Projektcontrolling

Inhaltsverzeichnis

1. Zunehmende Bedeutung von Projekten

2. Grundlagen
2.1 Begriffsklärungen
2.2 Stellung des Projektcontrolling
2.3 Aufgaben des Projektcontrolling

3. Auswahl und Bewertung von Projekten
3.1 Projektportfolio
3.2 Nutzwertanalyse
3.3 Wirtschaftlichkeitsrechnungen
3.3.1 Statische Verfahren
3.3.2 Dynamische Wirtschaftlichkeitsverfahren

4. Lebensphasen eines Projektes
4.1 Projektplanung
4.1.1 Strukturplanung
4.1.2 Ablauf- und Terminplanung
4.1.3 Kapazitätsplanung
4.1.4 Kosten- und Liquiditätsplanung
4.2. Projektsteuerung und Projektüberwachung
4.2.1 Der Controlling-Regelkreis
4.2.2 Kostenkontrolle
4.2.3 Terminkontrolle
4.2.4 Leistungskontrolle
4.2.5 Das „Magische Dreieck“
4.3 Projektabschluss

5. Information und Kommunikation – entscheidende Faktoren für den Projekterfolg

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Stellung des Projektcontrolling

Abbildung 2

Beispiel Projektportfolio

Abbildung 3

Objektorientierter Strukturplan

Abbildung 4

Funktionsorientierter Strukturplan

Abbildung 5

Balkenplandiagramm

Abbildung 6

Netzplantypen

Abbildung 7

Projektkostenplanung

Abbildung 8

Liquiditätsermittlung

Abbildung 9

Controlling-Regelkreis

Abbildung 10

Balkenplan mit Time-to-Completion

Abbildung 11

Termin-Trenddiagramm

Abbildung 12

90%-Syndrom

Abbildung 13

Das “Magische Dreieck” des Projektmanagements

1. Zunehmende Bedeutung von Projekten

In Zeiten der Globalisierung und dem damit verbundenen Kosten- und Wettbewerbs-druck hat sich die Notwendigkeit für Unternehmen, Profite zu erwirtschaften, deutlich verschärft. Durch die weltweite Verflechtung, das die Produktion in den Billiglohnländern ermöglicht, sind Unternehmen einerseits zwar in der Lage, immer günstiger zu produzieren. Andererseits verlangen Kunden nach immer anspruchsvollerer Qualität, Produkte müssen zunehmend schneller geliefert werden. Steigender Termindruck bei den Unternehmen ist nur eine Folge. Auch was Komplexität und Anspruch an die betriebliche Umwelt anbelangt, ist in den letzten Jahren eine massive Zunahme zu verzeichnen.¹

Um diesen neuen An- bzw. Herausforderungen weiterhin gerecht werden zu können, verlangt es nach neuen Strukturen und Organisationen in den Unternehmen, die in der Lage sind, schnell und flexibel Entscheidungen treffen zu können. Die Interaktion und Kommunikation innerhalb eines Unternehmens muss effizienter gestaltet werden, will man die Veränderungen im Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich meistern.

So haben sich im Laufe der Zeit in den Unternehmen verstärkt Arbeitsgruppen gebildet, die losgelöst von den Routine-Aufgaben spezielle Aufträge bearbeiten. Heutzutage findet sich wohl kaum mehr ein Unternehmen, dass nicht in irgendeiner Form in Projektarbeit verwickelt ist. Damit steigt auch der Anspruch an das Management, Projekte effizient und erfolgreich zu steuern.

Für die ordnungsgemäße Abwicklung solcher Projekte ist das Projektcontrolling zusammen mit dem Projektmanagement zuständig.

Die folgende Arbeit gewährt einen Einblick in die Grundlagen des Projektcontrolling, dessen Aufgaben, die zur Verfügung stehenden Instrumente und deren praktische Anwendung.

2. Grundlagen

Bevor im Folgenden konkret die Bewertung und Auswahl von Projekten und speziell die einzelnen Lebensphasen eines Projektes detailliert erläutert werden, ist es zunächst einmal unerlässlich, sich die theoretischen Grundlagen über die Begrifflichkeiten zu verschaffen. Was genau indiziert der Terminus Projektcontrolling, welche Aufgaben bedient Projektcontrolling und wie ist es in die Struktur eines Unternehmens eingegliedert?

2.1 Begriffsklärungen

Das Wort Projektcontrolling setzt sich zusammen aus den Wörtern Projekt und Controlling.

