Strategische Unternehmensführung mit der IV-gestützten Balanced Scorecard in Verbindung mit SAP Strategic Enterprise Management (SEM-CPM-BSC)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Aufgabenstellung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung und Gliederung der Arbeit

2 Die Balanced Scorecard als modernes Instrument des Performance Measurement
2.1 Ein kurzer Überblick
2.2 Die historische Entwicklung der Balanced Scorecard
2.3 Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard
2.4 Darstellung des Grundkonzeptes
2.4.1 Vom Leitbild bis zur Strategie als Ausgangspunkt der BSC
2.4.2 Die Vision
2.4.3 Die Mission
2.4.4 Die Strategie
2.5 Die Strategischen Ziele – Operationalisieren der Strategie
2.5.1 Ursache-/Wirkungskette
2.5.2 Messgrößen und Kennzahlen in der Balanced Scorecard
2.5.2.1 Harte Kennzahlen
2.5.2.2 Weiche Kennzahlen
2.5.2.3 Monetäre und nicht monetäre Kennzahlen
2.5.2.4 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
2.5.2.5 Ergebniszahlen (Spätindikatoren)
2.6 Zielwerte
2.7 Strategische Aktionen
2.8 Unterscheidung eines Balanced Scorecard-Kennzahlensystems von anderen Kennzahlensystemen

3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard – Voraussetzung für ein ausgewogenes strategisches Denken
3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2 Die Kundenperspektive
3.3 Die interne Prozessperspektive
3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Weitere unternehmensspezifische Perspektiven

4 Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard

5 Performance Management mit der SAP - Balanced Scorecard
5.1 Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard
5.2 Funktionen von SAP Strategic Enterprise Management (SAP-SEM)
5.2.1 Aufbau von SAP Strategic Enterprise Management
5.2.1.1 Business Information Collection (SEM-BIC)
5.2.1.2 Business Planning and Simulation (SEM-BPS)42
5.2.1.3 Business Consolidation (SEM-BCS)
5.2.1.4 Corporate Performance Monitor (SEM-CPM) 45
5.2.1.5 Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM)
5.2.2 SAP-SEM und Mangementmethoden
5.2.3 Zusammenfassung von SAP-SEM

6 Anlage und Analyse der Balanced Scorecard mittels SAP (SEM-CPM)
6.1 Anlage mit der SAP Balanced Scorecard
6.2 Analyse mit der SAP Balanced Scorecard
6.3 SAP Balanced Scorecard – Fazit

7 Einführung einer Balanced Scorecard

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundprinzipien der strategiefokussierten Organisation

Abbildung 2: Die Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard

Abbildung 3: Die Balance zwischen den Perspektiven.

Abbildung 4: Von der Vision bis zur Umsetzung mittels BSC-Ansatz.

Abbildung 5: Vom Leitbild bis zur Umsetzung der Strategie

Abbildung 6: Unternehmen setzen ihre Visionen mittels Strategien in operative Ziele um

Abbildung 7: Die Ursache-/ Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 8: Die Strategy-Map

Abbildung 9: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 10: Die Balanced Scorecard – ein Beispiel

Abbildung 11: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher

Themen

Abbildung 12: Die finanzwirtschaftlichen Ziele einer Geschäftseinheit hängen von der jeweiligen Lebenszyklusphase ab

Abbildung 13: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 14: Die interne Prozessperspektive

Abbildung 15: Die wichtigsten Kennzahlen zu Prozesszeit, Prozessqualität und Prozesskosten

Abbildung 16: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs- perspektive

Abbildung 17: Weitere Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 18: SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)

Abbildung 19: SEM-BIC Business Information Collection

Abbildung 20: SEM-BPS Business Planning and Simulation

Abbildung 21: SEM-BCS Business Consolidation

Abbildung 22: SEM-CPM Corporate Performance Monitor

Abbildung 23: Stakeholdergruppen (SAP-SEM-SRM)

Abbildung 24: SEM-SRM Stakeholder Relationship Management

Abbildung 25: SAP SEM und Methoden der strategischen Unternehmens- führung

Abbildung 26: Stufenweise Ermittlung des Economic Profit in einem Unter- nehmen der Konsumgüterindustrie

