der Entnahme eines gefüllten Behälters aus dem Lager des vorangegangenen Prozesses verwendet wird. Und zweitens der Produktions-Kanban, der bei der Entnahme eines vollen Behälters aus dem Lager einer Produktionsstufe deren Produktion anregt (Brunner 2008). Ziel des Kanban ist es mit dieser verbrauchsorientierten Produktionssteuerung Pufferlager zwischen den einzelnen Produktionsschritten zu minimieren (Young 1992).

Für den funktionierenden Ablauf von Kanban stellte Ohno (1988) sechs Regeln auf, die den Kern von Kanban nochmals verdeutlichen. Die ersten beiden Regeln besagen, dass die Initiative immer von der nachfolgenden Produktionsstufe ausgeht und dieser somit allein bestimmt, wie viel die vorangehende Stufe herstellt. Regel drei und vier beschreiben die Alleingültigkeit von Kanban. So ist jedes Gut mit einem Kanban verbunden und die Aufnahme oder Produktion von weiteren Gütern darf nicht ohne einen Kanban erfolgen. Des weiteren sorgt Regel fünf für Qualitätssicherung, indem kein fehlerhaftes Gut mit einem Kanban versehen und somit weitergegeben werden kann. Schließlich versucht Regel sechs die Anzahl aller im Umlauf befindlichen Kanbans zu reduzieren, um somit die Teile aufzudecken, die für die jeweilige Produktion nicht unbedingt notwendig und somit Verschwendung sind. Diese unnötigen Teile können dann im unter 2.1 beschriebenen Prozess des Kaizen eliminiert werden.

2.5 Just-in-Time

Nachdem nun mit dem Production leveling und dem Kanban System wichtige Voraussetzungen für das Just-in-Time System (Just-in-Time) erläutert worden sind, gilt es dies im Folgenden näher zu beschreiben. Ohno (1988) definierte Just-in-Time als eine Basis des Toyota Produktionssystems in folgender Weise:

Just-in-Time means that, in a flow process, the right parts needed in assembly reach the assembly line at the time they are needed and only in the amount needed (Ohno 1988, S.4)

Somit beschreibt Just-in-Time letzlich das Umgehen eines Lagers, indem die benötigten Güter direkt und zum richtigen Zeitpunkt an die Produktionsstätte geliefert werden. Hauptziel des Just-in-Time ist daher Lagerbestände zu minimieren (Thomsen 2006). Dass die Implementierung von Just-in-Time dieses Ziel erreichen kann, zeigt neben Toyota das Beispiel Seat in Spanien, die ihre innerbetrieblichen Lager innerhalb von 10 Jahren auf 1/5 reduzieren konnten (Pallares-Barbera 1998).

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