Der Begriff Projekt leitet sich aus dem lateinischen Partizip „proiectum“ ab und bedeutet in unserem Sprachgebrauch etwa soviel wie Plan, Vorhaben oder Absicht.² Ein Projekt stellt somit ein Vorhaben dar, „...das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.³ Beispiele für solche Restriktionen sind zeitliche, finanzielle oder personelle Einschränkungen, genauso wie Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, die Zielvorgabe selbst oder auch projektspezifische Organisationen.⁴ Witt erweitert diese Abgrenzungskriterien in der Praxis noch um die Begriffe der Risikotreibung und der Bedeutung für das Gesamtunternehmen.⁵ Er löst sich somit ein Stück weit vom reinen Einzelprojekt und hat mehr den Stellenwert für das ganze Unternehmen im Auge.

Des Weiteren lässt sich bei nahezu allen Autoren das Merkmal des einmaligen Vorhabens in Bezug auf Projekte festmachen. Ähnlichkeiten, Überschneidungen und Wiederholungen sind dabei zwar nicht ausgeschlossen, im Wesentlichen jedoch weist ein Projekt einen einmaligen Charakter auf.⁶

In der Praxis stellen somit bezogen auf ein Unternehmen die verschiedensten Vor-gänge wie z.B. der Bau einer neuen Anlage, das Erstellen einer Bilanz, die Entwick-lung einer neuen Software, die Einführung von Organisationsänderungen usw. jeder Vorgang für sich ein eigenes Projekt dar.

Controlling hingegen „. .ist. .ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert (im Original kursiv gedruckt) und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.⁷

Diese Steuerungs- bzw. Koordinationsfunktion bei Projekten wird durch das Projektmanagement vollzogen. Projektmanagement gemäß der DIN 69901 wird als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben (im Original fett gedruckt), -organisation, - techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes“⁸ definiert. Somit ist das Projektmanagement für die sachgemäße Planung, Steuerung, Koordination und letzt-endlich auch für die Realisierung von Projekten zuständig.

Demnach ist Projektmanagement als eine Art Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, dass die vielen sich gegenseitig beeinflussenden Projektelemente zu einem festen Zeitpunkt zusammenführt.⁹

Für die ordnungsgemäße Abwicklung eines Projektes durch das Projektmanage-ment ist das Projektcontrolling zuständig. Es beschreibt die „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“.¹⁰

Anders ausgedrückt gleicht das Projektcontrolling einer Art Regelkreis, der das Erreichen der Projektziele sichert durch: Soll-Ist-Vergleiche, Ermitteln von Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmeplanung und Kontrolle der Durchführung.¹¹

Eine andere Unterteilung des Begriffs Projektcontrolling, eine vom Inhalt jedoch ähnliche Definition nehmen Horváth und Reichmann vor. Betrachtet man nur das einzelne Projekt für sich, so umfasst Projektcontrolling im engen Sinne „alle Aktivitäten und Maßnahmen konzeptioneller, informatorischer, koordinatorischer und methodentechnischer Art (...) zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle der Einzelprojekte in allen Projektphasen hinsichtlich ihrer technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Sachverhalte“.¹²

Der Begriff des Projektcontrolling im weiten Sinne erweitert sich dann um die projektübergreifenden und gesamtunternehmensintegrativen Führungsaufgaben, die zu einer Verbesserung der projektbezogenen Entscheidungsqualität beitragen sollen.¹³ Der Aspekt der unternehmensweiten Vernetzung mehrerer Projekte unter Berücksichtigung des Gesamtunternehmens durch gezielte Führung soll somit zur einer Optimierung des einzelnen Projektes führen.

Anhand der unterschiedlichen Auslegungen bei dem Begriff Projektcontrolling wird deutlich, dass keine allgemeingültige Universaldefinition existiert. Die einzelnen Autoren setzen bei der Definition unterschiedliche Schwerpunkte. Trotz verschiedener Varianten und Ausführungen bleibt der Kern bzw. die Zentralaufgabe des Projektcontrollings jedoch bestehen.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass Projektcontrolling für sämtliche Vorgänge zur richtigen Auswahl, zur Planung, Überwachung und Steuerung, zur letztendlichen Realisation und zu einer anschließenden Nachbetrachtung bzw. Bewertung eines Projektes zuständig ist.

2.2 Stellung des Projektcontrolling

Um zu verstehen, wie das Projektcontrolling neben dem normalen Unternehmenscontrolling und dem Projektmanagement in die Unternehmensstruktur eingegliedert ist, macht es Sinn, die Stellung des Projektcontrolling näher zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Stellung des Projektcontrolling¹⁴

Fiedler macht in Abb.1 sehr anschaulich deutlich, dass das Projektcontrolling eine Schaltstelle zwischen Projektmanagement und dem Unternehmenscontrolling ein-nimmt. Dadurch wird die Verbindung auf der einen Seite der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes effektiv mit der anderen Seite, der des Unternehmenscontrolling verbunden. Aufgrund der teilweise beträchtlichen Aus-wirkung der Daten und Zahlen des einzelnen Projekts auf den Gesamterfolg des Unternehmens ist dieser Übergang unentbehrlich. Somit kann Projektcontrolling als eine Spezialfunktion des Unternehmenscontrolling neben z.B. Personal-, Logistik-, Finanzcontrolling und weiteren gesehen werden.¹⁵

Nehmen ein oder mehrere Projekte einen großen zeitlichen, finanziellen oder personellen Umfang in Anspruch macht es Sinn, eine eigenständige
Organisationsform für einen Zeitraum oder länger zu bilden.¹⁶ Ebenso wenn das Projekt einen enormen Einfluss auf das Gesamtunternehmen besitzt.

