Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung von Team- und Organisationsentwicklungsprozessen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einführung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Definition des Begriffs „Teamentwicklung“
2.2 Definition des Begriffs „Organisationsentwicklung“

3. Einordnung der Thematik
3.1 Verknüpfung von „Organisation“ und „Team“
3.2 Interventions-Ebenen von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen
3.3 Beispiel eines Prozessmodells (nach Lewin)

4. Methodische Ansätze / Möglichkeiten und Grenzen
4.1 Methodische Ansätze auf Team-Ebene
4.2 Methodische Ansätze auf Organisations-Ebene

5. Zusammenfassung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Organisation und Teams,

Abbildung 2: Merkmale von Gruppen und Teams,

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Erfolgsfaktoren für Unternehmen nach der Berth-Studie (Auszug),

Anlage 2: DIALOG-CONSULT Entwicklungsmodell,

1. Einführung

Um in der alltäglichen Praxis als Unternehmen erfolgreich agieren und überle- ben zu können, ist eine ständige Anpassung an die sich immer schneller verän- dernden Umweltbedingungen notwendig. Die meisten dieser Veränderungen erfolgen jedoch eher zufällig als geplant. Diesem eher zufälligen Wandel steht der sogenannte „geplante Wandel“ gegenüber, dessen Ziel die Effizienzsteige- rung des Unternehmens ist.^[1] Diese Effizienzsteigerung erreicht das Unterneh- men durch Anpassungen i. S. von „Organisationsmitglieder müssen lernen um- zudenken“ oder „eingeschliffene Verhaltensmuster müssen überprüft werden“.^[2] Die Methode der Organisationsentwicklung stellt dabei eine Methode dar, mit welcher diese notwendigen Veränderungs- und Anpassungsprozesse erfolg- reich umgesetzt werden können.^[3]

So wie die Entwicklung auf der Ebene der gesamten Organisation stattfindet, so kann die Entwicklung genauso gut auf kleinere Einheiten (z. B. Teams, einzelne Mitarbeiter) innerhalb der Organisation konzentriert werden. Maßnahmen der Teamentwicklung gehören seit Jahren zu den am häufigsten angewandten und populärsten Organisationsentwicklungsmaßnahmen.^[4] Die Entwicklung der Teams als kleinste organisatorische Einheit dient damit auch der Entwicklung der gesamten Organisation.^[5]

Die Bedeutung erfolgreicher Team- und Organisationsentwicklung und der von ihr beeinflussbaren (Mega-) Erfolgsfaktoren zeigt Anlage 1 durch Ergebnisse der Berth-Studie auf.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, einen Gesamtüberblick über die verschiede- nen methodischen Ansätze sowie den damit verbundenen Möglichkeiten, Gren- zen und Gefahren zu geben. Auf die diversen Prozessmodelle, in welchen die verschiedenen methodischen Ansätze Anwendung finden, geht diese Hausar- beit wegen des begrenzten Umfangs nur beispielhaft anhand des Prozessmo- dells nach Lewin ein.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Definition des Begriffs „Teamentwicklung“

Zunächst sollen die Begriffe „Team“ und „Organisation“ sowie deren jeweilige Entwicklung definiert werden.

Ein Team definiert sich durch die folgenden vier Merkmale:^[6]

- Soziale Einheit von drei oder mehr Personen
- Mitglieder werden von außen als solche erkannt und nehmen sich selbst als Mitglieder wahr (Identität)
- Soziale Einheit ist eingegliedert in eine Organisation
- Erledigung von Aufgaben durch unmittelbare Zusammenarbeit

Teamentwicklung (TE) bezeichnet dabei den Prozess, den Teams nach ihrer Gründung durchlaufen. So gehört die Pflege der internen Teambeziehungen zur permanenten Aufgabe eines Teams. TE ist genau wie Organisationsentwick- lung (OE) ein Prozess der Steuerung von Personen, die zusammenarbeiten. Dabei werden Rollen, Normen und Vorgehensweisen festgelegt, Kooperation, Kommunikation und die Art und Weise des Umgangs miteinander entwickelt, Konflikte geklärt und das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt.^[7]