Abbildung 27: Prozess der strategischen Unternehmensführung im Konzept der Balanced Scorecard

Abbildung 28: Grundbegriffe des Activity-Based-Management als SEM Planungsmodell

Abbildung 29: Perspektivübersicht mit Statussymbolen für die einzelnen Scorecard-Elemente

Abbildung 30: Ursache-Wirkunskette und Strategie-Analyse

Abbildung 31: Performance-Overview und Details zur Performance

Abbildung 32: Die Prozesse einer Balanced-Scorecard-Einführung

1 Einführung und Aufgabenstellung

1.1 Einführung

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels. Die Weltwirtschaft, die noch bis Ende der 80er-Jahre durch evolutionäres Wachstum gekennzeichnet war, wird heute durch diskontinuierliche, kaum prognostizierbare, meist technologisch bedingte Wachstumsschübe vorangetrieben. Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Anzahl, Intensität und Komplexität ständig zu. Begriffe wie Shareholder Value, also die Steigerung des Wertes für die Anteilseigner oder Stakeholder Value, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der mit dem Unternehmen kooperierenden Gruppen, wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, formulieren neue Ansprüche an die Unternehmen.

Diese Anforderungen machen den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlen-systemen als Führungs- und Controllinginstrumente notwendiger denn je. Das Controlling soll mittels dieser Kennzahlen und Kennzahlensysteme führungs-relevante Daten für das Management bereitstellen. Allerdings wuchs mit den Anforderungen an die Unternehmen auch die Kritik an bestehenden Kennzahlensystemen. Es wird argumentiert, dass als Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, neben technologischer, betrieblicher, finanzieller und organisatorischer Anpassung, auch die Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme betrieben werden muss (vgl. Mayer, Liessmann, Freidank 1999: 5).

Besonders der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen im Controlling werden kritisiert. Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll, die Defizite und Probleme der bisherigen Systeme zu überwinden. Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die Balanced Scorecard (BSC). Die Balanced Scorecard besteht ebenfalls aus Kennzahlen, soll aber durch ihre 4-Perspektiven Sicht, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, Strategieorientierung und den Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leistungstreibern, den aktuellen Anforderungen an Controlling Systeme gerecht werden.

1.2 Zielsetzung und Gliederung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion zur BSC liefern, wobei hauptsächlich die EDV-technische Umsetzung behandelt wird, da diese nach wie vor einen entscheidenden und lange vernachlässigten Aspekt für eine erfolgreiche Einführung des Konzepts in einem Unternehmen darstellt.

Nach der Einleitung werden im zweiten und dritten Kapitel die Grundzüge der BSC erläutert. Hierbei wird neben der Grundkonzeption die ursprüngliche und nach wie vor verbreiteteste Form der BSC beschrieben.

Ein kurzer Überblick über die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard wird in Kapitel 4 aufgezeigt.

In Kapitel 5 und 6 wird genauer auf die Softwarelösung der SAP AG zur BSC eingegangen. Hierzu wird das Modul Strategic Enterprise Management mit seinen Komponenten vorgestellt. Leider konnte über das Studienzentrum kein Zugang zur Softwarelösung SAP (SEM-CPM-BSC) ermöglicht werden, daher konnte nur auf die einschlägige Literatur zurück gegriffen werden.

Zum Abschuss wird in Kapitel 8 noch eine Schlussbetrachtung über den derzeitigen Stand der BSC und deren Einsatz gezogen.

