Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Gegenstand derArbeit
1.2 Aufbau derHausarbeit
2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Digitalisierung
2.2 DigitaleTransformation
3 Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement Handlungsfelderdes Personalmanagements
3.1 Begriffliche Abgrenzung des Personalmanagements
3.2 Prozessdigitalisierung bei derPersonaladministration
3.3 BigDataimPersonalmanagement
3.4 E-Recruiting - Einsatz digitaler Technologien
3.5 Digital Leadership
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen des Personalmanagements
1 Einleitung
Die digitale Transformation verläuft weltweit. Der Begriff digitale Transformation beschreibt zum einen die Einführung neuer Technologien in der Wirtschaft und stellt zum anderen ein Phänomen dar, das die gesamte Gesellschaft betrifft.
Die schnelle Entwicklung der Technologie hat die Art der Informationseinholung, die Kommunikation und das Konsumverhalten stark verändert. Digitale Assistenten sind in fast allen Lebensbereichen auf die eine oder andere Weise zu finden.
Dabei umfasst die digitale Transformation sämtliche Bereiche des Unternehmens, wie beispielsweise Marketing, Vertrieb, Controlling und Personalmanagement. Die digitale Transformation betrifft demnach sämtliche Mitarbeiter und Unternehmensbereiche. Aufgrund dieser Tatsache bietet sich der Personalabteilung die einmalige Gelegenheit, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen und sich als Gestalter des Wandels zu positionieren. Denn eine Transformation benötigt fähige Mitarbeiter.
Digitale Geschäftsmodelle erfordern neue Formen der Zusammenarbeit, neue Interaktionsmöglichkeiten und clevere Methoden, um sich schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen zu können, genauso wie eine agile und innovative Organisation.
Die Implementierung sowie die Herausforderung dieser neuen Arbeitsweisen obliegt dem Personalmanagement. Darüber hinaus besteht die zukünftige Aufgabe auch darin, die Möglichkeiten neuer Technologien zu maximieren und den „menschlichen Faktor“ als Ganzes neu zu beleben, um das beste Umfeld für Leistung und Entwicklung zu schaffen.1
1.1 GegenstandderArbeit
Die Digitalisierung sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in die firmeneigene Unternehmenskultur, wie auch im Personalmanagement, integriert werden.
Die zentralen Fragestellungen der vorliegenden Hausarbeit zielen daher darauf ab, zu untersuchen, welche Rolle das Personalmanagement in der digitalen Transformation einnimmt und welche Prozesse sich verändern werden.
1.2 Aufbau der Hausarbeit
Die vorliegende Hausarbeit gliedert sich in 4 Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Digitalisierung und der digitalen Transformation erarbeitet. Im Kapitel 3 wird zunächst ein Exkurs in das Personalmanagement gegeben und die Prozessdigitalisierung in der Personaladministration skizziert. Daran anschliessend werden die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement thematisiert. Abschliessend werden in Kapitel 4 die Erkenntnisse dieserArbeit zusammengefasst.
2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
Zur Herleitung der Definitionen wird zunächst die Digitalisierung erörtert. Danach wird der Begriff «digitale Transformation» mit seinen Dimensionen herangezogen und darauffolgend die Ziele der digitalen Transformation präsentiert.
2.1 Digitalisierung
Digitalisierung, Industrie 4.0 oder der Begriff Cyber Physical System (CPS) beschreiben überall eine neue Herangehensweise, die Unternehmen und Einzelpersonen unendlich viele Vorteile und Chancen bieten soll. Aufgrund der aktuellen Thematik gibt es unzählige Definitionen und je nach Kontext wird eine unterschiedliche Begriffsdefinition verwendet.
Im Allgemeinen beschreibt der Begriff „Digitalisierung“ einerseits die Übertragung von Informationen vom analogen zum digitalen Speicher und andererseits den Prozess der digitalen Umwandlung in Form von Anwendungssystemen und -technologien. Die Digitalisierung umfasst insbesondere die Implementierung digitaler Technologien in aktuelle Prozesse und bestehende Geschäftsmodelle. Insbesondere moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sollen dazu beitragen, Werte effektiver und effizienter zu schaffen.
