Einflüsse der digitalen Transformation auf die betrieblichen Funktionsbereiche. Dargestellt am Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand derArbeit
1.2 Aufbau derHausarbeit

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Digitalisierung
2.2 DigitaleTransformation

3 Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement Handlungsfelderdes Personalmanagements
3.1 Begriffliche Abgrenzung des Personalmanagements
3.2 Prozessdigitalisierung bei derPersonaladministration
3.3 BigDataimPersonalmanagement
3.4 E-Recruiting - Einsatz digitaler Technologien
3.5 Digital Leadership

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Personalmanagements

1 Einleitung

Die digitale Transformation verläuft weltweit. Der Begriff digitale Transforma­tion beschreibt zum einen die Einführung neuer Technologien in der Wirt­schaft und stellt zum anderen ein Phänomen dar, das die gesamte Gesell­schaft betrifft.

Die schnelle Entwicklung der Technologie hat die Art der Informationseinho­lung, die Kommunikation und das Konsumverhalten stark verändert. Digitale Assistenten sind in fast allen Lebensbereichen auf die eine oder andere Weise zu finden.

Dabei umfasst die digitale Transformation sämtliche Bereiche des Unterneh­mens, wie beispielsweise Marketing, Vertrieb, Controlling und Personalma­nagement. Die digitale Transformation betrifft demnach sämtliche Mitarbeiter und Unternehmensbereiche. Aufgrund dieser Tatsache bietet sich der Per­sonalabteilung die einmalige Gelegenheit, sich mit diesem Thema auseinan­derzusetzen und sich als Gestalter des Wandels zu positionieren. Denn eine Transformation benötigt fähige Mitarbeiter.

Digitale Geschäftsmodelle erfordern neue Formen der Zusammenarbeit, neue Interaktionsmöglichkeiten und clevere Methoden, um sich schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen zu können, genauso wie eine agile und innovative Organisation.

Die Implementierung sowie die Herausforderung dieser neuen Arbeitswei­sen obliegt dem Personalmanagement. Darüber hinaus besteht die zukünf­tige Aufgabe auch darin, die Möglichkeiten neuer Technologien zu maximie­ren und den „menschlichen Faktor“ als Ganzes neu zu beleben, um das beste Umfeld für Leistung und Entwicklung zu schaffen.¹

1.1 GegenstandderArbeit

Die Digitalisierung sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in die firmeneigene Unternehmenskultur, wie auch im Personalmanagement, inte­griert werden.

Die zentralen Fragestellungen der vorliegenden Hausarbeit zielen daher da­rauf ab, zu untersuchen, welche Rolle das Personalmanagement in der digi­talen Transformation einnimmt und welche Prozesse sich verändern werden.

1.2 Aufbau der Hausarbeit

Die vorliegende Hausarbeit gliedert sich in 4 Kapitel. Im Anschluss an die Einlei­tung werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Digitalisierung und der digitalen Transformation erarbeitet. Im Kapitel 3 wird zunächst ein Exkurs in das Personalmanagement gegeben und die Prozessdigitalisierung in der Personalad­ministration skizziert. Daran anschliessend werden die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement thematisiert. Abschliessend werden in Kapitel 4 die Erkenntnisse dieserArbeit zusammengefasst.

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Zur Herleitung der Definitionen wird zunächst die Digitalisierung erörtert. Danach wird der Begriff «digitale Transformation» mit seinen Dimensionen herangezogen und darauffolgend die Ziele der digitalen Transformation präsentiert.

2.1 Digitalisierung

Digitalisierung, Industrie 4.0 oder der Begriff Cyber Physical System (CPS) beschreiben überall eine neue Herangehensweise, die Unternehmen und Einzelpersonen unendlich viele Vorteile und Chancen bieten soll. Aufgrund der aktuellen Thematik gibt es unzählige Definitionen und je nach Kontext wird eine unterschiedliche Begriffsdefinition verwendet.

Im Allgemeinen beschreibt der Begriff „Digitalisierung“ einerseits die Über­tragung von Informationen vom analogen zum digitalen Speicher und an­dererseits den Prozess der digitalen Umwandlung in Form von Anwen­dungssystemen und -technologien. Die Digitalisierung umfasst insbeson­dere die Implementierung digitaler Technologien in aktuelle Prozesse und bestehende Geschäftsmodelle. Insbesondere moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sollen dazu beitragen, Werte effektiver und effizienter zu schaffen.