2 Die Balanced Scorecard als modernes Instrument des Performance Measurement

2.1 Ein kurzer Überblick

Die Balanced Scorecard (BSC) gilt, zumindest in den Veröffentlichungen jüngeren Datums zu diesem Themengebiet, als das Performance Measurement-System schlechthin. Ein elementarer Anspruch von Performance Measurement-Systemen besteht darin, die Unternehmensziele auch den nachgeordneten Ebenen in der Organisation transparent zu machen (vgl. Klingebiel 1999: 13). Damit soll eine konsequente Umsetzung der gewählten Zielsetzungen gewährleistet werden. Allgemein wird unter Performance Measurement der Aufbau und Einsatz von Messgrößen aus verschiedenen Dimensionen verstanden. Meist handelt es sich um mehrere Kennzahlen aus den Dimensionen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit sowie Kundenzufriedenheit. Diese Größen werden zur Beurteilung der Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) der Leistungen sowie Leistungspotenziale verschiedener Leistungsebenen, z.B. bestimmter Organisationseinheiten, herangezogen. Außerdem sollen mit einem Performance-Measurement-System mehr objektbezogene und übergreifende Kommunikationsprozesse, eine erhöhte Mitarbeitermotivation angeregt, sowie Lerneffekte erzeugt werden. Damit werden die Sach- und Formalziele anspruchsgruppengerecht und objektgerecht formuliert und Strategien stärker operationalisiert, quantifiziert und komplementär verknüpft (vgl. Gleich 1997: 114 f.). In einer ersten Phase dient das Performance Measurement dem Aufbau erfolgskritischer Messgrößen (Key Performance Indicators). Diese Key Performance Indicators verkörpern quantifizierbare Messgrößen zur Kommunikation und Steuerung der Unternehmensergebnisse, die sich an den wesentlichen strategischen Erfolgspositionen der Organisation orientieren (Brunner, Sprich 1998: 30). Erst wenn diese nicht-finanziellen Größen in die individuellen Ziele eingehen und Bestandteil von Mitarbeiterbeurteilungen und Belohnungssystemen werden, können die gesetzten Ziele auch erreicht werden. Das Konzept des Performance Measurement hilft den Unternehmen ihre vagen Unternehmensstrategien in konkrete messbare Ziele und Messgrößen zu übersetzen. Letztendlich können mit einem Performance Management kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Innovationen angestoßen und auch weiterhin gewährleistet werden(vgl. Brunner, Sprich 1998: 32).

Nach Kaplan und Norton äußert sich der Grundgedanke der Balanced Scorcard dementsprechend darin, dass der (wirtschaftliche) Erfolg einer Organisation auf Einflussfaktoren basiert, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und die Zielerreichung ursächlich bestimmen. Demzufolge ist es zur zielorientierten Lenkung einer Organisation erforderlich, aus der gewählten Strategie klar formulierte und messbare Lenkungsgrößen abzuleiten und diese, in den erfolgsbestimmenden Perspektiven, Management und Mitarbeitern zur Einhaltung der vorgegebenen Richtung an die Hand zu geben (vgl. Kaplan, Norton 1997: 275).

Die Ausgewogenheit (Balance) dieses Berichtsbogens bzw. Berichtswesen (Scorecard) spiegelt sich wieder in:

- kurz- und langfristigen Zielen
- monetären und nicht monetären Messgrößen
- Spät- und Frühindikatoren sowie
- externen und internen Performance-Perspektiven (vgl. Kaplan, Norton 1997: VII)

Für Gleich besteht die Kernidee des Balanced Scorcard-Konzeptes in der Berücksichtigung unterschiedlicher Sichten, deren Zusammenhängen und spezifischen Maßgrößenbündeln, abgeleitet aus den Wünschen der verschiedenen Anspruchgruppen, insbesondere der Shareholder des Unternehmens (vgl. Gleich 1997: 116).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundprinzipien der strategiefokussierten Organisation. – Quelle: Norton, Kaplan 200: 9.

2.2 Die historische Entwicklung der Balanced Scorecard

Das Balanced-Scorecard-Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Harvard-Business-School-Professor der erste und Unternehmensberater der zweite, beschäftigten sich mit Steuerungskonzepten in Unternehmen und veröffentlichten erstmals 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard mit dem Titel „The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance“. Dieser Artikel brachte dem Konzept eine hohe Bekanntheit sowie zahlreiche intensive fachliche Diskussionen und das nicht nur in den USA (vgl. Preißner 2002: 9). Auslöser war die Kritik an den bestehenden Performance-Measurement-Ansätzen, die vorwiegend auf finanziellen Kennzahlen basierten. Man war sich einig, dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen, Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte (vgl. Kaplan / Norton 1997: VII). Diese einseitige Orientierung sollte durch ein ausgewogenes System von monetären und nicht monetären Kennzahlen ersetzt werden, um so die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens beurteilen zu können (vgl. Horváth & Partner 2001: 9).