In fast allen Lebensbereichen ist der Grad der Veränderung durch die Digitalisierung gigantisch, so dass von einer digitalen Revolution gesprochen werden kann. Die kontinuierliche Leistungssteigerung, die günstigen Preise für Mikrochips, die stetige Verbesserung der Computerisierungstechnologie und der Aufbau eines globalen Netzwerks (Internet) haben diese Revolution ermöglicht.
Immer und überall verfügbar, jederzeit online, Nachrichten und Fotos mit Freunden teilen, rund um die Uhr online einkaufen - all diese Annehmlichkeiten sind heutzutage für viele Menschen selbstverständlich. So sind auch Geräte im täglichen Leben vernetzt und intelligenter geworden. Integrierte Computer verwandeln Kühlschränke, Heizungen und Autos in intelligente Produkte, die über das Internet vernetzt sind und miteinander kommunizieren. So kann beispielsweise der intelligente Kühlschrank fehlende Lebensmittel erkennen und online im nächsten Supermarkt bestellen, um sie rechtzeitig zu liefern.2
Der Megatrend der Digitalisierung besitzt dabei drei Hauptantreiber.
Der Erste ist die exponentielle Leistungssteigerung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und anderen Technologien, die mit IKT kombiniert werden können, um neue Produkte, Dienstleistungen und Produktionsprozesse zu ermöglichen.
IKT umfasst alle technischen Medien, die zur Verarbeitung von Informationen und zur Unterstützung der Kommunikation verwendet werden. Dazu gehören Computer- und Netzwerkhardware sowie dazugehörige Software.
IKT wirken sich jedoch nicht nur auf die privaten Kommunikations- und Lebensgewohnheiten aus, sondern auch auf die Prozesse und Strukturen in Unternehmen, die vermehrt digitalisiert und vernetzt werden. Digitale Kommunikation, soziale Netzwerke und mobile Arbeit sind mittlerweile auch in Unternehmen zum festen Bestandteil geworden.
Der zweite Treiber steht in direktem Zusammenhang mit der technologischen Entwicklung, der die Grundlage für neue Produkte, Dienstleistungen, Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle darstellt und durch die Kombination von Netzwerken und Big Data generiert werden.
Big Data ist die Erfassung und Auswertung grosser Datenmengen, die durch technologische Fortschritte bei Prozessoren, Sensoren und Analysemethoden erreicht werden können. Die Nutzung von mobilen Internet- und CloudComputing- sowie Social-Media-Anwendungen (z. B. Facebook, Xing, LinkedIn) ist dadurch zur Realität geworden und hat sich zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Privat- und Arbeitslebens herausgebildet.
Der dritte treibende Faktor ist der kulturelle Wandel in Bezug auf die ersten beiden Faktoren. Die Digitalisierung verändert viele Bereiche der Gesellschaft, insbesondere die zwischenmenschliche Kommunikation, die Medien und die Arbeitswelt. Es entsteht ein neues Kommunikations- und Konsumverhalten, welches sich wiederum auf die Entwicklung von Technologie, Produkten und Geschäftsmodellen auswirkt.3
Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, handelt es sich bei der «Digitalisierung» um einen Megatrend, der sämtliche Lebens- und Arbeitsbereiche prägt. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien haben in der Wirtschaft und Gesellschaft eine Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten eröffnet und die Art und Weise, wie Menschen wirtschaften, arbeiten und leben, grundlegend beeinflusst. Konkret bedeutet Digitalisierung im Arbeitsalltag oftmals, dass Dokumente, wie beispielsweise Rechnungen, digitalisiert werden, um diese einfach zu speichern, zu übertragen und zu verarbeiten.
2.2 DigitaleTransformation
Bei der digitalen Transformation liegt der Fokus zwar auch auf den Geschäftsbereichen und den entsprechenden Prozessen, aber hierbei werden Abläufe auf den Kopf gestellt, neue Geschäftsfelder entstehen oder neue Serviceleistungen können angeboten werden.
Wie bei der Digitalisierung gibt es für die digitale Transformation auch keine allgemeingültige Definition, vielmehr sind in der Fachliteratur zahlreiche Begriffsdefinitionen vertreten.4
Kaplan et al. bezeichnen die digitale Transformation wie folgt: „Digital transformation can be understood as the changes that digital technology causes or influences in all aspects of human life.”5
Demzufolge ist die digitale Transformation als eine Veränderung anzusehen, welche die digitale Technologie in allen Aspekten des menschlichen Lebens verursacht oder beeinflusst. Dabei vollzieht sich die digitale Transformation auf der Makro- sowie der Mikroebene.