„Anzustreben ist ein Controlling, das in der Lage ist, das Projekt unabhängig von betrieblichen Grenzen (Abteilungen, Bereiche) und unabhängig von Hierarchien über die gesamte Projektdauer zu begleiten“.¹⁷

Dieses Zitat verdeutlicht einmal mehr, dass ab einer gewissen Größenordnung ein unabhängiges und eigenständiges Projektcontrolling für das Gesamtunternehmen unerlässlich ist.

Ein solch umfassendes Projektcontrolling sollte in der Praxis besonders in projekt-lastig tätigen Unternehmen implementiert werden, für die Projektarbeit das Kernstück der Arbeit darstellt. Beispiele dafür in der Praxis sind Unternehmen besonders aus der Software- und IT- Entwicklungsbranche, ebenso wie Unternehmen im Anlagebau. Aber natürlich auch Unternehmen mit Beratungsdienstleistungsfunktionen.¹⁸

2.3 Aufgaben des Projektcontrolling

Nachdem nun ein Überblick über die Begrifflichkeiten und über die Stellung des Projektcontrolling gegeben wurde, lohnt es sich, auf die eigentlichen Aufgaben des Projektcontrolling einzugehen.

Wie sich bereits herauskristallisiert hat besteht die zentrale Aufgabe des Projektcontrolling in der Unterstützung der Projektleitung im Rahmen des Projektmanagements. Dazu gehört eine zweckdienliche und effektive Gestaltung derjenigen Prozesse und Strukturen, die eine reibungslose Projektabwicklung ermöglichen.¹⁹

Dazu unterscheidet man in die Bereiche Einzelprojektcontrolling (EPC), Multiprojekt-controlling (MPC) und strategisches Projektcontrolling.

Beim Einzelprojektcontrolling geht es um eine erfolgreiche Unterstützung des Projektmanagements hinsichtlich der Aspekte Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit. Das EPC ist kalenderunabhängig, was soviel bedeutet wie dass es auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen ist.²⁰ Die Beurteilung und Lenkung des Projektes in seiner technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Entwicklung stehen im Vordergrund.²¹ Dies kann einerseits durch aktiven Eingriff in das Management der einzelnen Projektphasen geschehen, indem man versucht, z. B.

Fehlentwicklungen bereits in der Projektvorbereitung zu verhindern.²² Andererseits stehen Instrumente zur Verfügung, um die erforderlichen Vergleiche zur Beurteilung und Gegensteuerung nach der jeweiligen Projektphase durchzuführen.

Eine steigende Anzahl von Projekten bzw. projektähnlichen Aufgaben führte zwangsläufig zu einer zunehmend parallel laufenden Abwicklung von Projekten.²³

Im Gegensatz zum EPC werden beim Multiprojektcontrolling mehrere Projekte mit unterschiedlichen Startterminen und Aufteilung in verschiedenen Phasen zusammen-gefasst betrachtet. Wirtschaftlich gesehen stehen hierbei die gesamthaften Auswirkungen der Kosten, Leistungen und Ergebnisse aller Projekte gleichermaßen im Vordergrund.²⁴ Es geht primär um die Etablierung eines effektiven Steuermecha-nismus, der die zur Verfügung stehenden Ressourcen unter den Projekten aufteilt und sinnvoll steuert.²⁵

Somit sind die Aufgaben beim EPC natürlich wesentlich einfacher und klarer vorgegeben, während es beim MPC zu häufigen Komplikationen kommen kann. Aufgrund der Einbeziehung mehrerer Projekte entstehen leicht Intransparenzen, unsaubere Trennungen und Verdichtungen hinsichtlich der Kosten, entstandener Leistungen oder bei der eindeutigen Abbildung der Ergebnisse.

Die Aufgaben des Projektcontrolling beziehen sich jedoch nicht nur in Form von EPC bzw. MPC auf das rein operative Geschäft, also die unmittelbare Unterstützung des Projektmanagements. Vielmehr wird in Form von strategischem Projektcontrolling auch auf das Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zu einer effektiven Projektbewertung und Projektauswahl abgezielt. Diese Form wird im anschließenden Kapitel detailliert beschrieben.