Im selben Jahr noch gründete David P. Norton die Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., die sich auf die Umsetzung der Balanced Scorecard in Unternehmen konzentrierte. Nach und nach veröffentlichten die Begründer Erfahrungsberichte aus den von ihnen beratenen Unternehmen. Zu den ersten Anwendern gehören z.B. Mobil Oil, Hilton Hotels, Duke Children`s Hospital, Wells Fargo Bank, Store 24 sowie City of Charlette.

Eine Zusammenfassung der gemachten Erfahrungen und umfangreiche Beschreibungen des Konzeptes erfolgte im Jahre 1996 mit dem Buch „Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action“ geschrieben von Kaplan und Norton. In diesem Buch werden die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung erklärt und gezeigt, wie Strategien durch Kennzahlen operationalisiert werden. Im Jahr 1997 erschien das Buch erstmals in deutscher Sprache (vgl. Preißner 2002: 10).

Die Balanced Scorecard soll im Laufe der neunziger Jahre in die Mehrzahl der größten US-Unternehmen Einzug gehalten haben (vgl. Preißner 2002: 9). In Deutschland liegt die Entwicklung des neuen Instruments, wie so oft, einige Jahre hinter den USA zurück. Für Europa gibt es Schätzungen, die heute von der Hälfte der Unternehmen ausgehen. Zu diesen Unternehmen gehören z.B. DaimlerChrysler AG, Deutsche Bahn AG, EuroShell, Lufthansa AG und Siemens AG. Jedoch wächst das Interesse an dem Instrument permanent, Hochschullehrer, Seminaranbieter und Unternehmensberater sind in diesem Bereich aktiv (vgl. Weber, Schäffer 2000: 1).

Bei einer Studie im Jahr 2000 haben Vertreter des Fachbereichs Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Augsburg in Zusammenarbeit mit einer Stuttgarter Unternehmensberatung fünfzig deutsche und schweizerische Unternehmen befragt, die das Instrument der Balanced Scorecard einsetzen. Dabei wurde festgestellt, dass sich die Balanced Scorecard uneingeschränkt als komplettes Managementsystem bewährt hat und sämtliche Befragte von der Wirksamkeit des Instruments überzeugt waren (Morganski 2003: 12).

Zur besseren Beurteilung haben unter anderem Effekte wie

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Reduzierung der Rüstzeiten
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
- Reduzierung von Lagerbeständen

beigetragen. Zudem hatte die Balanced Scorecard zu einem höheren Anteil von neuen Produkten am Umsatz beigetragen (Morganski 2003: 13).

Als Gründe für die Einführung des Konzeptes der Balanced Scorecard wurden dabei folgende Gründe genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard. – Quelle: Morganski 2003: 13.

Die obige Grafik soll verdeutlichen, dass die meisten (75%) der befragten Unternehmen erkannt haben, wie wichtig die effektive Umsetzung von Strategien in Unternehmen ist. Nicht weniger bedeutsam ist die Einrichtung von Erfolgskontrollen hinsichtlich der Zielerreichung. Als weitere Gründe wurden eine unternehmensweite verständliche Sprache, persönliche Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern effizienter zu treffen und zu überprüfen sowie ein unternehmensweites einheitliches Kennzahlensystem zu schaffen, genannt.

Ein ausführlicher Einblick in das Konzept und den Aufbau der Balanced Scorecard soll im Folgenden gegeben werden.

2.3 Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard

Die Grundidee der Balanced Scorecard beruht auf der Feststellung, dass die Steuerung von Unternehmen mit Hilfe von traditionellen Kennzahlensystemen, in denen finanzielle und vergangenheitsbezogene Kennzahlen im Vordergrund stehen, heutzutage der Realität und ihrem raschen Wandel nicht mehr gerecht werden. Der Grund dafür ist, dass die traditionellen Kennzahlensysteme der Unternehmensführung aufgrund dessen, dass sie meist nur die finanzielle Dimension berücksichtigen, nur einen sehr eingeschränkten Blick auf die gesamte Leistung des Unternehmens geben (vgl. Georg 1999: 5).

