Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen. Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Kunden immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.
Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen. Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang und Ziel der Untersuchung
1.3 Die Entstehung von CRM
2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes
2.1 Definitionen
2.1.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines Unternehmens
2.1.2 CRM als Konzept zur Erreichung von Kundenbindung
2.2 Die Ziele von CRM
2.2.1 Langfristige Geschäftsbeziehungen
2.2.2 Effizienzsteigerung
2.2.3 Imageverbesserung
2.2.4 Kundenprofitabilität
2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems
2.3.1 Analytisches CRM
2.3.1.1 Data Warehouse
2.3.1.2 Online Analytical Processing (OLAP)
2.3.1.3 Data Mining
2.3.2 Operatives CRM
2.3.3 Kollaboratives CRM
3. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten
3.1 Die strategische Perspektive
3.2 Die personalpolitische Perspektive
3.3 Die technologische Perspektive
4. Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen Phasenmodells
4.1 Die Planungsphase als Voraussetzung zur Projektdurchführung
4.2 Die Analysephase
4.3 Die Entwicklung einer CRM-Strategie als Grundlage für eine erfolgreiche CRM-Implementierung
4.4 Die Konzeptionsphase als Grundlage zur Planung und Gestaltung des zu implementierenden CRM-Systems
4.5 Die Umsetzungsphase
5. Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM
5.1 Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter
5.2 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Ursachen für die hohe Misserfolgsquote bei der Einführung von Customer Relationship Management (CRM) Systemen. Das primäre Ziel ist es, ein idealtypisches Phasenmodell als Orientierungshilfe zu entwickeln, das Unternehmen bei der Implementierung von CRM unterstützt und strukturelle sowie personalpolitische Herausforderungen adressiert.
- Analyse der theoretischen Grundlagen und Ziele von CRM.
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren und Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten.
- Konzeption eines phasenorientierten Implementierungsleitfadens für CRM-Systeme.
- Untersuchung der Bedeutung von Change Management zur Überwindung von Mitarbeiterwiderständen.
- Erarbeitung von Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche CRM-Strategie.
Auszug aus dem Buch
3.1 Die strategische Perspektive
Viele Unternehmen sind so fasziniert von der CRM-Technologie und den daraus resultierenden Möglichkeiten, dass häufig eine Implementierung ohne vorhandene Einführungsstrategie stattfindet. Sie gehen davon aus, dass ein CRM-Produkt automatisch alle nicht lukrativen Kunden abschreckt und gewinnbringenden Kunden anlockt. Natürlich ist dies im Rahmen von CRM möglich, doch vorher muss man sich mittels einer Segmentierungsanalyse einen Überblick über die bestehenden Kundenbeziehungen verschaffen, da erst die Segmentierung eine analytische Grundlage für die Fokussierung auf profitable Kundenbeziehungen liefert. CRM einzuführen, ohne vorher eine Analyse der bestehenden Kundenbeziehungen gemacht zu haben ist, als würde man versuchen ohne statische Berechnungen oder die Planung eines Architekten ein Haus zu bauen.
Des Weiteren kommt es im Rahmen der Strategiefindung vor, dass zwar eine klare Vision entwickelt wird, die jedoch nicht unbedingt für alle betroffenen Mitarbeiter verständlich ist, da es sich unter Umständen um eine komplett neue Ausrichtung des Unternehmens handelt.
