Steuerung und Kontrolle

Inhaltsverzeichnis

I. Abbkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorbemerkung zu impliziten und expliziten Aussagen

3. Grundlegende Muster
3.1 Bilder
3.2 Das Paradigma der BSC
3.3 Kennzahlen

4. Organisationsverständnis
4.1 Zusammenhang von Organisations- und Führungsverständnis

5. Führungsverständnis
5.1 Implizite Ideen und Vorstellungen
5.2 Explizite Aussagen

6. Reduktion der Komplexität und ihre Folgen

7. Was sich Praktiker von der BSC versprechen

8. Schluss

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Wer in verantwortlicher Position mit der Führung von Menschen in Organisationen und Unternehmen betraut ist, hat sich nicht zwangsläufig systematisch oder wissenschaftlich mit Fragen der Führung und der Organisation befasst. Aber auch ohne sich mit den Paradigmen, unter denen Führung vollzogen wird, oder mit ihrem Begriff im Rahmen eines Studiums oder wissenschaftlicher Tätigkeit auseinander gesetzt zu haben, handelt jeder, der in einer entsprechenden Position tätig ist, und hat daher eine ganz praktische Not(wendigkeit), dieses Handeln zu strukturieren, ihm Sinn zu verleihen, es je nach Lage auch zu legitimieren. Diese Funktionen werden auch von Bildern und – vortheoretischen – Vorstellungen erfüllt, die zugleich auch als dessen Grundlage im Handeln reproduziert werden, es bestimmen.

Paradigmen, Vorstellungen, Metaphern, Mythen und Legitimationen gibt es im Kontext von Führung und Organisation ebenso viele, wie theoretische Ansätze, ihre Begriffe wissenschaftlich zu bestimmen^[1] und auch dort, wo nicht der Begriff selbst explizit zum Gegenstand gemacht wird, sondern wo es um die Methoden und Instrumente geht, mit denen Führungsverantwortliche ans Werk gehen, werden Führungsvorstellungen implizit mitgeliefert: Managementinstrumente und –systeme folgen, bedienen oder begründen neu die Paradigmen, unter denen Führung betrachtet und praktiziert wird.

In der vorliegenden Hausarbeit soll der Frage nachgegangen werden, welche Paradigmen, Vorstellungen und Bilder einem vergleichsweise neuen und viel diskutierten Konzept zugrunde liegen, der Balanced Scorecard (BSC). Kaplan und Norton, die geistigen Väter der BSC, hatten sie Anfang der 1990er Jahre zunächst als ein Instrument des Performance-Measurement entwickelt, das in der Lage sein sollte, nicht nur im Nachhinein harte finanziellen Erfolgsgrößen zu messen, sondern auch immaterielle Vermögenswerte als Erfolgstreiber im Vorfeld einzubeziehen^[2]. Später wurde die BSC verstanden und angepriesen als Führungssystem, neuer Meilenstein der Führungskonzepte^[3] und schließlich universelles Managementsystem^[4], welches die Fokussierung der Organisation auf die Unternehmensstrategie erlaubt.

Diese Hausarbeit nähert sich ihrem Gegenstand auf theoretische Art und Weise und bezieht sich sowohl auf die Darstellung der BSC in Werken von Kaplan und Norton und wesentlicher Vertreter dieses Ansatzes in Deutschland, als auch auf die Rezeption in Artikeln einschlägiger Fachzeitschriften, insbesondere aus dem Non-Profit-Sektor. Dabei kann im Rahmen einer Hausarbeit nicht annähernd der Fülle insbesondere der in den letzten Jahren erschienenen Literatur zum Thema BSC Rechnung getragen werden. Was allerdings versucht werden soll, ist der Nachvollzug und die kritische Auseinandersetzung mit der BSC im Sinne der Fragestellung. Die grundlegende Kenntnis der BSC wird dabei vorausgesetzt, es sollen also nicht ein weiteres Mal ihre Grundideen, ihr Aufbau und ihre praktische Anwendung systematisch dargestellt und gewürdigt werden, sondern nur die für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit relevanten Aspekte behandelt werden. Dabei kommt die Praxis der Führung von Organisationen mit den sich in ihr stellenden Problemen und Anforderungen als Bewährungsfeld der BSC zu Wort. Denn bei Praktikern, so scheint es, genießt die BSC einige Popularität, trifft also offensichtlich ein Bedürfnis.^[5] Auch darauf soll näher eingegangen werden, um schließlich zu umreißen, welche praktischen Implikationen und Folgen sich aus den herausgearbeiteten Paradigmen, Vorstellungen und Bildern ergeben können, die der BSC zugrunde liegen.