Dabei haben traditionelle Kennzahlensysteme folgende Mängel aufzuweisen:

- Sie sind vergangenheitsbezogen und operativ.
- Sie sind nicht mit der Strategie des Unternehmens verbunden.
- Finanzielle Kennzahlen stehen im Vordergrund, nicht finanzielle Kennzahlen bleiben außer Betracht.
- Die Systeme bilden nur Symptome des geschäftlichen Wirkens ab, sagen aber kaum etwas über die wesentlichen Treiber des Erfolgs aus.
- Sie sind häufig zu komplex, so dass eine große Interpretationsbedürftigkeit besteht, weshalb auch die Aussagekraft der Kennzahlen begrenzt ist.
- Sie stehen meist erst zu spät zur Verfügung (vgl. Horváth & Partner 2000: 237).

Bei Unternehmen, die nur mit traditionellen Kennzahlensystemen arbeiten, besteht das Risiko, dass sie durch den einseitigen Blick auf kurzfristige finanzwirtschaftliche Daten Investitionen vornehmen, die sich kurzfristig zwar positiv als Ertrag in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen, sich aber auf der anderen Seite langfristige Wertschöpfungsinvestitionen (z.B. in Informationssy-steme, neue Technologien) vernachlässigen, die als eigentliche Treiber des zukünftigen Unternehmenserfolgs anzusehen sind (vgl. Kapaln, Norton 1997: 21).

Für Unternehmen, die auch in Zukunft insbesondere bei den rasanten Veränderungen der Unternehmensumwelt wettbewerbsfähig und erfolgreich sein wollen, reicht daher der einseitige Blick auf finanzwirtschaftliche, vergangenheitsorientierte Kennzahlen nicht mehr aus, denn es sind bekanntlich gerade die immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte, die in der Gegenwart und vor allem in der Zukunft zum Erfolg des Unternehmens beitragen (vgl. Kapaln, Norton 1997: 6).

Es wird ersichtlich, dass finanzielle Kennzahlen nur schwache Indikatoren für die Leistung eines Unternehmens sind. Zudem können sie nur sehr wenig darüber aussagen, welche Fehler in der Vergangenheit gemacht worden sind und nicht alle Dimensionen der Vergangenheit darstellen, die die Leistung des Unternehmens beeinflusst haben. Des weiteren geht aus ihnen nicht hervor, was in der Gegenwart und Zukunft unternommen werden muss, um die finanzielle Leistung zu erhöhen (vgl. Kapaln, Norton 1997: 22).

Die Balanced Scorecard versucht nun, genau diese Probleme zu lösen, indem sie neben traditionellen finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen (Ergebniskennzahlen wie z.B. ROI) auch nicht-finanzielle Kennzahlen, sowie die treibenden Faktoren des zukünftigen Unternehmenserfolgs (Leistungstreiber wie z.B. Fluktuationsrate) berücksichtigt. Dies geschieht, indem die Vision und Strategie eines Unternehmens in quantitative und qualitative Zielsetzungen und Kennzahlen transformiert wird. Diese Transformation wird als die Grundidee der Balanced Scorecard bezeichnet. Im Konzept der Balanced Scorecard werden finanzielle Kennzahlen in der Finanzperspektive und nicht finanzielle Kennzahlen, in der Kunden-, der internen Prozess-, sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive dargestellt. Diese vier Perspektiven stellen den organisatorischen Rahmen der Balanced Scorecard dar und haben den Anspruch, die grundlegenden Dimensionen des Unternehmens abzubilden (vgl. Kaplan, Norton 1997: 9).

Die Bezeichnung Balanced steht für eine ausgewogene Darstellung und Berichterstattung von Kennzahlen. Dabei werden externe und interne, finanzielle und nichtfinanzielle sowie Ergebnis- und Leistungsindikatoren ausbalanciert, wie man aus der folgenden Abbildung entnehmen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Balance zwischen den Perspektiven. – Quelle: Hansen, Kamiski 2002: 173.