Häufig erfolgt die Strategieentwicklung und Projektierung von CRM auch ohne Unterstützung des Managements. Die Führungsaufgabe des Managements bei der CRM-Implementierung ist nicht zuletzt dadurch charakterisiert, dass der Außendienst mit Hilfe der teuren Technologie nicht weiterhin vor allem dort Kunden besucht, wo er sich am wohlsten fühlt, sondern bei denjenigen, die den größten Profit versprechen. Trägt das Management ein CRM-Projekt nicht mit, laufen diese Projekte regelmäßig Gefahr auf Teilaspekte wie zum Beispiel die Einführung einer Vertriebssoftware reduziert zu werden, so dass letztlich kein gesamter Unternehmenserfolg mehr zu verzeichnen ist. Des Weiteren treten allzu häufig Berührungsängste mit der modernen PC-Technologie auf. Ohne die Beteiligung des Managements fühlen sich die Mitarbeiter aufgrund der massiven Veränderungen von Prozessen und Aufgaben im Stich gelassen, weil den Mitarbeitern keine Möglichkeit gegeben wird, sich frühzeitig eine Vorstellung über die neue Unternehmensphilosophie zu verschaffen und sich langsam auf das Projekt vorzubereiten. Hierdurch kann es im Weiteren zu fehlender Akzeptanz seitens der Mitarbeiter und demzufolge zu massiven Widerständen kommen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den durch verschärften globalen Wettbewerb steigenden Druck auf Unternehmen, Kunden durch moderne Technologien bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen.
2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes: Dieses Kapitel definiert CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie, erläutert dessen Ziele wie Kundenbindung und Profitabilität und stellt die analytischen, operativen und kollaborativen Komponenten dar.
3. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten: Der Hauptteil analysiert strategische, personalpolitische und technologische Stolpersteine, die häufig zum Scheitern von CRM-Projekten führen.
4. Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen Phasenmodells: Dieses Kapitel präsentiert ein systematisches Phasenmodell, das den gesamten Implementierungsprozess von der Planung bis zur Umsetzung als Leitfaden abbildet.
5. Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM: Hier wird die essenzielle Rolle des Change Managements diskutiert, um Widerstände der Mitarbeiter abzubauen und die Akzeptanz des CRM-Systems nachhaltig sicherzustellen.
6. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass CRM zwar ein komplexer und investitionsintensiver Prozess ist, jedoch bei strategisch korrekter und mit Change Management begleiteter Einführung zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Kundenbindung, Kundenprofitabilität, Kundenbeziehungen, Change Management, Implementierung, Data Warehouse, Data Mining, analytisches CRM, operatives CRM, kollaboratives CRM, Kundenanalyse, Prozessorientierung, Unternehmenswert.
Häufig gestellte Fragen
Was ist der grundlegende Kern dieser Arbeit?
Die Arbeit untersucht, warum viele CRM-Projekte scheitern und bietet einen strukturierten Leitfaden zur erfolgreichen Implementierung unter Berücksichtigung strategischer und personalpolitischer Faktoren.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Schwerpunkte liegen auf den theoretischen CRM-Grundlagen, den technischen Komponenten (wie Data Mining), der strategischen Planung und der Bedeutung des Change Managements.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, die Gründe für die hohe Durchfallquote bei CRM-Projekten zu identifizieren und dem Leser klare Richtlinien zur Optimierung von CRM-Implementierungen an die Hand zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Arbeit?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung und ein idealtypisches Phasenmodell als strukturellen Lösungsansatz für den Implementierungsprozess.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Konzepte, eine detaillierte Ursachenanalyse für das Scheitern von Projekten, ein fünfstufiges Phasenmodell zur Implementierung sowie Empfehlungen zum Change Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Kundenbindung, CRM-Strategie, Change Management, Kundenprofitabilität, Data Warehouse und Prozessorientierung.
Warum ist das Change Management für den Erfolg eines CRM-Projektes so entscheidend?
Der Autor argumentiert, dass CRM-Systeme oft auf Widerstand stoßen, wenn sie nur als Technologie betrachtet werden. Da CRM die Arbeitsweisen der Mitarbeiter verändert, ist ein aktives Change Management notwendig, um Ängste abzubauen und die Akzeptanz zu fördern.
Welche Rolle spielt die IT im Kontext des CRM-Konzeptes?
Die IT bildet das technische Fundament, insbesondere durch analytische Instrumente wie Data Warehousing und Data Mining, die ein besseres Kundenverständnis ermöglichen. Dennoch betont die Arbeit, dass CRM eine Geschäftsstrategie ist und kein reines Softwareprojekt.
- Quote paper
- Oliver Schüller (Author), 2004, Ansatzpunkte zur Optimierung von CRM Implementierungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/127436