2. Vorbemerkung zu impliziten und expliziten Aussagen

Explizit theoretische Aussagen, welche ihren Gegenstand in einen Zusammenhang von Thesen, Begründungen und Erklärungen stellen und systematisch untersuchen, finden sich in der Literatur der Vertreter der BSC wenig. Das liegt am Selbstverständnis der BSC als das eines Instruments, eines Systems - wobei eben System nicht als Theoriegebäude verstanden wird, sondern als Einheit unterschiedlicher Steuerungselemente^[6] - oder einer Methode: Aussagen zur Anwendung und Anleitungen zur Umsetzung, wie sie im Rahmen von Methoden getroffen werden, sind zunächst keine theoretischen Aussagen, sondern zielen unmittelbar auf die Praxis.

Dennoch lässt sich ein expliziter theoretischer Gehalt der BSC festhalten, der hier wie folgt zusammengefasst sei: Unternehmen und Organisationen benötigen Strategien und sind umso erfolgreicher, je genauer sie durch ihre Führung auf strategische Ziele ausgerichtet sind. Ein wesentlicher Mangel in der Unternehmensführung liegt in der nicht oder nur unvollkommen vorhandenen Umsetzung in der Regel durchaus vorliegender Strategien in die Praxis. Die BSC ist ein Instrument der Operationalisierung der strategischen Ziele im Unternehmensalltag, ihr Einsatz bewirkt eine Ausrichtung der gesamten Organisation auf strategische Zielsetzungen, wobei unterschiedliche Perspektiven zur Geltung kommen, die es ermöglichen, mit Hilfe von Kennzahlen nicht nur den Erfolg im Nachhinein festzustellen, sondern Erfolgstreiber zu identifizieren und zu steuern, indem Ursache- und Wirkungsketten hergestellt werden. Für die Umsetzung der BSC ist die Einbeziehung der Mitarbeiter und ein entsprechender Führungsstil eine notwendige Voraussetzung.^[7]

Mit dem theoretischen Gehalt der BSC befassen sich u.a. Graf^[8], Fischbach^[9], Ahn^[10]. Von Interesse im Sinne der Fragestellung dieser Arbeit sind insbesondere die expliziten Aussagen über Organisation und Führung. Diesen und den implizit mitgelieferten Bilder und Vorstellungen in der BSC-Literatur, deren Aussagekraft womöglich größer ist, sind die folgenden Abschnitte gewidmet sind. Im Näheren wird zu klären sein, welches Verständnis von Organisation und Führung im Kontext der BSC transportiert wird.

3. Grundlegende Muster

3.1 Bilder

Die im Kontext der BSC vermittelten Bilder enthalten meiner Auffassung nach die komprimierte Fassung ihres Verständnisses von Führung und Organisation, sie bilden sozusagen den vortheoretischen, impliziten Kern.^[11] In der Literatur zur BSC häufiger vorzufinden ist das von Kaplan und Norton selbst eingeführte Bild des Cockpits.^[12] Poniewaz bemüht darüber hinaus das Bild des Schiffs, das den „Zielhafen“ erreicht.^[13] Schmidt und Friedag verwenden zudem das Bild des strategischen Hauses^[14] Letztlich ist auch der Begriff der Steuerung - Kaplan und Norton führen das Bild weiter, indem sie von Stellhebeln der Steuerung^[15] sprechen - selbst schon eine Metapher, ebenso wie das im Kontext der BSC sehr häufig benutzte Wortbild Instrument.

Die Herkunft aus dem Bereich der Technik ist den im Kontext der BSC verwendeten Bildern gemeinsam, mit denen das Ideal der Steuerung unmittelbar zum Ausdruck gebracht wird. Impliziert ist dabei zum einen ein Verständnis von Organisation als Maschine, das gekennzeichnet ist von der Annahme steuerbarer Ursache-Wirkungs-Beziehungen, deren Organisierung und Verknüpfung zu präzisen und verlässlichen Resultaten führt.^[16]

Das Bild vom Cockpit suggeriert zudem eine zentrale Steuerungseinheit, welche, mit den notwendigen Instrumenten ausgestattet, in der Lage ist, die Maschine Unternehmen vollständig zu überblicken. Dazu schreibt Neuberger:

„Instrumente wie die Balanced Scorecard nähren die Phantasie im Cockpit des Top-Managements ließe sich auf einem übersichtlichen Instrumentendisplay der aktuelle Ist-Zustand des Unternehmens visualisieren.“^[17] Mit der Visualisierung einher geht der zentrale Überblick und die Vorstellung der umfassenden Steuerung.

