Der Employability-Ansatz: Antwort auf die Probleme des demografischen Wandels. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen bei der Arbeit
1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement
2.1 Grundlagen des demografischen Wandels
2.1.1 Gründe für den demografischen Wandel und die Auswirkungen auf die deutsche Gesamtbevölkerung
2.1.1.1 Geburtenrate (Fertilität)
2.1.1.2 Mortalität
2.1.1.3 Mobilität
2.2 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels auf Betriebe und Personalmanagement
2.2.1 Alterung der Belegschaft und Verknappung der Arbeitskräfte
2.2.2 Gefahr der ausbleibenden Innovationskraft
2.3 Mögliche Betrachtungsweisen des Begriffs „Alter"
2.3.1 Definition von älteren Arbeitnehmern und die Problemantik der Eingrenzung des Begriffs
2.3.2 Leistungsänderungen im Alter
2.3.3 Veränderung der Wahrnehmung
2.3.4 Veränderung der Psychomotorik im Alter
2.3.5 Veränderung der kognitiven Leistungsfähigkeit im Alter
2.3.6 Veränderung der Lernfähigkeit
2.4 Risiken und Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
2.4.1 Qualifikationsrisiko bei älteren Mitarbeitern
2.4.2 Gesundheitsrisiko von älteren Mitarbeitern
2.4.3 Vorteile bei der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
2.5 Zukünftige Herausforderungen des Personalmanagements bei schrumpfendem Erwerbspersonenpotenzial
2.5.1 Rekrutierung von erwerbsfähigen Personen
2.5.2 Lebenslanges Lernen zur Sicherung der Innovationsfähigkeit

3 Der Employability-Ansatz
3.1 Die verschiedenen Perspektiven des Employability-Konzepts
3.1.1 Mikroperspektive
3.1.2 Mesoperspektive
3.1.3 Makroperspektive
3.2 Employability als Folge einer veränderten Arbeitswelt
3.2.1 Wirtschaftliche Entwicklung
3.2.2 Technologische Entwicklung
3.2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
3.3 Historische Entwicklung und heutige Bedeutung des Employability- Ansatzes
3.3.1 Von der Qualifikation zur Kompetenz - das Konzept von Employability
3.4 Die wichtigsten Handlungsfelder im Unternehmen zur Förderung der Employability
3.4.1 Handlungsfeld Unternehmenskultur
3.4.2 Handlungsfeld Führung
3.4.2.1 Gewährung von Freiräumen
3.4.2.2 Förderung der Motivation
3.4.2.3 Übertragung herausfordernder Aufgaben
3.4.2.4 Vorbildfunktion
3.4.2.5 Loslassen-Können
3.4.2.6 Vermittlung von Glaubwürdigkeit
3.4.2.7 Schaffen einer Wissenskultur
3.4.3 Handlungsfeld Organisation
3.4.3.1 Gleichwertigkeit von informeller und formaler Struktur
3.4.3.2 Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume
3.4.3.3 Kurze und effiziente Informationskanäle und Entscheidungswege
3.4.4 Handlungsfeld Personalentwicklung
3.5 Konsequenzen für den Erwerbstätigen und Unternehmen
3.5.1 Die Bedeutung der Eigenverantwortlichkeit zum Erhalt der Employability
3.5.2 Lebenslanges Lernen
3.5.3 Ein neues Karriereverständnis
3.5.4 Der neue psychologische Vertrag
3.6 Ängste und Befürchtungen auf Mitarbeiterseite gegenüber dem Employabilitykonzept
3.7 Ängste und Befürchtungen im Zusammenhang mit Employability aus Unternehmensseite:

4 Eignung des Employability-Ansatzes im Personalmanagement als Maßnahme zur Überwindung der Probleme des demografischen Wandels
4.1 Ableitung der Evaluationskriterien aus Sicht des Managements
4.1.1 Effizienz
4.1.2 Kompatibilität
4.1.3 Flexibilität
4.1.4 Nachhaltigkeit
4.1.5 Risiken
4.2 Betrachtung des Employability-Ansatzes bezüglich der Eignung für Arbeitnehmer und Unternehmen
4.2.1 Kritische Analyse der Weiterbildung als Aspekt des Employability- Ansatzes
4.2.2 Kritische Analyse der Gesundheitsförderung als Aspekt für Employability
4.3 Auswertung der Analyse und Beantwortung der Problemstellung
4.4 Handlungsempfehlungen
4.4.1 Altersstrukturanalyse
4.4.2 Gesundheitsförderung
4.4.2.1 Arbeits- und Technikgestaltung
4.4.2.2 Führung
4.4.2.3 Personaleinsatzplanung
4.4.3 Personal- und Kompetenzentwicklung
4.4.3.1 Arbeitsplatzbezogene Weiterbildung
4.4.3.2 Intergenerativer Wissenstransfer

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis
Literatur
Internet

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide bei hoher Geburtenrate

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide bei niedriger Geburtenrate und hoher Lebenserwartung

Abbildung 3: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener

Abbildung 4: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland

Abbildung 5: Entwicklung der Bevölkerung von 2006 bis 2025

Abbildung 6: Altersmix im Vergleich

Abbildung 7: Einflussfaktoren des Alterns

Abbildung 8: Relevanz des erworbenen Wissens über die Zeit

Abbildung 9: Weiterbildungsbeteiligung der Gesamtbevölkerung und der Erwerbstätigen nach Alterskohorten