3. Auswahl und Bewertung von Projekten

In vielen Organisationen erleben wir heutzutage einen „Projekt-Boom“. Viele Aufgabenstellungen, die nicht zur alltäglichen Arbeitsroutine gehören, und bereits kleinste Problemstellungen werden kurzerhand zu Projekten hochstilisiert.²⁶ Die Ursache liegt in der Überforderung und dem Missmanagement von Führungskräften. So werden problematische und unangenehme Aufgabenstellungen leichtfertig an ein eigenständiges Projektteam übergeben. Dass es hierbei leicht zu einer Ausschöpfung der vorhandenen Ressourcen und zu Überschneidungen aufgrund der Vielzahl von Projekten und deren unsachgemäßer Planung kommen kann, liegt auf der Hand.

Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es unbedingt notwendig, eine Vorauswahl aus den Projekten zu treffen. Aus dieser Vorauswahl werden dann Aussagen über die Wichtigkeit bzw. die Priorität der einzelnen Projekte abgeleitet, um sicherzugehen, dass wirklich nur die tatsächlich wichtigen Aufgaben angegangen werden.²⁷

Für diese effektive Form von Projektbewertung und Projektauswahl nutzt das Unternehmen das strategische Projektcontrolling.

Zentrale Grundlage für die strategische Projektsteuerung sind die wesentlichen Unternehmensziele, die somit wichtige Entscheidungskriterien für die Projekte liefern. Natürlich müssen die mit den Projekten verfolgten Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, um den Erfolg sowohl des einzelnen Projektes als auch der Unternehmung langfristig zu sichern.²⁸ So stellt ein Unternehmen, das das Hauptziel Kostensenkung hat, ein Projekt sicherlich in ein anderes Licht, als ein Unternehmen, dem es um rasche Expansion geht.

Diesbezüglich ist in der Praxis darauf zu achten, dass bei der Beurteilung der Projekte die betroffenen Bereiche miteinbezogen werden. Dadurch kann eine wirksame und reibungslose Umsetzung erleichtert und gleichzeitig eine höhere Akzeptanz erreicht werden.²⁹

Im Folgenden werden die wichtigsten und effektivsten Instrumente seitens des Projektcontrollings zur Bewertung und Auswahl von Projekten vorgestellt.

[...]

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¹ Vgl. Kuster, Jürg/ Huber, Eugen/ Lippmann, Robert et al.: Handbuch Projektmanagement, Berlin-Heidelberg 2006, S.3

² Vgl. Zimmermann, Stark, Rieck: Projektplanung, Heidelberg 2006, S.2

³ DIN: DIN 69 901, Projektmanagement, Berlin 1980

⁴ Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 3. Auflage, München-Wien 1995, S.17

⁵ Vgl. Witt, F.-J.: Controllinglexikon, München 2002, S.656

⁶ Vgl. Zimmermann, Stark, Rieck: a.a.O., S.3

⁷ Horváth, P.: Controlling, 5. Auflage, München 1994, S.144

⁸ DIN: DIN 69 901, Projektmanagement, Berlin 1980

⁹ Vgl. Litke, H.-D.: a.a.O., S.19

¹⁰ Kuster, Jürg/ Huber, Eugen/ Lippmann, Robert et al.: a.a.O., S.154

¹¹ Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 3.Auflage, Wiesbaden 2005, S.11

¹² Horváth, P., Reichmann, T.: Vahlens Großes Controlling Lexikon, 2.Auflage, München 2003, S.593

¹³ Vgl. ebenda, S.593

¹⁴ Fiedler, R.: a.a.O., S.12

¹⁵ Vgl. ebenda, S.11

¹⁶ Vgl. Becker, J.: „Projektcontrolling“, S.5, Zugriff am 28.04.2008 unter:
http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Toolbox/ref002.htm

¹⁷ Ebenda. S.5, wiederum zitiert nach Spremann, K., Zur, E.: Controlling, Wiesbaden 1992, S.446

¹⁸ Horváth, P., Reichmann, T.: a.a.O., S.593

¹⁹ Vgl. Fiedler, R.: a.a.O., S.11

²⁰ Vgl. ebenda, S.12

²¹ Vgl. Studenten- /Karriere- / Wissensportal Unister, ohne Verfasser, Zugriff am 27.04.2008 unter: http:// classic.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/ausgabe_stichwort6119_131.html

²² Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9. Auflage, Ulm 2002, S.408-409

²³ Vgl. Litke, H.-D.: a.a.O., S.86

²⁴ Vgl. Studenten- /Karriere- / Wissensportal Unister, ohne Verfasser, a.a.O.

²⁵ Vgl. Litke, H.-D.: a.a.O., S.86

²⁶ Vgl. Kuster, Jürg/ Huber, Eugen/ Lippmann, Robert et al.: a.a.O.; S.29

²⁷ Vgl. ebenda, S.155

²⁸ Vgl. Fiedler, R.: a.a.O., S.26

²⁹ Vgl. ebenda, S.28