Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten: Zentralisation oder Dezentralisation als Prinzip der Unternehmensorganisation?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aktuelle wirtschaftliche Situation und daraus resultierende Determinanten für den Unternehmenserfolg in der nahen Zukunft

2 Begriffliche Grundlagen: Theoretische Darstellung und Abgrenzung des Problemfeldes
2.1 Wertgenerierung in unternehmerischen Wertsystemen sowie Darstellung anhand des Wertkettenmodells nach Porter
2.2 Darstellung der Gegenpole Zentralisierung und Dezentralisierung und deren Beziehung zueinander

3 Die Rolle der (De)-Zentralisierung in mittelständischen Unternehmungen
3.1 Veränderte Marktgegebenheiten und die damit notwendige Veränderung der Strukturen im Mittelstand
3.2 Hauptzieldimensionen der Dezentralisierung
3.3 Prüfung der Anforderungen an die Unternehmung und deren Mitglieder zur erfolgreichen Umsetzung der Ziele
3.4 Dezentralisation im Spannungsfeld und ein möglicher Lösungsweg durch die Hypertextorganisation

4 Fazit und Ausblick: Trend und Gegentrend – Auch zukünftig bleiben die Kundenbedürfnisse der Erfolgsaspirant für KMUs

Literaturverzeichnis

1. Aktuelle wirtschaftliche Situation und daraus resultierende Determinanten für den Unternehmenserfolg in der nahen Zukunft

Für Unternehmen die am Wettbewerb teilnehmen und auf Märkten mit “Feinden” in Konkurrenz stehen, kann man seit jeher die Abgrenzung durch Wettbewerbsvorteile als entscheidende Leistungsaufgabe für den Unternehmenserfolg ansehen.^[1] Die veränderten Bedingungen in der heutigen, wesentlich dynamischeren Umwelt wirken im Zuge von Globalisierung und Internationalisierung auf die Unternehmen ein. Damit einhergehende Problematiken wie höhere Komplexität, Innovationsdynamik und schnelllebigere Produkte erfordern eine verbesserte Planung und schnellere Anpassungsfähigkeit gerade bei grenzüberschreitenden Unternehmensentscheidungen.^[2] Folglich lässt sich der marktliche Erfolg, begleitet von einer herausragenden Stellung gegenüber den Wettbewerbern, anhand der drei strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit ausmachen. Wobei nicht das bloße Vorhandensein, sondern die adäquate und ressourcenorientierte Realisierung innerhalb der Unternehmensorganisation, partiell different je nach strategischer Zielsetzung, erfolgsrelevant ist.^[3] Ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist ebenfalls zu berücksichtigen, wobei die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über eine erfolgreiche und nachhaltige Wettbewerbsstrategie in Zeiten zunehmender Marktsättigung immer mehr zum zwingenden Erfordernis wird.^[4]

Die folgende Ausarbeitung baut auf dieser allgemeinen Betrachtung der veränderten Marktbedingungen im internationalen Kontext auf. Nach der Darstellung definitorischer Grundlagen werden im Verlauf der Arbeit mit Dezentralität verbundene Marktchancen speziell für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) aufgezeigt. Über dazu anzustrebende Zieldimensionen sowie der Abwägung benötigter Anforderungskriterien wird letztlich eine mögliche Mischform beider Paradigmen analysiert.

2. Begriffliche Grundlagen: Theoretische Darstellung und Abgrenzung des Problemfeldes

2.1 Wertgenerierung in unternehmerischen Wertsystemen sowie Darstellung anhand des Wertkettenmodells nach Porter

Grundlegend bei der Betrachtung ist die Wertschöpfung als eine Erfolgsgröße im Unternehmen zu nennen. Diese dient zur Identifikation des wirtschaftlichen Mehrwertes, welcher durch Ausführung von Tätigkeiten durch ein Unternehmen bzw. von Wirtschaftssubjekten geschaffen wird.^[5] Dabei entscheidet die jeweilige Branchenstruktur über die Disposition des Mehrwertes und gibt somit den Wertanteil an, der durch das offerierte Produkt für den Abnehmer generiert wird.^[6]

Als besonders geeignetes Analyseinstrument der Wertschöpfung und somit als grundlegende Entscheidungsbasis für die strategische Ausrichtung der Unternehmung bietet sich Porters Wertkettenmodell an. Dieses zielt darauf ab den jeweils wertschöpfenden Beitrag der im Unternehmen ablaufenden Aktivitäten zu identifizieren.^[7] Dabei ist der Wertschöpfungsprozess grundlegend, elementar- oder ebenbezogen aufzugliedern, wobei eine Einteilung der unternehmensinternen Tätigkeiten nach Produkten, Prozessen oder Aktivitäten möglich ist.^[8]

Porters Konzeption spiegelt wieder, dass jedes Produkt in einer Unternehmung eine Vielzahl von Stadien auf dem Weg vom Entwurf bis hin zur endgültigen Auslieferung durchläuft. Dabei eine Transformation von inputierten Produktionsfaktoren in Güter und Dienstleistungen erfolgt.^[9] Zum Zwecke einer genaueren strategischen Ausrichtung erfolgt eine Unterteilung des Gesamtmarktes in homogene strategische Geschäftsfelder um den branchenspezifischen Ansprüchen auf den jeweils betrachteten Märkten gerecht zu werden. Innerhalb der gebildeten Felder werden jeweils unternehmensinterne strategische Geschäftseinheiten (SGE) geschaffen, wobei für jede vorhandene Einheit eine eigene Wertkette entwickelt wird. Zwischen den SGE können Verflechtungen in Form technologischer Gemeinsamkeiten bestehen.^[10] In der gesamtunternehmerischen Sicht muss die einzelne Wertkette eingebettet in ein Wertsystem betrachtet werden, indem über die Grenzen einer SGE hinaus vertikale Verknüpfungen, beispielsweise in Form einer gemeinsamen Materialforschung, mit anderen Teilnehmern des Systems bestehen können.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Quelle: in Anlehnung an Porter (1986), S.62.]

