Wie lässt sich Unternehmens- / Projektkultur gestalten und nutzen?

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Entstehung von Kulturen
2.1 Ansätze zur Gestaltbarkeit einer Unternehmenskultur
2.2 Ansätze zur Gestaltbarkeit einer Projektkultur

3 Möglichkeiten zur Gestaltung und Nutzung einer Unternehmenskultur
3.1 Gestaltung durch Corporate Identity
3.1.1 Corporate Design
3.1.2 Corporate Communications
3.1.3 Corporate Behavior
3.2 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe
3.3 Übertragung einer Unternehmenskultur auf neue Mitarbeiter

4 Möglichkeiten zur Gestaltung und Nutzung einer Projektkultur
4.1 Das Projektteam
4.2 Projektkultur als Führungsaufgabe
4.3 Kommunikation
4.4 Symbolisches Projektmanagement

5 Kritische Würdigung von Unternehmens- und Projektkulturen
5.1 Vorteile von Kulturen
5.2 Nachteile von Kulturen

6 Zusammenfassung und Ergebnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Abbildung 2: Das Corporate-Identity-Gebäude mit seinen drei „Pfeilern“

Abbildung 3: Kommunikationsarten in Organisationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Durch erhöhten Druck mit gestiegenen Anforderungen auf die Unternehmen von außerhalb wie vom Markt ausgehende Qualitätsverbesserungen, neue Gesetze und Richtlinien sowie Schutz der Mitarbeiter, erhöht sich der Wettbewerbsdruck. Erschwerend hinzu kommen die Globalisierung und eine steigende Angebots- vielfalt.¹

Die Unternehmen wollen weiterhin erfolgreich sein und müssen sich ständig mit Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten behaupten. Diese Wettbewerbs- vorteile können aus den verschiedensten Bereichen bestehen wie beispielsweise günstigere Preise, Spezialprodukte oder Fertigungsvorteile. Doch auch durch Unternehmenskultur können sie, zumindest langfristig, entstehen.

Ob nun bewusst oder unbewusst, Unternehmenskultur ist in jedem Unternehmen vorhanden. Sie hat Einfluss auf das Arbeitsleben der Mitarbeiter, auf den Um- gang mit Kunden und Lieferanten, und letztendlich auch auf die Öffentlichkeit durch externe Imagepflege, Presseberichte oder Mundpropaganda.

Die Projektkultur, als Teil einer Unternehmenskultur, wirkt zunächst projektintern. Sie ist mitverantwortlich für den Projekterfolg oder Misserfolg und wird folglich einen größeren Wirkungsbereich auf das gesamte Unternehmen bekommen. Somit kann auch eine gesunde Projektkultur ein Faktor für den Wettbewerbs- vorteil eines Unternehmens sein.

1.1 Problemstellung und Abgrenzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Gestaltung und damit auch die Nutzung von Unter- nehmens- und Projektkultur darzustellen. Da das Thema sehr weitläufig aufzu- fassen ist und eine detaillierte Abgrenzung bei der Aufgabenstellung nicht er- folgte, wird ein grober Gesamtüberblick über ausgewählte Möglichkeiten aufge- zeigt.

Projektkultur ist als Subkultur einer Unternehmenskultur anzusehen. Aus diesem Grund sind die Gestaltungsmöglichkeiten der Kulturen grundsätzlich analog untereinander anwendbar.

1.2 Gang der Arbeit

Im folgenden Kapitel wird hinterfragt, ob Unternehmens- und Projektkultur ge- staltet werden kann. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Gestaltungsmög- lichkeiten einer Unternehmenskultur. Dazu gehören Corporate Identity, Unterneh- menskultur als Führungsaufgabe sowie die Übertragung einer Kultur auf neue Mitarbeiter. Die Gestaltung einer Projektkultur wird in Kapitel 4 dargestellt. Hierzu zählen das Projektteam, die Kulturgestaltung als Führungsaufgabe, Kommunika- tionsaspekte und das symbolische Projektmanagement. In Kapitel 5 folgt eine Bewertung von Kulturen mit deren Vor- und Nachteilen. Den Schluss bildet ein Fazit.

2 Entstehung von Kulturen

Wie bereits kurz thematisiert, ist Unternehmens- und Projektkultur ein Faktor zur Erreichung von Wettbewerbszielen. Es ist jedoch noch nicht geklärt, ob und in welchem Ausmaß die Kulturen beeinflusst werden können und sollen. Der folgende Abschnitt stellt daher verschiedene Aspekte zur Gestaltung einer Unter- nehmens- und Projektkultur dar.