Die Makroebene deckt das gesamte Ökosystem eines Marktes mit seinen Käufern und Lieferanten sowie die Beziehung zwischen Käufern und Lieferanten (Nachfrage-Lieferanten-Ökosystem) und die Beziehung zwischen Lieferanten (Lieferanten-Lieferanten-Ökosystem) ab. Hierbei wird das Verhalten der Marktteilnehmer aus einer allgemeinen Perspektive betrachtet. Die Mikroebene deckt hingegen den Wertschöpfungsprozess eines einzelnen Unternehmens und die Austauschbeziehung zum Unternehmensumfeld ab und konzentriert sich daher auf das Verhalten individueller Teilnehmer im Markt. Aus makroökonomischer Sicht können vier Merkmale zur Beschreibung der digitalen Transformation verwendet werden.
Erstens ist die digitale Transformation unvermeidlich. Soziale und wirtschaftliche Trends wie der demografische Wandel und die Zunahme des Anteils älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung, die Verstädterung oder die Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten haben zu neuen Herausforderungen geführt, welche ohne den innovativen Einsatz digitaler Technologien nicht zu bewerkstelligen sind. So wird es beispielsweise ohne den Einsatz neuer telemedizinischer Anwendungen unmöglich sein, derwachsenden Bevölkerung im Durchschnittsalter umfassende medizinische Dienstleistungen anzubieten.
Zweitens ist die digitale Transformation irreversibel. Die Effizienz neuer digitaler Technologien oder neuer Einsatzkonzepte etablierter Technologien kann zu Beginn der Markteinführung geringer sein, als jene von Technologien oder deren Anwendungskonzepte, die den Markt dominieren. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis steigt jedoch mit der Laufzeit bis zu einem gewissen leistungsfähigen Grad, sodass sie etablierte Lösungen aus ihren marktbeherrschenden Positionen ersetzen. So möchten Benutzer digitaler Innovationen nicht mehr auf den erlangten Komfort, den die Nutzung mit sich bringt, verzichten. Drittens schreitet der digitale Transformationsprozess extrem schnell voran. Sich ständig neu zu erfinden und voranzukommen, zählt mittlerweile zu den essenziellen Anforderungen vieler etablierter Unternehmen. Jedoch gibt es auch Unsicherheit in der Ausführung. Die rasante Entwicklung des Bereichs der digitalen Technologie und die starke Dynamik vieler Branchen machen es schwierig, vorherzusagen, welche Unternehmen in Zukunft auf Basis von welchen Technologien erfolgreiche Produkte anbieten werden. Alles in allem wird die digitale Transformation auf lange Sicht eines der Themen sein, welche die Agenda vieler Unternehmen dominieren wird. Digitalisierung und digitale Transformation sind keine Modeerscheinung, sondern vielmehrein permanenterTrend.
Die digitale Transformation ist unvermeidlich, irreversibel, unglaublich schnell und voller Unsicherheiten. Diese vier Merkmale zeigen, dass die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft ein Prozess ist, der nur verlangsamt, aber nicht durch Vorschriften gestoppt werden kann. Unternehmen sollten nicht versuchen, ihre bestehenden Geschäftsmodelle beizubehalten, sondern vielmehr müssen diese ständig das Potenzial neuer digitaler Technologien bewerten, um bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und das volle Potenzial auszuschöpfen.6
3 Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personalmanagement - Handlungsfelder des Personalmanagements
Die moderne Arbeitswelt wird durch entscheidende, technologieinduzierte Transformationsprozesse grundlegend verändert. Damit die digitalen Transformationen wirksam und nachhaltig umgesetzt werden können, ist die Anpassung des Personalmanagements an diese neuen Gegebenheiten unentbehrlich. In den nächsten Absätzen wird das Personalmanagement im Digitalisierungskontext vorgestellt.