Die externe Sicht von Kunden und Kapitalgebern berücksichtigt die Kundenperspektive und die Finanzperspektive. Beim Ableiten der finanziellen Ziele muss sich das Unternehmen fragen, wie es sich gegenüber seinen Kapitalgebern präsentieren soll, um finanziell erfolgreich zu sein. Für die Ziele und Maßnahmen der Kundenperspektive ist es entscheidend, wie das Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftritt. Dabei steht die Frage im Vordergrund: Wie können wir den Kunden optimal bedienen? Dazu sind die Kundenanforderungen zu identifizieren und zu erfüllen, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Die interne Sicht ist die Sicht der Prozesse. Dabei stellt sich die Frage: Welche Prozesse müssen exzellente Leistungen erbringen, um die Erwartungen von Kunden und Teilhabern zu erfüllen? Voraussetzung für die Umsetzung der Strategie ist eine innovative und lernfähige Organisation mit Führungskräften und Mitarbeitern, die Veränderungs- und Wachstumspotenziale zu nutzen verstehen. In der Perspektive Lernen und Entwicklung steht somit die Frage im Vordergrund: Wie kann jeder Mitarbeiter noch besser werden (vgl. Hansen, Kamiski 2002: 171 f.).

2.4 Darstellung des Grundkonzeptes

Das Konzept der Balanced Scorecard geht davon aus, dass ein Unternehmen eine Vision erarbeitet, eine Mission formuliert und daraus seine Unternehmensstrategie ableitet. Im Anschluss daran wird die Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard in konkrete Ziele und Kennzahlen transformiert. Dazu nimmt sich die Balanced Scorecard die vier Perspektiven, die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive, zur Hilfe (vgl. Kaplan, Norton 1997: 23).

Die nachfolgende Grafik stellt den Zusammenhang der Komponenten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Von der Vision bis zur Umsetzung mittels Balanced Scorecard-Ansatz. – Quelle: Bernhard, Hoffschröer 2003: 217.

2.4.1 Vom Leitbild bis zur Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard

Der Ausgangspunkt ist das Leitbild eines Unternehmens. Im Leitbild vereinen sich die Elemente aus Unternehmensphilosophie, Vision, Mission und Werte. Das Leitbild beschreibt insgesamt die angestrebte Identität eines Unternehmens. Wenn das Unternehmen als Ganzes stärker wirken soll, müssen gemeinsame Spielregeln bekannt sein. Das Leitbild gibt hierfür den Orientierungsrahmen vor, der je nach Situation und Problem ausgefüllt werden kann. Mit den Elementen des Leitbildes wird zudem der übergeordnete Unternehmenskurs sowie der Rahmen für das künftige Handeln durch verschiedene Kriterien vorgegeben.

Dazu gehören:

- Werte und Bekenntnisse der Unternehmensführung zu unternehmer-ischem Handeln;
- Normen für das Verhalten des Unternehmens;
- Das Betriebssystem für das Verhalten ist die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur. Das Leitbild entspringt dieser Kultur. Im Leitbild werden Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter und externen Interessensgruppen wie Shareholder, Kunden und Lieferanten formuliert.

Das Unternehmensleitbild kann durch ein Motto auf den Punkt gebracht werden. Das Motto fasst alles aus dem Leitbild in einem kurzen, prägnanten Slogan zusammen (vgl. Bernhard, Hoffschröer 2003: 210).

Beispiele für Slogan könnten lauten:

- BMW: Freude am Fahren!
- BASF: Wir tun mehr für Sie!
- Vailland: Ideen für Wärme!

2.4.2 Die Vision

Die Vision stellt das Zukunftsbild dar, welches die oberste Führung des Unternehmens über die angestrebte künftige Entwicklung der Unternehmung hat. Visionen sind Wunschvorstellungen der Unternehmen, die oft noch vagen obersten Ziele, die erst im Laufe der Zeit konkrete Formen annehmen. Der Horizont für Visionen kann 5, 10 oder sogar 15 Jahre betragen (vgl. Niven 2003: 121).