Abbildung 10: Erwerbstätigenquote älterer Arbeitnehmer (55-64 Jahre) im internationalen Vergleich (1997 - 2006)

Abbildung 11: Übersicht über den Employability Ansatz in Anlehnung an Rump

Abbildung 12: Übersicht über wünschenswerte und tatsächlich ausgeprägte Kompetenzen

Abbildung 13: Übersicht über wünschenswerte und tatsächlich ausgeprägte Kompetenzen nach Alterskohorten

Abbildung 14: Handlungsfelder des Employability Management

Abbildung 15: Darstellung von Faktoren für vereinfachte Zukunftsszenarien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Altersbezogenes Kompetenzmodell (Quelle: IG Metall)

Tabelle 2: Übersicht über relevante Kompetenzen der Employability

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Eckpunkte des traditionellen und neuen

psychologischen Vertrags

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Arbeitswelt ist derzeit andauernden und tief greifenden Veränderungen unterwor-fen. Dabei bestimmen zwei Trends die Zukunft europäischer Industriegesellschaften. Zum einen die Entwicklung der Wissensgesellschaft und die damit verbundene Not-wendigkeit eines lebenslangen Lernens. Zum anderen das Altern und der Rückgang der Erwerbsbevölkerung bei gleichzeitig sinkender Geburtenrate (vgl. Richenhagen 2007, S. 3).

In der Wissensgesellschaft wird das Wissen zum entscheidenden Produktionsfaktor. Es muss also das Ziel eines Unternehmens sein, mit Fachkräften zu arbeiten, die über aktuelles Fachwissen verfügen und dieses Wissen zielgerichtet anwenden können (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 113). Will man diesem Anspruch gerecht werden, muss die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen da sein. Durch den schon jetzt vorherr-schenden und zukünftig zu erwartenden verstärkten Fachkräftemangel, wird es schwie-rig durch Rekrutierung von jungen Akademikern¹ sowie hochqualifizierten Fachkräften neues Wissen für das Unternehmen einzukaufen (vgl. Frieling, Fölsch, Schäfer 2004, S. 319).

Das Altern der Bevölkerung durch eine verlängerte Lebenserwartung ist begründet in der verbesserten medizinischen und hygienischen Grundversorgung. Im Jahr 2030 wird das Durchschnittsalter eines Menschen von 41,1 Jahren, im Jahr 2000 auf 46,8 Jahre gestiegen sein (vgl. Rimser 2006, S. 13). Im Vergleich dazu lag 1900 die Le-benserwartung bei 48,3 Jahren bei Frauen und 44,8 Jahren bei Männern (vgl. Busch 2004, S. 9). Die Geburtenrate (Fertilitätsrate) bleibt auch zukünftig unter dem be-standserhaltenden Wert von 2,1. Gegenwärtig liegt sie in Deutschlang bei 1,4 und un-terscheidet sich kaum im europäischen Vergleich. Dies bedeutet, dass die Bevölkerung schrumpft, da weniger Nachkommen gezeugt werden als nötig wären, um den Bevöl-kerungsstand zumindest auf gleichem Niveau zu halten bei einer gleichzeitig immer äl-ter werdenden Bevölkerung (vgl. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern - Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 11).

Die Alterung der Erwerbsgesellschaft fordert ein Umdenken in Bezug auf die praktizier-te Personalpolitik. Aktuell ist diese bestimmt durch Frühverrentung, Altersteilzeit oder Fortbildungsmaßnahmen bis maximal 40-45 Jahren. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Personalpolitik, die alle im Unternehmen vorhandenen Potentiale nutzt und fördert. Das bedeutet, dass sich die Einstellung gegenüber Älteren grundlegend ändern sollte, die bisher geprägt ist von der Annahme, dass Ältere weniger leistungs-fähig und innovativ sind (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 113).

Arbeitsstrukturen ändern sich immer öfter und somit auch die Arbeitsanforderungen. Um sich diesen Anforderungen anpassen zu können, muss eine fortwährende Bereit-schaft des Einzelnen zum Lernen gegeben sein. Die Aktualität des Wissens ist ent-scheidend für den Unternehmenserfolg, da 80% der heutigen Produktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultieren. Wissen selbst jedoch unterliegt einer immer kürzeren Halbwertszeit und somit ist dauerhafte Weiterbildung unumgänglich. Wird dies von Erwerbspersonen und Unternehmen ignoriert, droht die Gefahr, dass dieses Wissen nach einer Umstrukturierung oder technologischen Neuerung nicht mehr nutz-bar ist und der Arbeitnehmer nicht mehr beschäftigungsfähig ist (vgl. Rump 2005, S. 14ff). Um beschäftigungsfähig zu sein, bedarf es nach dem Employabilitykonzept nicht nur eine fachliche Qualifikation, die dem aktuellen Wissensstand entspricht, sondern auch ein hohes Mal3 an überfachlichen Kompetenzen, wie z. B. Teamfähigkeit oder un-ternehmerisches Denken und Handeln. Zusätzlich sind es die eigenen Einstellungen und Haltungen, die die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen sichern. Zusammenge-fasst bilden die Kernelemente der Employability also die fachliche Qualifikation, die überfachlichen Kompetenzen und bestimmte Einstellungen sowie Werte des Einzelnen (vgl. Rump 2005, S. 21).