2.1 Ansätze zur Gestaltbarkeit einer Unternehmenskultur

Macharzina / Wolf² behandeln drei unterschiedliche Sichtweisen über die Ent- wicklung und Gestaltbarkeit einer Unternehmenskultur:

1. Unternehmenskultur kann vom Management nicht gestaltet werden

Unternehmenskultur beruht auf Tradition und Gewohnheiten, die erst mit der Zeit gedeihen und sich entwickeln. Sie wird nicht einfach „gemacht“, sondern ist „vielmehr das Ergebnis eines Prozesses spontaner Ordnung, an dem alle Unternehmensangehörigen beteiligt sind“.³

2. Unternehmenskultur kann zwar vom Management gestaltet werden, aber diese Eingriffe können unethisch und sogar dysfunktional sein Eingriffe in die Unternehmenskultur sind sehr weitreichend und beeinflussen auch „die Lebenswelt der Unternehmensangehörigen“.⁴ Hier wird eine unzu- reichende Kalkulierbarkeit zu Grunde gelegt, die auch negative Neben- wirkungen nicht ausschließen kann.

Diese negativen Aspekte werden in Kapitel 5.2 „Nachteile von Kulturen“ ge- sondert dargestellt.

3. Management sollte Unternehmenskultur beeinflussen

Nach dieser Auffassung kann die Unternehmenskultur als „Mittel zur Ver- besserung des Zusammenhalts unter den Unternehmensangehörigen, der Produktivität, der Gewinnsituation oder anderweitiger Ziele des Unterneh- mens erachtet“⁵ werden. Eine funktionierende Unternehmenskultur soll für den Mitarbeiter unter anderem eine Integrations- und Motivationsfunktion haben.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wurden die zweiten und dritten Ansätze herangezogen, da Unternehmenskultur sowohl negative als auch positive As- pekte im Sinne des Zusammenhalts der Mitarbeiter hat. Eine klare Abgrenzung war daher kritisch.

2.2 Ansätze zur Gestaltbarkeit einer Projektkultur

Wie auch eine Unternehmenskultur, so kann auch eine Projektkultur gestaltet werden. Dies stellt sich allerdings als schwierig heraus, da ein Projekt nicht auf Tradition beruht, sondern ein zeitlich befristetes und einmaliges Ereignis ist. Zu erwähnen ist jedoch, dass die Projektkultur von der jeweiligen Unternehmens- kultur beeinflusst wird.⁶ Auch Einwirkungen von außen, beispielsweise eines ex- ternen Auftraggebers, tragen zur Projektkultur bei. Jedes Unternehmen und jeder Auftraggeber haben eigene Ansichten einer Projektkultur, die sie gern in das ak- tuelle Projekt einfließen lassen möchten. Daher ist jedes Projekt und auch jede Projektkultur einzigartig.

Die Projektkultur muss dennoch mit der Unternehmenskultur übereinstimmen: Ein Konflikt dieser beiden Kulturen untereinander kann darauf hinauslaufen, dass die Teammitglieder sich auf die Projektkultur zentralisieren, die später im Wider- spruch mit der Unternehmenskultur steht.⁷ Eine Konsequenz könnte sein, dass der Mitarbeiter die Projektkultur zu sehr lebt und die widersprüchliche Unterneh- menskultur völlig verdrängt. Er müsste die Unternehmenskultur neu erlernen und praktizieren.

3 Möglichkeiten zur Gestaltung und Nutzung einer Unter- nehmenskultur

Jede Unternehmenskultur ist einzigartig und kann nur individuell für jedes Unter- nehmen geformt und zugänglich gemacht werden. Die folgenden Abschnitte dienen also nicht als „Patentrezept“ zur Gestaltung einer Kultur, sondern lediglich als Anregung und Empfehlung.

Abbildung 1 zeigt die Vielschichtigkeit und die Einflüsse auf eine Unternehmens- kultur und damit auch die Komplexität des Themas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schick, S. (2005): Interne Unternehmenskommunikation, 2. Aufl., Stuttgart, S. 120.