In fast allen Lebensbereichen ist der Grad der Veränderung durch die Digi­talisierung gigantisch, so dass von einer digitalen Revolution gesprochen werden kann. Die kontinuierliche Leistungssteigerung, die günstigen Preise für Mikrochips, die stetige Verbesserung der Computerisierungstechnologie und der Aufbau eines globalen Netzwerks (Internet) haben diese Revolu­tion ermöglicht.

Immer und überall verfügbar, jederzeit online, Nachrichten und Fotos mit Freunden teilen, rund um die Uhr online einkaufen - all diese Annehmlich­keiten sind heutzutage für viele Menschen selbstverständlich. So sind auch Geräte im täglichen Leben vernetzt und intelligenter geworden. Integrierte Computer verwandeln Kühlschränke, Heizungen und Autos in intelligente Produkte, die über das Internet vernetzt sind und miteinander kommunizie­ren. So kann beispielsweise der intelligente Kühlschrank fehlende Lebensmittel erkennen und online im nächsten Supermarkt bestellen, um sie rechtzeitig zu liefern.²

Der Megatrend der Digitalisierung besitzt dabei drei Hauptantreiber.

Der Erste ist die exponentielle Leistungssteigerung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und anderen Technologien, die mit IKT kombiniert werden können, um neue Produkte, Dienstleistungen und Pro­duktionsprozesse zu ermöglichen.

IKT umfasst alle technischen Medien, die zur Verarbeitung von Informatio­nen und zur Unterstützung der Kommunikation verwendet werden. Dazu ge­hören Computer- und Netzwerkhardware sowie dazugehörige Software.

IKT wirken sich jedoch nicht nur auf die privaten Kommunikations- und Le­bensgewohnheiten aus, sondern auch auf die Prozesse und Strukturen in Unternehmen, die vermehrt digitalisiert und vernetzt werden. Digitale Kom­munikation, soziale Netzwerke und mobile Arbeit sind mittlerweile auch in Unternehmen zum festen Bestandteil geworden.

Der zweite Treiber steht in direktem Zusammenhang mit der technologi­schen Entwicklung, der die Grundlage für neue Produkte, Dienstleistungen, Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle darstellt und durch die Kombination von Netzwerken und Big Data generiert werden.

Big Data ist die Erfassung und Auswertung grosser Datenmengen, die durch technologische Fortschritte bei Prozessoren, Sensoren und Analysemetho­den erreicht werden können. Die Nutzung von mobilen Internet- und Cloud­Computing- sowie Social-Media-Anwendungen (z. B. Facebook, Xing, Lin­kedIn) ist dadurch zur Realität geworden und hat sich zu einem unverzicht­baren Bestandteil des Privat- und Arbeitslebens herausgebildet.

Der dritte treibende Faktor ist der kulturelle Wandel in Bezug auf die ersten beiden Faktoren. Die Digitalisierung verändert viele Bereiche der Gesell­schaft, insbesondere die zwischenmenschliche Kommunikation, die Medien und die Arbeitswelt. Es entsteht ein neues Kommunikations- und Konsum­verhalten, welches sich wiederum auf die Entwicklung von Technologie, Pro­dukten und Geschäftsmodellen auswirkt.³

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, handelt es sich bei der «Digitali­sierung» um einen Megatrend, der sämtliche Lebens- und Arbeitsbereiche prägt. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien haben in der Wirtschaft und Gesellschaft eine Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten eröffnet und die Art und Weise, wie Menschen wirtschaften, arbeiten und leben, grundlegend beeinflusst. Konkret bedeutet Digitalisierung im Arbeitsalltag oftmals, dass Dokumente, wie beispielsweise Rechnungen, digitalisiert werden, um diese einfach zu speichern, zu übertragen und zu verarbeiten.

2.2 DigitaleTransformation

Bei der digitalen Transformation liegt der Fokus zwar auch auf den Geschäftsbereichen und den entsprechenden Prozessen, aber hierbei werden Abläufe auf den Kopf gestellt, neue Geschäftsfelder entstehen oder neue Serviceleistungen können angeboten werden.

Wie bei der Digitalisierung gibt es für die digitale Transformation auch keine allgemeingültige Definition, vielmehr sind in der Fachliteratur zahlreiche Be­griffsdefinitionen vertreten.⁴

Kaplan et al. bezeichnen die digitale Transformation wie folgt: „Digital trans­formation can be understood as the changes that digital technology causes or influences in all aspects of human life.”⁵

Demzufolge ist die digitale Transformation als eine Veränderung anzusehen, welche die digitale Technologie in allen Aspekten des menschlichen Lebens verursacht oder beeinflusst. Dabei vollzieht sich die digitale Transformation auf der Makro- sowie der Mikroebene.