Der Employability-Ansatz in seiner Komplexität bietet dem Unternehmen viele Vorteile, jedoch stellt sich die Frage, ob der Ansatz tatsächlich auf jedes Unternehmen flexibel anwendbar ist. Das produzierende Gewerbe hat in der Regel mehr Möglichkeiten, die-sen Ansatz umzusetzen als ein jugendzentriertes Dienstleistungsgewerbe.

Die zentrale Fragestellung für diese Arbeit lautet daher: Wie kann der Employability-Ansatz Unternehmen helfen, die durch die demografische Entwicklung verursachten Personalprobleme zu lösen?

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll die verschiedenen Aspekte der Employability als Mal3nahme(n) disku-tieren und prüfen, ob sie die Folgen des demografischen Wandels mildern oder ab-wenden können. Hierbei soll aufgezeigt werden, welche konkreten Mal3nahmen von Unternehmen und welche von der erwerbsfähigen Person selbst getroffen werden müssen, um dem Employability-Ansatz gerecht zu werden. Anhand verschiedener Kri- terien soll verdeutlicht werden, unter welchen Umständen der Ansatz geeignet ist und einen Nutzen verspricht und wann andere Mal3nahmen sinnvoll sind.

1.3 Methodisches Vorgehen bei der Arbeit

Für die Arbeit wurde zu den Themen des demografischen Wandels nach dem Konzept des Employability-Managements recherchiert. Die Ableitung der Kriterien fand dabei unter dem Aspekt der Kosten-und-Nutzen-Analyse statt. Anhand dieser Kriterien wur-den die Mal3nahmen zum Erhalt der Employability geprüft und die Arbeit verfasst.

1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Ausgangslage und die Problemstellung der Arbeit eingegangen. Des Weiteren werden die Ziele der Arbeit aufgezeigt.

Das zweite Kapitel befasst sich mit den Folgen des demographischen Wandels. Hier-bei werden jedoch nur die Aspekte beschrieben, die Unternehmen und Mitarbeiter be-treffen. Ein Überblick über physische und kognitive Leistungsänderungen im Alter gibt erste Hinweise über Risiken und Nutzen bei der Beschäftigung Älterer. Aus den Er-kenntnissen des Kapitels lassen sich Anforderungen an zukünftiges Personalmanage-ment ableiten.

In Kapitel drei wird der Employability-Ansatz dargestellt. Ausgehend von der histori-schen Entwicklung und der Definition des Begriffs, wird hier das Konzept des Ansatzes beschrieben. Auf dieser Grundlage wird die aktuelle und zukünftige Arbeitssituation dargestellt. Die sich ändernde Arbeitssituation stellt Anforderungen an Arbeitgeber und Individuum gleichermal3en. Für das Individuum ergeben sich ganz neue Anforderungen zur Planung des beruflichen Werdegangs. Zugleich muss auch ein Unternehmen um-denken, wie es die Personalarbeit gestaltet, um den sich ändernden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden.

Kapitel vier stellt die Möglichkeiten und Grenzen des Ansatzes zur Lösung der Proble-me aufgrund des demografischen Wandels anhand zuvor festgelegter Kriterien dar. Diskutiert wird dabei, ob die Handlungsanforderungen an Unternehmen und Individuen geeignet sind, um die negativen Auswirkungen des demografischen Wandels zu mil-dern. Dabei soll aufgezeigt werden, welche Mal3nahmen ergriffen werden müssen und mit welchem Aufwand diese verbunden sind. Aufgrund dieser Erkenntnisse ergeben sich Handlungsempfehlungen, die vorgestellt werden.

Die Arbeit schliel3t mit einer Zusammenfassung und einem Fazit.

Der demografische Wandel und seine Folgen für das Personalmanagement

2 Der demografische Wandel und seine Folgen für das Perso-nalmanagement

2.1 Grundlagen des demografischen Wandels

Der demografische Wandel beschreibt die sich verändernde Altersstruktur eines Landes oder einer Gesellschaft. Diese Entwicklung lässt sich auf unterschiedliche Gründe zurückführen, wie z. Bsp. Veränderung der Geburtenrate, Verbesserung der medizini-schen Versorgung, Naturkatastrophen, Krieg oder auch Migration (vgl. Hullen 2004, S. 16f). Dabei lassen sich zwei Formen der demografischen Entwicklung unterscheiden:

1. Durch eine hohe Geburtenrate und einer abnehmenden Säuglingssterblichkeit verjüngt sich eine Gesellschaft bei gleichzeitigem Wachstum. Dies führt zu ei-ner kompakten Alterspyramide(vgl. Timmer 2007, S.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide bei hoher Geburtenrate

Quelle: http://www.planet- wissen.de/pw/Artikel,,,,,,,ED035889B9C0732BE0340003BA5E0905,,,,,,,,,,,,,,,.html

2. Bei steigender Lebenserwartung und niedriger Geburtenrate altert die Bevölke-rung. Die Bevölkerungsanzahl geht zurück, was einen unausgewogenen Al-tersaufbau zur Folge hat (vgl. Timmer 2007, S.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide bei niedriger Geburtenrate und hoher Lebenser-wartung