Merchel befasst sich in Anlehnung an Morgan mit den verschiedenen Bildern von Organisation und gibt Auskunft über die Implikationen der jeweiligen Bilder und somit auch über ihre „blinden Flecken“.^[18] Bilder lassen auf eine bestimmte Denkungsart, ein Grundmuster schließen, das eine Fokussierung auf bestimmte Aspekte der Realität nach sich zieht. So entgeht dem hier der BSC unterstellten Maschinenbild die Erkenntnis der Organisation als politisches Gebilde (Organisation als politisches System) ebenso wie die komplizierten Abläufe der Passung zwischen Organisation und Umwelt (Organisation als Organismus), die zentrale Bedeutung von Werten, Ritualen und normativen Ausrichtungen (Organisation als Kultur) und der Aspekt der Lernfähigkeit, aber auch –bedürftigkeit (Organisation als Gehirn). Der letztgenannte Aspekt wird zwar im Rahmen der BSC explizit behandelt, stellt doch die Lern- und Entwicklungsperspektive eines ihrer zentralen Konstruktionsmomente dar. Dabei wird jedoch der Interpretationsrahmen der technischen Bilder meiner Auffassung nach nicht verlassen. Dazu wird im Abschnitt über Kennzahlen noch zu sprechen sein. Zunächst sollen aber die Vorstellungen von Führung und Organisation im Kontext der BSC unter einem weiteren Gesichtspunkt erörtert werden. Dazu möchte ich mich im folgenden Abschnitt mit dem zentralen Paradigma der BSC befassen.

3.2. Das Paradigma der BSC

Nach Drucker sind Paradigmen grundlegende Ansätze, Denkmuster, unter denen eine Disziplin ihre Wirklichkeitsinterpretation vornimmt. Sie bestimmen sowohl den betrachteten Ausschnitt der Realität, als auch den spezifischen Blickwinkel, das Wie, unter dem die Erscheinungen der Wirklichkeit erklärt werden.^[19] Damit ist zugleich auch vorbestimmt, welche Teile des zu erklärenden Gegenstandes nicht in den Blick genommen werden.^[20]

Paradigma im Sinne von zugrunde liegendem Denkmuster der BSC ist der Gedanke der Steuerung und Kontrolle von Organisation seitens der Führung durch Reduktion von Komplexität.^[21] Seiner Genese nach entstammt dieses Paradigma meiner Auffassung nach den Anforderungen, die sich aus der Managementpraxis ergeben, wird also der theoretische Blickwinkel und die ihm folgende Interpretation der Wirklichkeit wesentlich von den in letzterer herrschenden Gegebenheiten bestimmt. Eine Unterstützung dieser Ansicht findet sich bei Merchel,^[22] der feststellt, dass im Kontext der Leitung in der Sozialen Arbeit auf der pragmatischen Ebene das mechanistische Organisationsverständnis vorherrscht und zwar entgegen allen Konjunkturen systemtheoretischer Denkansätze im ideologischen Bereich. Darauf soll in einem späteren Abschnitt näher eingegangen werden.

[...]

^[1] Neuberger (2002) gibt eine ausführliche Darstellung sowohl der wissenschaftlichen Theorien, als auch der Bildern, Mythen, Vorstellungen und Metaphern der Führung.

^[2] Vgl. Kaplan (2001), S. VIII.

^[3] Vgl. Kaplan (2001), S. VII.

^[4] Vgl. Friedag (2005), S. 2ff., Schmidt, W. (2002), S. 8.

^[5] Die Zahl der Veröffentlichungen, insbesondere mit praktischer Ambition, ist geradezu unüberschaubar. Eine umfangreiche Liste deutschsprachiger Literatur zur BSC findet sich im Internet auf der Website von Friedag und Schmidt unter www.scorecard.de. Sie umfasst derzeit über 320 Titel. In zahlreichen Fachzeitschriften aus dem Bereich NPO und öffentliche Verwaltung wird die BSC diskutiert und oft genug gepriesen als „Wunderwaffe“ der Führung. Vgl. dazu z.B. das Konzeptheft der BFS: Koch (2004)

^[6] Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 21ff.

^[7] Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 1ff. und 2001, S. 8 ff. und 22ff., Friedag /Schmidt 2004, S. 91ff., Fischbach 2004, S. 16ff.

^[8] Vgl. Graf 2003, S. 168ff.

^[9] Vgl. Fischbach 2003, S. 68ff.

^[10] Vgl. Ahn 2005, S. 122ff.

^[11] Vgl. Merchel 2004, S. 29

^[12] Vgl. z.B. Kaplan/Norton 1997, S.1, Horváth 2000, S. 7, Neuberger 2002, S. 606.

^[13] Vgl. Poniewaz 2003, S. 13 (Heft 4)

^[14] Vgl. Friedag/Schmidt 2004, S. 197

^[15] Vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 307.

^[16] Vgl. Merchel 2004, S. 16f.

^[17] Neuberger 2002, S. 606

^[18] Vgl. Merchel 2004, S. 29f.

^[19] Vgl. Drucker 1999, S. 13ff.

^[20] Vgl.Pfeiffer 2001, S. 8ff.

^[21] Vgl. z.B. Friedag/Schmidt 2004, S. 283ff., Kaplan/Norton 2001, S. 8ff., Schröder 2000, Herrmann 2002, Poniewaz 2003

^[22] Vgl. Merchel 2004, S. 22. Vgl. dazu auch Servatius 2004, S. 37f., der Ähnliches für das obere Management in der Privatwirtschaft feststellt.