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

3.1 Gestaltung durch Corporate Identity

Der Sammelbegriff der Corporate Identity, auch Unternehmensidentität oder -persönlichkeit, umfasst die drei Hauptelemente Corporate Design, Corporate Communications und Corporate Behavior⁸ (siehe Abbildung 2). Die Abgrenzung zur Unternehmenskultur beschreiben Steinmann / Schreyögg⁹ durch die meist sichtbaren Aspekte wie beispielsweise Kleidung, Sprache oder architektonische Raumgestaltung. Aus dem Gesamtkonzept der Corporate Identity definiert sich die Kommunikationsstrategie. Die Teilkonzepte des Corporate Design, Corporate Behavior und Corporate Communications leiten sich aus dieser ab.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Achterholt, G. (1991): Corporate Identity, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45.

Abbildung 2: Das Corporate-Identity-Gebäude mit seinen drei „Pfeilern“

Die Corporate Identity ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur und beeinflusst das gesamte Unternehmen: Intern fördert sie ein positives Betriebs- klima und extern wird das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit ver- bessert.¹¹ Daher ist es umso wichtiger, dass eine gesunde Corporate Identity Ein- fluss auf das Unternehmen und somit auf die Unternehmenskultur nimmt. Wie auch die Unternehmenskultur, ist die Corporate Identity individuell und daher nicht zu vereinheitlichen. Im Folgenden werden die drei Instrumente der Corpo- rate Identity kurz dargestellt.

3.1.1 Corporate Design

Das Corporate Design, „die visuelle Gestaltung der Artefakte“¹² oder das Er- scheinungsbild, vermittelt die Unternehmenspersönlichkeit.¹³

Besondere Elemente dabei sind Architektur-Design, Grafik-Design und Marken- Design.¹⁴

Ziel des Corporate Design ist, nicht nur Farben, Schriftarten und Schriftzüge für das Unternehmen zu vereinheitlichen, sondern die ganze Persönlichkeit, inklusiv Anzeigen und Werbung, durch Zeichen, Symbole, Farben und Schriften wider- zuspiegeln.¹⁵ Auch Firmenlogo, Kleidung, Fuhrpark oder Gebäudearchitektur spielen bei der Gestaltung des optischen Erscheinungsbildes eine Rolle.¹⁶.

Im Folgenden werden einige Beispiele¹⁷ zur Gestaltung eines Corporate Design dargestellt:

- Logos und Signets

Logos und Signets enthalten besonders die grafische Gestaltung des Firmen- und Produktnamens, aber auch die Typografie einschließlich ihrer farblichen Gestaltung. Die Designrichtlinien und -komponenten sollten möglichst in einem Handbuch, der so genannten „Design-Bibel“, zusammengefasst wer- den. Darin enthalten können sein: Musterbriefbögen, Hausfarben und - schriften, Designgrundsätze zur Verpackungs- und Produktgestaltung, Firmen- und Produktzeichen in unterschiedlichen Größen.

- Kleidung

Eine harmonische Kleiderordnung gehört zum geschlossenen Erscheinungs- bild eines Unternehmens. Diese kann sich in einheitlichen Arbeitsanzügen der Produktionsmitarbeiter und technischem Service sowie Vorgaben bei den Mit- arbeitern von Verwaltung und Kundenservice ausdrücken.

[...]

¹ Vgl. Neubauer, W. (2003): Organisationskultur, Stuttgart, S. 107.

² Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 249ff.

³ Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 249.

⁴ Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 250.

⁵ Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 250.

⁶ Vgl. Scholz, C. (1991): Projektkultur, in: zfo Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 3/1991, Stuttgart, S. 143-150, 145.

⁷ Vgl. Scholz, C. (1991): Projektkultur, in: zfo Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 3/1991, Stuttgart, S. 143-150, 147.

⁸ Vgl. Schlick, G. (2001): Projektmanagement, 4. Aufl., Renningen-Malmsheim, S. 319; vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 243.

⁹ Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005): Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 717.

¹⁰ Vgl. Achterholt, G. (1991): Corporate Identity: 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45.

¹¹ Vgl. Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 247.

¹² Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 243.

¹³ Vgl. Herbst, D. (2003): Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, Berlin, S. 82.

¹⁴ Vgl. Birkigt, K. / Stadler, M. / Funck, H. (1995): Corporate Identity, 8. Aufl., Landsberg/Lech, S. 21.

¹⁵ Vgl. Birkigt, K. / Stadler, M. / Funck, H. (1995): Corporate Identity, 8. Aufl., Landsberg/Lech, S. 21.

¹⁶ Vgl. Töpfer, A. (2005): Betriebswirtschaftslehre, Berlin, Heidelberg, New York, S. 699.

¹⁷ Vgl. Töpfer, A. (2005): Betriebswirtschaftslehre, Berlin, Heidelberg, New York, S. 699.