Die Makroebene deckt das gesamte Ökosystem eines Marktes mit seinen Käufern und Lieferanten sowie die Beziehung zwischen Käufern und Liefe­ranten (Nachfrage-Lieferanten-Ökosystem) und die Beziehung zwischen Lieferanten (Lieferanten-Lieferanten-Ökosystem) ab. Hierbei wird das Verhalten der Marktteilnehmer aus einer allgemeinen Perspektive betrach­tet. Die Mikroebene deckt hingegen den Wertschöpfungsprozess eines einzelnen Unternehmens und die Austauschbeziehung zum Unternehmens­umfeld ab und konzentriert sich daher auf das Verhalten individueller Teilnehmer im Markt. Aus makroökonomischer Sicht können vier Merkmale zur Beschreibung der digitalen Transformation verwendet werden.

Erstens ist die digitale Transformation unvermeidlich. Soziale und wirtschaft­liche Trends wie der demografische Wandel und die Zunahme des Anteils älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung, die Verstädterung oder die Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten haben zu neuen Herausforderun­gen geführt, welche ohne den innovativen Einsatz digitaler Technologien nicht zu bewerkstelligen sind. So wird es beispielsweise ohne den Einsatz neuer telemedizinischer Anwendungen unmöglich sein, derwachsenden Be­völkerung im Durchschnittsalter umfassende medizinische Dienstleistungen anzubieten.

Zweitens ist die digitale Transformation irreversibel. Die Effizienz neuer digitaler Technologien oder neuer Einsatzkonzepte etablierter Technologien kann zu Beginn der Markteinführung geringer sein, als jene von Technolo­gien oder deren Anwendungskonzepte, die den Markt dominieren. Das Kos­ten-Nutzen-Verhältnis steigt jedoch mit der Laufzeit bis zu einem gewissen leistungsfähigen Grad, sodass sie etablierte Lösungen aus ihren marktbe­herrschenden Positionen ersetzen. So möchten Benutzer digitaler Innovati­onen nicht mehr auf den erlangten Komfort, den die Nutzung mit sich bringt, verzichten. Drittens schreitet der digitale Transformationsprozess extrem schnell voran. Sich ständig neu zu erfinden und voranzukommen, zählt mitt­lerweile zu den essenziellen Anforderungen vieler etablierter Unternehmen. Jedoch gibt es auch Unsicherheit in der Ausführung. Die rasante Entwick­lung des Bereichs der digitalen Technologie und die starke Dynamik vieler Branchen machen es schwierig, vorherzusagen, welche Unternehmen in Zu­kunft auf Basis von welchen Technologien erfolgreiche Produkte anbieten werden. Alles in allem wird die digitale Transformation auf lange Sicht eines der Themen sein, welche die Agenda vieler Unternehmen dominieren wird. Digitalisierung und digitale Transformation sind keine Modeerscheinung, sondern vielmehrein permanenterTrend.

Die digitale Transformation ist unvermeidlich, irreversibel, unglaublich schnell und voller Unsicherheiten. Diese vier Merkmale zeigen, dass die di­gitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft ein Prozess ist, der nur verlangsamt, aber nicht durch Vorschriften gestoppt werden kann. Un­ternehmen sollten nicht versuchen, ihre bestehenden Geschäftsmodelle bei­zubehalten, sondern vielmehr müssen diese ständig das Potenzial neuer digitaler Technologien bewerten, um bestehende Geschäftsmodelle weiter­zuentwickeln und das volle Potenzial auszuschöpfen.⁶

3 Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement - Handlungsfelder des Per­sonalmanagements

Die moderne Arbeitswelt wird durch entscheidende, technologieinduzierte Transformationsprozesse grundlegend verändert. Damit die digitalen Trans­formationen wirksam und nachhaltig umgesetzt werden können, ist die An­passung des Personalmanagements an diese neuen Gegebenheiten unent­behrlich. In den nächsten Absätzen wird das Personalmanagement im Digi­talisierungskontext vorgestellt.