Quelle: http://www.planet- wissen.de/pw/Artikel,,,,,,,ED035889B9C0732BE0340003BA5E0905,,,,,,,,,,,,,,,.html

2.1.1 Gründe für den demografischen Wandel und die Auswirkungen auf die deutsche Gesamtbevölkerung

Der demografische Wandel ist durch drei Faktoren determiniert:

- die Geburtenrate (Fertilität) (vgl. Timmer 2007, S. 6)
- die Sterberate (Mortalität) (vgl. Timmer 2007, S. 11)
- sowie Zu- und Abwanderung (Mobilität) (vgl. Timmer 2007, S. 22) Die folgende Beschreibung der drei Faktoren soll dies verdeutlichen. 2.1.1.1 Geburtenrate (Fertilität):

„Fertilitat bezeichnet die Fruchtbarkeit, d. h. die Zahl der Kinder, die eine Person, eine Gruppe von Personen oder eine ganze Bevölkerung im Lebenslauf oder in einer be-stimmten Zeitperiode hervorbringt" (vgl. Prezewowsky 2007. S. 23). Die Gründe für die niedrigen Geburtenzahlen sind unterschiedlich. Zum einen spielt hier die Einführung von empfängnisverhütenden Methoden eine Rolle und zum anderen kann die fort- schreitende Emanzipation der Frau Ursache sein, was sich beispielsweise im zuneh-menden Wunsch nach Selbstverwirklichung widerspiegelt. Der Geburtenrückgang liegt nicht in einer geringeren Wertschätzung der Familie, denn dieser wird neben einer Partnerschaft noch immer der höchste Stellenwert zugeordnet. Viele Menschen kön-nen sich heutzutage einfach sehr gut ein Leben ohne Kinder vorstellen und immer mehr Frauen geben den Kinderwunsch auch auf, um am Erwerbsleben teilhaben zu können (vgl. Kade 2007, S. 18). Das Problem ist, dass die heute etwa 30-jährigen Frauen bis zum Ende ihres geburtenfähigen Alters weit weniger Kinder zur Welt brin-gen, als es für den zahlenmäl3igen Ersatz ihrer Generation erforderlich wäre. Sind ihre Töchter einmal erwachsen und haben ebenfalls durchschnittlich nur 1,4 Kinder, wird die künftige Kinderzahl weiter sinken, da weniger potenzielle Mütter leben (vgl. Bevöl-kerung Deutschlands bis 2050 - 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S.14). Dieser Entwicklung könnte entgegengewirkt werden, wenn beispielsweise Fami-lie und Beruf besser vereinbar wären. Zuwanderung müsste ebenfalls gezielter erfol-gen. Auch wenn viele jüngere Personen in Deutschland einwandern, vermehrt dies eher die Gruppe der gering qualifizierten Erwerbspersonen, die schon heute selbst mit Schulungsmal3nahmen kaum in Unternehmen einsetzbar sind (Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser, Wolff, 2000, S. 11).

2.1.1.2 Mortalität

Die Mortalität beschreibt die Sterblichkeit einer Bevölkerungsstruktur nach Alter, Ge-schlecht und Familienstand unter Einbeziehung sozial-ökonomischer Merkmale. Ver-antwortlich für die Entwicklung der Lebenserwartung sind verschiedene Einflüsse, die medizinische Versorgung sowie die Lebensweise einer Bevölkerung. Die Alterung der Gesellschaft ist hauptsächlich der verbesserten medizinischen Versorgung und der hy-gienischen Bedingungen zu zuschreiben. (vgl. Bevölkerungs- und Haushalts-entwicklung im Bund und in den Ländern - Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 12).

Die durchschnittliche Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung sagt aus, wie viele Lebensjahre ein neugeborenes Kind zu erwarten hätte, wenn das derzeitige Sterberisi-ko während seines Lebens erhalten bleibt. Dieses Risiko jedoch hat sich vor allem in den letzen Jahren deutlich verringert, so dass das Statistische Bundesamt beständig mit den Berechnungen unter dem tatsächlich erreichten Alter lag (vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050 — 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2007, S.14). Das Ausmal3 der Zunahme ist jedoch umstritten. Anfang der 90er Jahre wurde noch sehr konservativ gerechnet, da man von einer unerheblichen Verbesserung des Ster-berisikos ausging. Im Nachhinein stellte sich jedoch raus, dass sich das Risiko deut-lich, auch durch eine vermehrt gesündere Lebensweise, verringert hat und somit die tatsächliche Lebenserwartung die berechnete überschritt (vgl. Scholz & Flöthmann 2004, S. 8). Zur Zeit liegt die durchschnittliche Lebenserwartung in den aktuellen Be-völkerungsvorausberechnungen für Deutschland bis zum Jahr 2050 für Männer bei 78,1 Jahre und für die Frauen bei 84,5 Jahre (vgl. Höhn 2001, S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener
Quelle: Statistisches Bundesamt, http://www.celesio.com/repos/medias/0000/00/00/17/6099.gif

2.1.1.3 Mobilität

Die unsicherste Determinante ist die Bevölkerungsentwicklung durch Zu- und Abwan-derung der Bevölkerung eines Landes. Das Wanderungssaldo ergibt sich aus der Dif-ferenz zwischen Zu- und Fortzügen. Sie unterliegt sozialen, ökonomischen und politi-schen Bedingungen der Herkunfts- und Zielländer und kann nicht aus vergangenen Entwicklungen abgeleitet werden. Der Saldo der vergangenen 50 Jahre lag durch-schnittlich bei 200.000 Zuwanderungen in Deutschland, wovon 75% Ausländer waren. Ohne diese Zuwanderungen wäre die Bevölkerungszahl bereits in den 70er Jahren ge-sunken (vgl. Bevölkerung Deutschlands bis 2050 - 11. koordinierte Bevölkerungsvor-ausberechnung 2007, S.20 / Timmer 2007, S. 22).