Die Vision ist dabei Gegenstand der Unternehmenspolitik und hat maßgeblichen Einfluss auf die strategische und operative Planung, vor allem aber auf die Auswahl der Strategien, Strukturen und Führungssysteme mit spezifischen Führungskräften. Im Normalfall sind es einzelne obere Führungskräfte, die eine Vision entwickeln (vgl. Horváth & Partner 2001: 424).

Bei der Formulierung der Vision gilt dabei der Grundsatz: je kürzer eine Vision verbal gefasst ist, desto einprägsamer ist sie, und umso leichter lässt sie sich in Ziele und Strategien übertragen. Es soll erreicht werden, dass jeder Mitarbeiter die Vision im Hinterkopf hat und erkennen kann, welche Absichten das Unternehmen in den nächsten Jahren verfolgt, wie diese erreicht werden können und welche Rolle er selbst dabei spielt. Mit der Vision soll jedem Mitarbeiter klar werden, worum es mittel- und langfristig im Unternehmen geht. Die Vision schafft dabei ein klares Bild bezüglich der Zielsetzung des Unternehmens (vgl. Friedag, Schmidt 2002: 93).

Beispiele für Visionen könnten lauten:

- Wir wollen bis zum Jahr 2013 Marktführer in Deutschland sein!
- Wir wollen in Deutschland der Spezialist für Hifi-Anlagen werden!
- Wir verkaufen Qualität zu dem am Markt günstigsten Preis!

2.4.3 Die Mission

Während die Vision in erster Linie auf das eigene Unternehmen ausgerichtet ist, möchte die Mission eine Außenwirkung erreichen. Sie drückt aus, wie das Unternehmen von „draußen“, d.h. vor allem von den Kunden, gesehen werden möchte (vgl. Morganski 2003: 8).

Jedes Unternehmen lebt von seinen Kunden, die ihre Kaufentscheidungen aus den unterschiedlichsten Gründen treffen. Wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt ist ausschlaggebend für seine Kaufentscheidung und hat somit maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Eines der wichtigsten Kriterien für eine Kaufentscheidung ist dabei sicherlich die Bekanntheit des Unternehmens. Allerdings reicht Bekanntheit alleine nicht aus, da es auch auf eine positive Veröffentlichung der Bekanntheit ankommt.

Missionen drücken immer etwas Positives aus und sollen auch positiv aufgenommen werden. Eine Mission muss deshalb prägnant sein und darf auch nicht verschwommen wirken, sonst erreicht sie das Gegenteil des beabsichtigten (vgl. Friedag, Schmid 2002: 91).

Beispiele für Missionen könnten lauten:

- Otto find ich gut!
- Wir machen den Weg frei!
- Liebe ist, wenn es Landliebe ist!

Neben den Kunden, die die Hauptadressaten der Mission darstellen, gibt es noch weitere Empfänger der Mission. Dazu gehören z.B. andere Marktpartner wie Lieferanten und Konkurrenten, aber auch gesellschaftlich relevante Gruppen wie Parteien, Medien und Gewerkschaften. Zudem hat ein positiver Bekanntheitsgrad der Unternehmensmission auch eine positive Auswirkung auf die Motivation der Mitarbeiter (Ehrmann, Olfert 2003: S 23).

2.4.4 Die Strategie

Nach der Formulierung der Vision und der Mission ist die Strategie der Ausgangspunkt für die Erstellung der Balanced Scorecard.

Eine Strategie ist im Gegensatz zur Vision und zur Mission nicht statisch, sondern dynamisch. Das bedeutet, dass eine Strategie sich im Laufe der Zeit entwickelt. Eine Strategie passt sich also immer wieder den Veränderungen, die sich in der Realität ergeben, an. Für die Entwicklung einer geeigneten Strategie, die im Einklang mit der Vision und der Mission steht, müssen die aktuelle Situation des Unternehmens und die momentanen Aktivitäten analysiert werden. Für die Entwicklung einer Strategie ist es unabdingbar, dass das Unternehmen die Marktanforderungen, die Veränderungen des Unternehmensumfelds und nicht zuletzt ihre eigenen Stärken und Schwächen kennt (vgl. Kaplan, Norton 1997: 67).