3.1 BegrifflicheAbgrenzung des Personalmanagements

Seit der Entwicklung unabhängiger Personalabteilungen in grossen Indust­rieunternehmen Ende des 19. Jahrhunderts haben sich Inhalte, Ziele und Methoden des Personalmanagements grundlegend geändert. Die traditio­nelle Ansicht war der Meinung, dass die Personalabteilung ein operatives Instrument darstellt, dessen Aufgabe es war, den Faktor Arbeit so gut wie möglich an die rechtlichen, technischen, organisatorischen und marktbezo­genen Rahmenbedingungen des Unternehmens anzustimmen. Aus diesem Grund verfolgten das traditionelle Personalmanagement hauptsächlich die folgenden zwei Ziele:

- Der Schwerpunkt lag hauptsächlich auf dem Ziel, die Legitimität aller poli­tischen Aktivitäten sicherzustellen. Die Bedeutung dieses Ziels ergab sich aus dem weitreichenden Einfluss des Gesetzes auf personalpolitische Ent­scheidungen. Daher wurden Anwälte traditionell hauptsächlich mit der Be­handlung dieses Problems betraut.
- Ausserdem stand damals die Erhöhung der Arbeitsproduktivität der Arbeit­nehmer an erster Stelle. Basierend auf diese Überlegungen wurden um­fangreiche Zeit- und Bewegungsstudien durchgeführt. Ziel war es, die ge­eignetste Arbeitskraft für einen optimalen Workflow und den besten Bewe­gungsablauf für das beste Lohnsystem zu ermitteln. Aufgrund des starken technischen Bezugs wurden hierbei insbesondere Ingenieure eingesetzt.

Die traditionelle Auffassung des Personalwesens kommt deutlich bei der Produktionsfaktormethode von Erich Gutenberg, dem Urvater der deutsch­sprachigen Betriebswirtschaftslehre, zum Vorschein.

Laut Gutenberg kann ein Unternehmen als sogenannte Produktionsfunktion bezeichnet werden: Der Unternehmenszweck wird durch die Kombination verschiedener Produktionsfaktoren erreicht, bei der es gilt, unter Berücksich­tigung der Kosten eine Optimierung zu erreichen. Die besonderen Merkmale eines Menschen wie seine Wünsche, Ziele, Emotionen oder Ängste wurden lediglich als Rahmenbedingungen angesehen, die mitberücksichtigt werden mussten.⁷

Seit den frühen 1980er-Jahren hat dieses traditionelle Konzept eine grund­legende Änderung erfahren, die sich auf die Ziele, Mittel und die Positionie­rung des Personalwesens auswirkt. Heutzutage beschränkt sich das Perso­nalmanagement nicht mehr auf Managementaufgaben wie Gehalts- und Per­sonalakten, sondern ist zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung geworden.⁸

In institutioneller Hinsicht beschreibt das Personalmanagement alle Aufga­ben, die das Unternehmen gemäss seiner Beziehung zur Hierarchie aus­führt, wie beispielsweise Personalaufgaben für leitende Angestellte, mittlere Führungskräfte und untere Führungskräfte. Entsprechend wird es aus lang­fristiger Sicht zwischen strategischem Personal dem taktischen- und opera­tiven Personalmanagement differenziert.

Das Konzept des strategischen Personalmanagements zielt darauf ab, die spezifischen Vorteile des Unternehmens in Bezug auf seine Ressourcen im Personalmanagement zu identifizieren, weiterzuentwickeln und Änderungen in der Unternehmensumgebung besser zu berücksichtigen. Dabei spielen die Personalpolitik, das Personalmarketing und das Personalcontrolling eine bedeutende Rolle. Das taktische Personalmanagement stellt die Verbindun­gen zwischen dem operativen und dem strategischen Personalmanagement dar. Das taktische Personalmanagement dient hauptsächlich der Betreuung der Mitarbeitergruppe. Zu guter Letzt beschreibt die operative Ebene des Personalmanagements die kurzfristige Perspektive, bei der es um die Umsetzung und der Umgang mit strategischen Personalthemen geht, um die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen und die Verwaltung als auch Bearbeitung administrativerAngelegenheiten.⁹

[...]

¹ Vgl. Osmani (2016), S. 1 ff.

² Vgl. Franken (2016), S.4ff.

³ Vgl. Mikfeld (2017), S. 49 ff.

⁴ Vgl. Franken (2016), S.5ff.

⁵ Kaplan et al. (2004) S. 689

⁶ Vgl. Oswald/Krcmar (2018), S. 6 ff.

⁷ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 1 ff.

⁸ Vgl. Felger/Paul-Kohlhoff(2004), S.15ff.

⁹ Vgl. Huber (2017), S.2ff.