3.1 BegrifflicheAbgrenzung des Personalmanagements
Seit der Entwicklung unabhängiger Personalabteilungen in grossen Industrieunternehmen Ende des 19. Jahrhunderts haben sich Inhalte, Ziele und Methoden des Personalmanagements grundlegend geändert. Die traditionelle Ansicht war der Meinung, dass die Personalabteilung ein operatives Instrument darstellt, dessen Aufgabe es war, den Faktor Arbeit so gut wie möglich an die rechtlichen, technischen, organisatorischen und marktbezogenen Rahmenbedingungen des Unternehmens anzustimmen. Aus diesem Grund verfolgten das traditionelle Personalmanagement hauptsächlich die folgenden zwei Ziele:
- Der Schwerpunkt lag hauptsächlich auf dem Ziel, die Legitimität aller politischen Aktivitäten sicherzustellen. Die Bedeutung dieses Ziels ergab sich aus dem weitreichenden Einfluss des Gesetzes auf personalpolitische Entscheidungen. Daher wurden Anwälte traditionell hauptsächlich mit der Behandlung dieses Problems betraut.
- Ausserdem stand damals die Erhöhung der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer an erster Stelle. Basierend auf diese Überlegungen wurden umfangreiche Zeit- und Bewegungsstudien durchgeführt. Ziel war es, die geeignetste Arbeitskraft für einen optimalen Workflow und den besten Bewegungsablauf für das beste Lohnsystem zu ermitteln. Aufgrund des starken technischen Bezugs wurden hierbei insbesondere Ingenieure eingesetzt.
Die traditionelle Auffassung des Personalwesens kommt deutlich bei der Produktionsfaktormethode von Erich Gutenberg, dem Urvater der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre, zum Vorschein.
Laut Gutenberg kann ein Unternehmen als sogenannte Produktionsfunktion bezeichnet werden: Der Unternehmenszweck wird durch die Kombination verschiedener Produktionsfaktoren erreicht, bei der es gilt, unter Berücksichtigung der Kosten eine Optimierung zu erreichen. Die besonderen Merkmale eines Menschen wie seine Wünsche, Ziele, Emotionen oder Ängste wurden lediglich als Rahmenbedingungen angesehen, die mitberücksichtigt werden mussten.7
Seit den frühen 1980er-Jahren hat dieses traditionelle Konzept eine grundlegende Änderung erfahren, die sich auf die Ziele, Mittel und die Positionierung des Personalwesens auswirkt. Heutzutage beschränkt sich das Personalmanagement nicht mehr auf Managementaufgaben wie Gehalts- und Personalakten, sondern ist zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung geworden.8
In institutioneller Hinsicht beschreibt das Personalmanagement alle Aufgaben, die das Unternehmen gemäss seiner Beziehung zur Hierarchie ausführt, wie beispielsweise Personalaufgaben für leitende Angestellte, mittlere Führungskräfte und untere Führungskräfte. Entsprechend wird es aus langfristiger Sicht zwischen strategischem Personal dem taktischen- und operativen Personalmanagement differenziert.
Das Konzept des strategischen Personalmanagements zielt darauf ab, die spezifischen Vorteile des Unternehmens in Bezug auf seine Ressourcen im Personalmanagement zu identifizieren, weiterzuentwickeln und Änderungen in der Unternehmensumgebung besser zu berücksichtigen. Dabei spielen die Personalpolitik, das Personalmarketing und das Personalcontrolling eine bedeutende Rolle. Das taktische Personalmanagement stellt die Verbindungen zwischen dem operativen und dem strategischen Personalmanagement dar. Das taktische Personalmanagement dient hauptsächlich der Betreuung der Mitarbeitergruppe. Zu guter Letzt beschreibt die operative Ebene des Personalmanagements die kurzfristige Perspektive, bei der es um die Umsetzung und der Umgang mit strategischen Personalthemen geht, um die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen und die Verwaltung als auch Bearbeitung administrativerAngelegenheiten.9
[...]
1 Vgl. Osmani (2016), S. 1 ff.
2 Vgl. Franken (2016), S.4ff.
3 Vgl. Mikfeld (2017), S. 49 ff.
4 Vgl. Franken (2016), S.5ff.
5 Kaplan et al. (2004) S. 689
6 Vgl. Oswald/Krcmar (2018), S. 6 ff.
7 Vgl. Holtbrügge (2010), S. 1 ff.
8 Vgl. Felger/Paul-Kohlhoff(2004), S.15ff.
9 Vgl. Huber (2017), S.2ff.