Demografische Entwicklungen vollziehen sich sehr allmählich und kontinuierlich. Daten der Vergangenheit und Gegenwart sind bei der Vorausberechnung der Bevölkerungs- entwicklung bekannt. Zukünftige Entwicklungen werden mittels Fortschreibungsverfah-ren aufgezeigt. Diese so genannten Bevölkerungsvorausberechnungen sind Voraus-sagen der Bevölkerungsentwicklung unter bestimmten Annahmen zu Fertilität, Mortali-tät und Einwanderung (vgl. Prezewowsky 2007, S. 20).

Ausgehend von der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statisti-schen Bundesamtes ergibt sich kurz gefasst folgendes Bild:

Am Anfang des 20. Jahrhunderts bildete die Altersstruktur Deutschlands die Form ei-ner Pyramide. Da viele Menschen nicht lange lebten, aber viele Kinder gezeugt wur-den, gab es wenig alte Menschen und viele Jüngere (s. Abb. 1). Im Laufe des Jahr-hunderts verformte sich das Bild zu einer „dickbauchigen Weinflasche" und wird im Jahr 2050 die Form einer Tanne annehmen (s. Abb. 2), was wiederum bedeutet, dass wenig junge Menschen vielen älteren gegenüberstehen (vgl. Bevölkerung Deutsch-lands bis 2050 — 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2007, S. 13). Die genaue Altersverteilung kann den Abbildungen 1 und 2 entnommen werden.

Der Grund für diese Entwicklung ist die bereits beschriebene zu geringe Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau, obwohl mindestens 2,1 Kinder nötig wären. Der Anteil von kinderlosen Frauen hat sich zwischen den Jahrzehnten 1940 bis 1960 zudem mehr als verdreifacht (vgl. Hullen 2004, S. 15f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland
Quelle: http://www.vafk-schwaben.de/bilder/geburtenraten.jpg

Bereits seit 2003 nimmt die Bevölkerung aufgrund der niedrigen Geburtenrate in Deutschland ab, was auch nicht mehr durch Zuwanderung kompensiert werden kann. Schon im Jahr 2030 leben ca. 5 Millionen Personen weniger und somit 77 Millionen in Deutschland als noch im Jahre 2005. Im Jahr 2030 leben fast 1/4 weniger Kinder und Jugendliche in Deutschland als heute, da sich der BevÖlkerungsrückgang am deut-lichsten in der Gruppe der unter 20-jährigen zeigt. Die Zahl der Jugendlichen beläuft sich dann auf 12,7 Millionen, statt etwa auf 16,5 Millionen heute. Der Wandel hat zur Folge, dass die Zahl der erwerbsfähigen Personen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren um ca. 15% schrumpft und zwar um 7,7 Millionen. Die Altersgruppe der 65+ jährigen wird jedoch von ca. 16 Millionen im Jahr 2005 auf über 22 Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen. Die demografische Wende selbst, also der hÖhere Anteil der über 60-Jährigen gegenüber den unter 20-Jähringen, trat bereits im Jahr 2000 ein. Im Jahr 2000 waren noch zwei Jüngere im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 59 Jahren für die Versorgung eines Älteren existent. Dieses Verhältnis wird jedoch zunehmend ungüns-tiger. Im Jahr 2020 werden zwei 80-jährige auf einen 8-jährigen kommen (vgl. DGFP 2004, S. 14 / BevÖlkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern - Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2007, S. 8, BevÖlkerung Deutschlands bis 2050 — 11. koordinierte BevÖlkerungsvorausberechnung, S. 21).

2.2 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels auf Betriebe und Personalmanagement

Durch den Rückgang der ErwerbsbevÖlkerung zeichnen sich klare Tendenzen ab, die das Personalmanagement der Betriebe betreffen. Die Auswirkungen auf Betriebe zei-gen sich in der Alterung und Verknappung der Arbeitskräfte sowie der Gefahr der aus-bleibenden Innovationskraft, ebenso wie in der veränderten Nachfrage nach Konsum-gütern und Dienstleistungen. Derzeit wird der demographische Wandel noch von vielen Unternehmen als Fachkräftemangel vor allem bei jüngeren Arbeitnehmern wahrge-nommen, jedoch handelt es sich um eine Verknappung des Arbeitsangebots insgesamt (vgl. DGFP 2004, S. 11). Relevant für das Personalmanagement sind die folgenden Punkte:

2.2.1 Alterung der Belegschaft und Verknappung der Arbeitskräfte

In vielen Unternehmen vollzieht sich schon heute ein innerbetrieblicher Altersstruktur-wandel. Durch den Personalabbau der vergangenen Jahre, der vor allem ältere Arbeit-nehmer betroffen hat, sind die mittleren Altersgruppen besonders stark vertreten. Die Situation wird noch verschärft, wenn weniger junge Mitarbeiter eingestellt wurden, bei-spielsweise aufgrund eines Einstellungsstopps während einer wirtschaftlichen Flaute. Der sich dadurch bildende Altersblock erhÖht die Gefahr, dass viele Mitarbeiter auf einmal das Unternehmen verlassen und somit wertvolles Wissen verloren geht sowie Arbeitsplätze nicht sofort besetzt werden kÖnnen, da Neurekrutierung unter immer schwereren Bedingungen stattfindet. Durch die Verschiebung der Altersstruktur Deutschlands wird es zunehmend schwieriger, neue und vor allem junge Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Die folgende Grafik veranschaulicht, wie sich zunächst die Altersgruppen verändern und ab dem Jahr 2020 auch die Anzahl der Erwerbs-bevölkerung sinken wird (vgl. Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser, Wolff 2000, S. 18 / Happe 2007, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung der Bevölkerung von 2006 bis 2025

Quelle: Elsholz 2007, http://web.fh-ludwigshafen.de//ibe/index.nsf/Files/ B6DEDF047F82E602C12574DB00347951/$FILE/Wandel%20in%20der%20Arbeitswel t.pdf

Unternehmen müssen sich der Herausforderung stellen, dass in Folge dieser Entwick-lung auch die qualifizierten Nachwuchskräfte knapper werden (vgl. DGFP 2004, S. 12). Diese Engpässe in der Personalbesetzung erfordern flexiblere Arbeitsmärkte, bei-spielsweise durch bessere Bedingungen für junge Mütter zur sicheren Bewältigung von Beruf und Familie. Dies kann durch flexiblere Arbeitszeiten einerseits als auch durch die Bereitstellung von Betreuungsmöglichkeiten andererseits geschehen (Fahren-schon, Hildmann 2006, S. 60 / Bullinger, Buck 2007, S. 16).

Das Altern im Betrieb lässt sich dabei in drei Phasen teilen (vgl. DGFP 2004, S. 12):

Phase 1: Hierbei profitierten bis in die 90er Jahre hinein die Unternehmen, die sich auf die Einstellung junger Mitarbeiter konzentrierten (jugendzentrierte Personalpoli-tik), da die Jahrgänge der unter 40-jährigen stark besetzt waren.

Phase 2: In der ersten Dekade dieses Jahrhunderts nimmt der Anteil der über 40-jährigen zu. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in die Entwicklung der Humanressourcen investieren.

Phase 3: Ab 2010 steigt der Anteil der über 50-jährigen stark an. Unternehmen, die in-novativ und wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen zu diesem Zeitpunkt nachhaltige Konzepte entwickelt haben.

In der folgenden Grafik sind noch einmal zur Veranschaulichung die verschiedenen personalpolitischen Maßnahmen dargestellt. Als ideal gilt die balancierte Altersstruktur, die sich jedoch in weiterer Zukunft immer schwerer realisieren lässt, sondern eher die Altersstruktur der Grafik „alterszentrierte Betriebe ab 2030". Die Grafik „gestauchte Be-triebe" verdeutlicht die anfangs schon beschriebene Personalpolitik der Frühverrentung und die jugendzentrierte Personalpolitik wird in der roten Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Altersmix im Vergleich

Quelle: IG Metal, http://www.ergo-online.de/uploads/Gesundheitsvorsorge/altersmix_im_vergleich-2.jpg

Schon im Jahr 2010 wird die größte Altersgruppe die der 45 bis 49-Jährigen sein, was jedoch nicht für jede Firma zutreffen muss. Die Alterung der Belegschaft ist ein Pro-zess, der in Abhängigkeit der praktizierten Personalpolitik, Altersstruktur und Unter-nehmenskultur geschieht (vgl. DGFP 2004, S. 11 / Fahrenschon, Hildmann 2006, S. 61). Ihr Zustandekommen ist somit geplantes oder ungeplantes positives oder negatives Resultat vor allem quantitativer personalpolitischer Maßnahmen, wie beispielswei-se Rekrutierung oder Einstellungsstopp (vgl. George 2000, S. 220). Es gilt daher für Unternehmen möglichst schnell zu lernen, wie mit älteren Arbeitnehmern produktiv umgegangen werden kann. Dies setzt eine positive Grundhaltung gegenüber Älteren voraus. (vgl. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände 2008, S. 31).