Um wettbewerbsfähig bzw. erfolgreich zu sein, muss das Unternehmen daraufhin diese Erkenntnisse zur Optimierung der zukünftigen Strategie verwenden. Das Unternehmen muss Erfolgsfaktoren definieren, mit denen es sich von seiner Konkurrenz abheben kann. In einer Strategie wird dabei die grundsätzliche Vorgehensweise formuliert, die zum einen in Einklang mit der Vision und der Mission

stehen muss und zum anderen ein Paket von Maßnahmen darstellt, die den Erfolg des Unternehmens langfristig sichern sollen. Um diese Strategie umsetzen zu können, muss sie innerhalb des gesamten Unternehmens verstanden werden (Horváth & Partner 2001: 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vom Leitbild bis zur Umsetzung der Strategie. – Quelle: Bernhard, Hoffschröer 2003: 214.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Unternehmen setzen ihre Visionen mittels Strategien in operative Ziele um. – Quelle: Bernhard, Hoffschröer 2003: 21.

2.5 Die Strategischen Ziele – Operationalisierung der Strategie

Nachdem die Strategie des Unternehmens festgelegt ist, können nun die strategischen Ziele aus der Strategie abgeleitet werden und den einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard zugewiesen werden. Das Balanced Scorecard-Konzept zwingt dabei zur Konkretisierung von Zielen, indem die Strategie mit den Fragen der einzelnen Perspektiven konfrontiert wird. Hieraus leiten sich die kon-kretisierten strategischen Ziele ab (Horváth & Partner 2001: 30).

Durch die strategischen Ziele werden die strategischen Schwerpunkte verdeutlicht, die das Unternehmen von seinen Konkurrenten abheben soll (Horváth & Partner 2001: 32).

Die strategischen Ziele können dabei als das Herzstück einer Balanced Scorecard bezeichnet werden, da erst mit ihrer Hilfe die Strategien in die Realität umgesetzt werden. Sie zerlegen die Strategien in ihre Elemente, die dann auf die verschiedenen Perspektiven verteilt werden. Anhand der strategischen Ziele sind die Mitarbeiter in der Lage, Subziele für ihre jeweilige Geschäftseinheit zu definieren bzw. abzuleiten. Durch die Kommunikation von strategischen Zielen und die Möglichkeiten ihrer Erreichung wird die Grundlage für die Verknüpfung von strategischer und operativer Ebene geschaffen (vgl. Morganski 2003: 41).

Was die Anzahl der strategischen Ziele betrifft, gilt der Grundsatz „Twenty is Plenty“. Dies bedeutet, dass im Durchschnitt nicht weniger bzw. nicht mehr als fünf Ziele pro Perspektive bestimmt werden sollten, um eine Konzentration und Steuerbarkeit zu gewähren. Definiert man zu wenige Ziele sind diese meist sehr pauschal und finanzlastig, während zu viele Ziele Verwirrung statt Klarheit hervorrufen (vgl. Horváth & Partner 2001: 34).

Beispiele für strategische Ziele könnten lauten:

- Steigerung des Cash Flow.
- Verkürzung der Entwicklungszeiten bei neuen Produkten.
- Steigerung des Marktanteils in Osteuropa.

2.5.1 Ursache-/Wirkungskette

Die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard müssen im nächsten Schritt durch den Aufbau von Ursache-/ Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden werden. Dieser Schritt ist ein zentrales Element bei der Entwicklung der Balanced Scorecard. Mit Hilfe der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen wird die Kausalität der Strategie deutlich. Es wird ersichtlich, dass eine isolierte Betrachtung der einzelnen Faktoren nicht zum Erfolg führen kann. Nur wenn man die wechselseitigen Beziehungen aller Faktoren berücksichtigt, kann bzw. wird eine Strategie erfolgreich sein (vgl. Morganski 2003: 143).

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