2.2 Definition des Begriffs „Organisationsentwicklung“

Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen beruht auf ei- ner Ordnung.^[8] Ohne diese Ordnung herrscht Chaos, was im übertragenen Sin- ne nichts anderes als totale Verwirrung oder Durcheinander bedeutet. In einem Durcheinander lassen sich aber komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewältigen.^[9] Aus diesem Grund bedarf es einer entsprechenden Organisation, wobei unter „Organisation“ zunächst einmal der bewusste Entwurf von Regeln zu verstehen ist. Diese Regeln geben dem Gebilde (wie beispiels- weise einem Unternehmen) eine Ordnung. Zum anderen ist „Organisation“ das Ergebnis des Organisierens.^[10] Ohne Zweifel existiert in der Organisationslehre eine große Definitionsvielfalt des Begriffs. In dieser Hausarbeit ist unter „Orga- nisation“ sowohl das zielorientierte, ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verste- hen.^[11]

Die Definition von „Organisationsentwicklung“ ist analog der Definition von „Or- ganisation“ nicht ganz einfach, da es in der Literatur diverse Ansätze zur Beg- riffserklärung gibt. Die Initiatoren der 1980 gegründeten (und 1997 aufgelösten) Gesellschaft für Organisationsentwicklung verstehen unter OE einen längerfris- tig angelegten, umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Or- ganisationen und der in ihr tätigen Menschen. Dieser Entwicklungs- und Verän- derungsprozess beruht dabei auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.^[12] Diese Definition zeigt deutlich, dass beim Entwicklungs- und Veränderungsprozess die Organisation an sich selbst und mit sich selbst arbeitet.

3. Einordnung der Thematik

3.1 Verknüpfung von „Organisation“ und „Team“

Nach der Definition der Begriffe „Organisation“ und „Team“ sowie deren jeweili- ger Entwicklung, folgt nun die ganzheitliche Betrachtung um die Begriffe noch besser einordnen zu können.^[13]

Abbildung 1 zeigt grafisch die vereinfachte Verzahnung zwischen den Teams und der Organisation. So wie viele Äste zusammen einen Baum bilden, so bil- den die Teams zusammen die Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Organisation und Teams

(Quelle: Benz, O.: Eigene Darstellung)

Bei TE-Maßnahmen begeben sich echte organisatorische Einheiten (also Teams aus der Organisation) inklusive ihrer Vorgesetzten in einen gemeinsa- men Problemlösungsprozess. Dieser Problemlösungsprozess ist dabei inhalt- lich auf die konkreten (Vor-) Fälle oder Probleme aus der täglichen Zusammen- arbeit fokussiert. Diese Konzentration auf eine gezielte Bearbeitung von „life- items“ garantiert intensiven Praxisbezug und ist mit einer hohen Lern- und Transferchance verbunden.^[14] Dadurch wird sichergestellt, dass die Lösung ak- zeptiert wird.^[15] „Ich akzeptiere vor allem die Lösung, an der ich selbst mit- gearbeitet habe“. Betroffene werden so zu Beteiligten gemacht.^[16] Somit dient die Entwicklung von einzelnen Teams auch gleichzeitig der Entwicklung der gesamten Organisation, da die Teams Bestandteil von dieser sind. Zu beachten ist allerdings, dass die organisatorische Effizienz von TE-Maßnahmen erst dann gegeben ist, wenn diese in ein umfassendes Veränderungskonzept der Ge- samtorganisation mit eingebunden werden.^[17]

3.2 Interventions-Ebenen von Organisationsentwicklungs- Maßnahmen

Für die verschiedenen Eingriffsmöglichkeiten in die Organisationsentwicklung finden sich unterschiedliche Klassifizierungsvarianten. Nachfolgend wird die Klassifizierung von Comelli beispielhaft dargestellt, unterschieden nach den verschiedenen Eingriffsebenen, Zielen und methodischen Ansätzen:^[18]

Individuelle Ebene: Interventionen auf Ebene des einzelnen Organisationsmit- glieds:

- Ziele: Steigerung der sozialen Kompetenz, Gestaltung der individuellen Arbeitssituation usw.
- Methodische Ansätze: Managementtrainings, persönliche Entwicklungs- programme, Lebens- und Karriereplanung, Coaching usw.

Interpersonelle und Team-Ebene: Interventionen auf Ebene von Menschen in einer Gruppe („family groups“):

- Ziele: Verbesserung beispielsweise in der Zusammenarbeit und im Mit- einander-Klarkommen
- Methodische Ansätze: Teamaufbau, Teamentwicklung, Rollenklärung, Rollenverhandlung, Prozessberatung, gruppendynamische Trainings usw.

Intergruppen und Organisations-Ebene: Interventionen auf Ebene der ge- samten Organisation, ganzer Organisationsbereiche bzw. mehrerer Gruppen:

- Ziele: Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Gruppen, Teams usw.
- Methodische Ansätze: Kooperationstraining, Konfliktlösungs-Workshops, Konfrontations-Meetings, Selbstbild-Fremdbild-Vergleiche usw.