2.2.2 Gefahr der ausbleibenden Innovationskraft

In forschungs- und wissensintensiven Wirtschaftszweigen sind schon heute die Schließungs-raten gegenüber den Gründungsraten höher. Das Durchschnittsalter von Unternehmensgrün-dern liegt typischerweise um die 35 Jahre. Diese Altersgruppe jedoch wird bis zum Jahr 2030 um ca. 1/3 schrumpfen. Auch die Anzahl der Absolventen mit Universitätsabschluss werden voraussichtlich sinken, womit gesamtwirtschaftlich ein weiteres Defizit an Innovationskraft entsteht (vgl. DGFP 2004, S. 12 / Fahrenschon, Hildmann 2006, S. 6). Generell stellt der Nachwuchsmangel bereits heute in einigen Regionen und Tätigkeitsbereichen eine Heraus-forderung dar, der sich durch die kleineren nachfolgenden Generationen deutlich verstärken wird (vgl. Barkholdt 2001, S. 8). Zudem wird der Bedarf an Hochqualifizierten und Facharbei-tern weiter steigen, an die zunehmend höhere und speziellere Anforderungen gestellt werden (vgl. Bullinger, Buck 2007, S. 16). Die derzeitige Akademikererwerbstätigkeit wird jedoch hauptsächlich von den mittleren Altersgruppen getragen, die allerdings in den nächsten ein bis zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsleben ausscheiden (vgl. IAB (B2) 2007, S. 3). Die ge-burtenschwachen zukünftigen Generationen können diesen Bedarf nicht decken, wenn die Anzahl der Hochschulabsolventen weiterhin stagniert, da weniger Absolventen einem gestie-genen Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften gegenübersteht (vgl. IAB (B2) 2007, S. 2). Für die Ausübung qualifizierter Tätigkeiten bedarf es eines entsprechenden Wissensfundus, der sich darin auszeichnet, dass er meist personengebunden ist und demnach auch nur durch den Mitarbeiter selbst zugänglich ist. Das Wissen und somit auch der jeweilige Mensch wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Wissen ist neben den Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital der entscheidende Faktor der Leistungsfähigkeit aller Wissensgesellschaf-ten (vgl. Prezewowsky 2007, S. 35). Bisher lassen sich keinerlei Belege finden, die auf eine rückgängige Produktivität der Älteren bei Innovationsprozessen schließen lassen (vgl. Pack, Buck, Kistler, Mendius, Morschhäuser, Wolff, 2000, S. 28). Leistungskraft und Innovationsfä-higkeit unterliegen vielmehr hemmenden und fördernden Bedingungen, unter denen ihre Po-tentiale zur Geltung kommen oder ungenutzt bleiben (vgl. Buck, Weidenhöfer 2006, S. 111).

2.3 Mögliche Betrachtungsweisen des Begriffs „A l ter"

Im Kontext des demographischen Wandels spielt insbesondere der Umgang mit dem Alter eine Rolle. In dieser Diskussion wird der Begriff des Alters bzw. der älteren Ar-beitnehmer mit positiven sowie negativen Zuschreibungen belegt. Das Alter bzw. Altern kann verschiedene Bedeutungen haben, wie sich im Folgenden zeigen wird. Generell sollten Alterungsprozesse interdisziplinär betrachtet werden, um alle Perspektiven des Alterns zu berücksichtigen. In dieser Arbeit werden die Erkenntnisse der Gerontopsy- chologie, einer Subdisziplin der Gerontologie² berücksichtigt. (vgl. Laschalt 2007, S. 29). Alter kann unter verschiedenen Aspekten betrachtet werden:

- Alter als kalendarisches Lebensalter (vgl. Kade 2007, S. 15).
- Altern als lebenslanger Prozess, der mit der Geburt beginnt und mit dem Tod endet. Hierbei kann sich der Alterungsprozess unterscheiden, so dass eine ge-naue Eingrenzung kaum möglich ist, da er sich bis zum 110. Lebensjahr aus-dehnen kann (vgl. Kade, 2007, S. 15).
- Das Alter als Lebensphase, welches sich von der zweiten Lebenshälfte an er-streckt. Diese Lebensphase ist jedoch schwer zu klassifizieren, da sich die zweite Lebenshälfte unterschiedlich lang erstreckt (vgl. Kade, 2007, S. 15).
- In der Phasierung des Alters werden drei Phasen des Lebens unterteilt. Die Phase des älteren, alternden und alten Menschen. Hier folgt die Kindheitspha-se, die Phase des Erwachsenenalters mit all seinen Pflichten und schließt mit der Ruhestandsphase des alten Menschen ab. (vgl. Kade, 2007, S. 15)

2.3.1 Definition von älteren Arbeitnehmern und die Problemantik der Ein-grenzung des Begriffs

Der Begriff „älterer Arbeitnehmer" wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle der Begriff kurz näher erläutert werden.

Die Bundesagentur für Arbeit legt fest, dass ein älterer Arbeitnehmer zwischen 45 und 55 Jahren alt ist. Die OECD hingegen beschreibt ältere Arbeitnehmer als diejenigen, die sich in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, das Rentenalter noch nicht erreicht haben, sowie gesund und arbeitsfähig sind. Außerdem werden als ältere Ar-beitnehmer die Personen definiert, die auf dem Arbeitsmarkt mit überdurchschnittlichen Risiken konfrontiert sind. Ihnen wird unter anderem eine geminderte Leistungsfähigkeit sowie Flexibilität zugesprochen. Jedoch unterscheiden sich die Tätigkeitsbereiche, in denen ältere Menschen nach dieser Definition arbeiten, und somit ist auch die Ausprä-gung von Leistungsdefiziten so heterogen, wie die Tätigkeitsbereiche selbst (vgl. Rump 2005, S. 17). So wird ein Arbeiter in der Produktion eher als älterer Arbeitnehmer wahrgenommen als ein leitendender Angestellter des gleichen Jahrgangs. Eine Ein-grenzung der Gruppe von älteren Arbeitnehmern ist nicht ohne weiteres möglich, da Menschen immer unter anderen Rahmenbedingungen arbeiten. Körperliche Verschlei- ßerscheinungen können demnach nicht allgemein zugeordnet werden, sondern unter-scheiden sich jeweils von Person zu Person, da jeder Mensch erblich anders vorbelas-tet ist und jeweils unter anderen Arbeitsbedingungen arbeitet (vgl. Strotmann 2006, S. 10f / Frerichs 2005, S. 49).