Auf dem Wege zur Konfiguration von Wertschöpfung unterteilt Porter die Wertaktivitäten grundlegend in zwei Typen. Die primären bzw. produktbezogenen Aktivitäten sind direkt an der Wertschöpfung beteiligt und unabdingbar zur Erstellung des Produktes. Parallel zu diesen Wertaktivitäten fließen Informations- und Finanzströme. Die sekundären oder auch unterstützenden Aktivitäten stehen den Erstgenannten stützend zur Seite und dienen diesen zur Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufes, wobei sie sich generell auf einzelne Wertaktivitäten als auch auf die gesamte Wertkette beziehen können, mit Ausnahme der generell unterstützenden Wirkweise der Unternehmensinfrastruktur. Dabei sind die verknüpften Aktivitäten innerhalb einer Wertkette als interdependent zu verstehen. Eine aus der Verknüpfung resultierende Abhängigkeit voneinander liegt vor, wenn zwischen einer Wertaktivität und der Durchführung bzw. den Kosten einer anderen, ein kausaler Zusammenhang besteht.

Der Gesamtwert innerhalb einer Wertkette setzt sich aus den primären, also wertschaffenden Aktivitäten des betrachteten Unternehmens und der Gewinnspanne zusammen. Die letztendlich erfolgsbezogene Gewinnspanne berechnet sich aus der Differenz zwischen dem Gesamtwert und Summe der entstandenen Kosten.^[12]

2.2 Darstellung der Gegenpole Zentralisierung und Dezentralisierung und deren Beziehung zueinander

Bildlich betrachtet sind die beiden Begrifflichkeiten als Gegenpole bezogen auf einen Mittelpunkt zu verstehen, wobei Zentralisation in Richtung Mittelpunkt strebt, hingegen Dezentralisation sich entgegengesetzt verhält. Implementiert in die organisationale Betrachtung steht entsprechend der Grad der arbeitsteiligen Erfüllung der anfallenden Aufgaben, sowie die damit einhergehende Verteilung der Entscheidungsbefugnisse in der Unternehmung, im Fokus.^[13]

Im Rahmen der Zentralisation werden mehrere gleichartige Aufgaben oder Bereiche in einer Stelle oder Abteilung zusammengefügt, infolge dessen resultiert eine Konzentration der Entscheidungskompetenzen auf wenige Stellen im Unternehmen, wobei alle strategisch relevanten Entscheidungen und operativen Kontrollaktivitäten in den Kompetenzrahmen der zentralen Führungseinheit fallen.^[14]

In der gegenüberstehenden Organisationsform der Dezentralisierung werden die bisher miteinander verknüpften, identischen Aufgabenfelder auf eine Mehrzahl von Einheiten in-oder außerhalb der Unternehmung segmentiert^[15], wobei diese Umgestaltung unter operativen wie auch strategischen Gesichtspunkten betrachtet werden kann. Operativ dezentral agiert ein Unternehmen im Zuge eines Hierarchieabbaus, indem die oben bereits genannte Führungsebene ihre zentrale Machtstellung in Verbindung mit den ausführenden Kontrolltätigkeiten den ausführenden Mitarbeitern bzw. operativen Einheiten übergibt. Folglich wird die Unternehmung in kleine, in ihrem Bearbeitungsfeld selbstständige und überschaubare Organisationseinheiten aufgegliedert. Weiter unterteilbar ist der operative Bereich in die parallele sowie echte Dezentralisierung. Parallel bedeutet dabei begleitend zur Organisationsstruktur, echt hingegen die Überarbeitung der vorhandenen Strukturbauten. Diese sind anhand von Stufe und Dauer des Eingriffs in die formale Struktur der Organisation differenzierbar.^[16]

Strategisch ist Dezentralisierung, sofern genannte Verfügungsbefugnisse auf innerhalb der Organisation neu erschlossene Einheiten oder externe Handelspartner in Folge der Neugestaltung von beispielsweise Produktbereichen übertragen werden. Diese Form der dezentralen Reorganisation kann in Verbindung mit dem Streben nach einer zentralen Bündelung von strategisch wichtigen Zuständigkeiten einhergehen.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Porter (1986), S.15.

^[2] Vgl. Raab-Stahl (1999), S.21.

^[3] Vgl. Fischer (1993), S.57ff.

^[4] Vgl. Raab-Stahl (1999), S.21.

^[5] Vgl. Haller (2002), S.2131ff.

^[6] Vgl. Porter (1986), S.28f.

^[7] Vgl. Cohen/Roussel (2005), S.13f.

^[8] Vgl. Steinle (2005), S.316.

^[9] Vgl. Porter (1986), S.63.

^[10] Vgl. Fischer (1993), S.72.

^[11] Vgl. Porter (1986), S.60ff.

^[12] Vgl. Porter (1986), S.64ff. sowie Fischer (1993), S.73.

^[13] Vgl. Hungenberg (1995), S.44f. sowie Grochla (1980), S.57.

^[14] Vgl. Osburg (1994), S.206 sowie Meffert/Bolz (1994), S.250.

^[15] Vgl. Krems (2005).

^[16] Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S.192 sowie Faust/Jauch/ Brünnecke/Deutschmann (1999), S.35.

^[17] Vgl. Faust/Jauch/Brünnecke/Deutschmann (1999), S.23f.