Nach diesem Gesamtüberblick über die verschiedenen Interventions-Ebenen beschränkt sich das folgende Kapitel nun auf die Interventionen auf der Ebene des Teams sowie der Gesamtorganisation. Unter Interventionen sind in diesem Zusammenhang strukturierte Aktivitäten gemeint, welche eine straffe und sach- gerechte Durchführung des geplanten organisatorischen Wandels sicherstellen sollen. Welcher methodische Ansatz dabei im Einzelfall zum Einsatz kommt, hängt von folgenden Faktoren ab:^[19]

- Art der zu lösenden Probleme
- Bedingungen der Organisation
- Motivation der Beteiligten
- Vorschläge des Organisationsberaters

Der Erfolg der Maßnahmen, welche die Verantwortlichen zum Zwecke der Or- ganisationsentwicklung einsetzen, kann gefördert werden, indem die Interventi- onen auf…

- individueller Ebene, Gruppenebene und Organisationsebene erfolgen,
- Verhalten, Strukturen und Prozesse berücksichtigen,
- planvoll und unternehmensspezifisch vorgenommen werden.^[20]

3.3 Beispiel eines Prozessmodells (nach Lewin)

Da OE-Prozesse jeweils an die Situation der Organisation und deren Zielset- zung angepasst werden gibt es zwar keine Standard-OE-Prozesse, jedoch Vor- gehensweisen, die sich mehr oder weniger in den meisten dieser Prozesse wieder finden lassen.^[21]

Beispielhaft sei hier das Phasenmodell Lewin´s in Kurzform aufgeführt:^[22]

Phase 1: Auftauen – Unfreezing

- Ziele: Neugier wecken, Sinnhaftigkeit des Wandels darlegen usw.

- Methodische Ansätze: Monitoring (z. B. Frühwarnsysteme), Ereignisse nachbereiten usw.

Phase 2: Veränderung – Moving

- Ziele: Kein Rückfall in alte Arbeitsmuster, sukzessives Verlernen und Lernen, neue Einstellungen sowie Werte und Verhaltensweisen anneh- men

- Methodische Ansätze: Rückschau auf realisierte Veränderungen und Vorschau auf geplante Veränderungen, Veröffentlichung der Prozesser- folge usw.

Phase 3: Einfrieren – Refreezing

- Ziele: Muster zur Sinngebung schaffen und gleichzeitig Flexibilität garan- tieren, neu erworbene Werte sowie Einstellungen und Verhaltensweisen werden durch methodische Ansätze gefestigt

- Methodische Ansätze: Handlungsmuster gemeinsam hinterfragen, Ar- beitsatmosphäre gemeinsam besprechen, Nutzen von Alltagssituationen

Um die Ziele der Entwicklungsprozesse in der Praxis zu erreichen, kommen innerhalb dieser Prozesse die nachfolgend beschriebenen methodischen An- sätze zum Einsatz.

[...]

^[1] Vgl. Rosenstiel, L.: 1991, S. 329

^[2] Vgl. Comelli, G.: 1999, S. 632

^[3] Vgl. Comelli, G.: 1999, S. 633

^[4] Vgl. Comelli, G.: 2003, S. 416

^[5] Vgl. Olfert, K.: 2006, S. 403

^[6] Vgl. Högl, M.: 2004, S. 1401

^[7] Vgl. Jochum, E.: 2007, S. 16

^[8] Vgl. Schreyögg, G./ Werder, A. von: 2004, S. 967

^[9] Vgl. Picot, A.: 2007, S. 1280

^[10] Vgl. Vahs, D.: 2007, S. 10

^[11] Vgl. Vahs, D.: 2007, S. 14

^[12] Vgl. Trebesch, K.: 2004, S. 988

^[13] Vgl. Högl, M.: 2004, S. 1401

^[14] Vgl. Comelli, G.: 2003, S. 417 - 418

^[15] Vgl. Rieckmann, H.: 1991, S. 127

^[16] Vgl. Thom, N.: 1992, S. 1480

^[17] Vgl. Olfert, K.: 2006, S. 403

^[18] Vgl. Comelli, G.: 1999, S. 648 - 649

^[19] Vgl. Olfert, K.: 2006, S. 397 - 398

^[20] Vgl. Olfert, K.: 2006, S. 398

^[21] Vgl. Jochum, E.: 2007, S. 9

^[22] Vgl. Becker, M.: 2002, S. 434