Eine allgemeingültige Definition existiert nicht. In dieser Arbeit wird von der Gruppe der 50 bis 65-Jährigen ausgegangen, die hier als ältere Arbeitnehmer gelten. Diese Eintei-lung ist eher als Hilfsmittel zu verstehen und orientiert sich an den Fremdeinschätzun-gen des betrieblichen Managements (vgl. Prezewowsky 2007, S. 69).

2.3.2 Leistungsänderungen im Alter

Das Leistungsspektrum älterer Arbeitnehmer bzw. älterer Menschen allgemein wird oft als reduziert im Bezug auf körperliche und geistige Fähigkeiten wahrgenommen. Diese Tatsache konnte jedoch durch die interdisziplinär ausgerichtete gerontologische For-schung widerlegt werden. Zwar nehmen physische Eigenschaften teilweise ab, was je-doch beispielsweise durch ein höheres Verantwortungsbewusstsein, Erfahrung sowie Urteilsvermögen kompensiert werden kann (vgl. Timmer 2007, S. 21 / Schwab, See-mann 2005, S. 50 / Prager, Schleiter 2006, S. 85). Leistungsminderungen müssen da-bei nicht zwingend im Berufsalltag zum Tragen kommen, sondern es betrifft eher dieje-nigen, deren Arbeit durch einseitige Belastung geprägt ist (vgl. Bellmann, Dietz, Walwei 2006, S. 69). Die negativen Zuschreibungen bezüglich der Leistungseinbußen im Alter basieren hauptsächlich auf dem bis in die 60er Jahre dominierenden „Defizitmodell des Alters". Beim Defizitmodell ging man davon aus, dass bereits ab dem 30. Lebensjahr ein erheblicher Leistungsabfall einsetzt. Diese Aussagen konnten jedoch in zahlreichen Studien empirisch wiederlegt werden. Als Ursache für die abweichenden Ergebnisse sind beispielsweise die willkürliche Wahl der Probanden zu nennen, welche teilweise keinen Schulabschluss hatten, obwohl sich ein hoher Schulabschluss positiv auf die in-tellektuelle Leistungsfähigkeit auswirkt (vgl. Lehr 2003, S. 52, S. 83f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einflussfaktoren des Alterns

Quelle: http://www.mmbg.de/DIENSTL/FS08/veroeffentl_01_3.jpg

Durch die gerontologische Forschung hat sich die Sichtweise vom Defizitmodell des Al-terns abgewendet zu einer ressourcenorientierten Sichtweise. Dem liegt zugrunde, dass sich die Leistungsfähigkeit im Alter unterschiedlich entwickelt und der Mensch entsprechend seiner persönlichen Leistungsfähigkeit eingesetzt werden sollte (vgl. Ka-de 2007, S. 16 / Laschalt 2007, S. 32 / Maintz 2004, S. 113). In der Gerontopsycholo-gie wird das normale Altern vom pathologischen Altern abgegrenzt, was bedeutet, dass normale Alterungsprozesse ohne chronische Erkrankungen erfasst werden. Bei diesen Forschungsergebnissen wurden typische Veränderungen in verschiedenen Bereichen festgestellt, die individuell unterschiedlich stark auftreten. Sie betreffen sowohl den körperlichen Bereich als auch den geistigen Bereich(vgl. Semmer, Richter 2004, S. 96 / Börsch-Supan, Düzgün, Weiss 2006, S. 86). Leistungsfähige Mitarbeiter haben einen unverkennbaren Wert für das Unternehmen. Da sich physische sowie psychische Merkmale im Laufe der Lebensspanne ändern, unterscheiden sich jüngere von älteren Mitarbeitern. Diese Veränderungen unterliegen jedoch nicht nur biologischen Prozes-sen, sondern können auch von Menschen beeinflusst werden (vgl. Prezewowsky 2007, S. 70).

Die folgende Tabelle soll einen Überblick über einzelne Faktoren geben, die sich im Laufe des Lebens verändern, abnehmen oder gleich bleiben. Auf die wichtigsten und vor allem für den Berufsalltag relevanten Faktoren wird im Anschluss detaillierter ein-gegangen.

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¹ Aus Gründen der Leserfreundlichkeit verzichte ich auf das Ausschreiben der männlichen und weiblichen Form.

² „Die 1/4.D,erontologie beschäftigt sich mit der Beschreibung, Erklärung und Modifikation von kör-perlichen, psychischen, sozialen, historischen und kulturellen Aspekten des Alterns und des Alters, einschließlich der Analyse von alternsrelevanten und alternskonstituierenden Umwelten und sozialen Institutionen." (vergl. Laschalt, 2007)